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深圳人力資源管理師培訓(xùn)教育聯(lián)展網(wǎng)，深圳人力資源培訓(xùn)更多資料與課程/kc1420/內(nèi)容提要一、人本管理的時(shí)代背景二、管理、人本管理、心理管理與心理契約三、人性假設(shè)與組織管理方式的選擇四、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力五、管理層、激勵(lì)與約束六、企業(yè)人本管理忠告七、績(jī)效考核一、人本管理的時(shí)代背景現(xiàn)代管理總趨勢(shì)：人性化、科學(xué)化、定量化理念層面：更重視人的因素操作層面：更崇尚科學(xué)化、定量化高科技改變了人自身提高了人的主體地位激活了自我實(shí)現(xiàn)的心理動(dòng)力 1、給了人更多的自由時(shí)間 2、為人的發(fā)展提供了更好的條件 3、提高了人的能力 4、促進(jìn)了人的個(gè)性發(fā)展 5、增強(qiáng)了人們自我實(shí)現(xiàn)的需要 6、提高了勞動(dòng)者的地位 7、改變了人的觀念意識(shí)8、改變了人的思維方式高科技改變了企業(yè)資源配置方式高科技企業(yè)由資本密集型向知識(shí)密集型轉(zhuǎn)化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)：由過(guò)去以貨幣資本為基礎(chǔ)、以貨幣資本的所有者與經(jīng)營(yíng)者關(guān)系界定為中心，轉(zhuǎn)向人力資本與貨幣資本為基礎(chǔ)、以這兩種資本關(guān)系界定為中心人本管理要求以人力資本為中心配置資源新的法人治理結(jié)構(gòu)需要激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制兩個(gè)輪子一起轉(zhuǎn)動(dòng)（激勵(lì)機(jī)制保證人力資本的利益和地位，約束機(jī)制保證人力資本不侵占貨幣資 本的利益和地位）二、管理、人本管理、心理管理與心理契約管理：讓別人同自己一起工作并通過(guò)別人來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。人本管理：以人為本的管理，即從人性出發(fā)來(lái)分析、考察人在社會(huì)組織中的活動(dòng)，以人性為中心，按人性的基本狀況進(jìn)行管理，把人視為管理的主要對(duì)象及企業(yè)的最重要資源，通過(guò)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，是一種以促進(jìn)人自身自由、全面發(fā)展和持續(xù)完善為根本目的或最高目標(biāo)的管理理念與管理模式，其核心內(nèi)容是個(gè)體心理目標(biāo)結(jié)構(gòu)的發(fā)展與個(gè)性的完善。人本管理是一種組織管理思潮以人為本之中的“本”實(shí)際上是一種哲學(xué)意義上的“本位”、“根本”、“目的”之意，其理論源頭來(lái)自人本主義哲學(xué)。因此，人本管理是一種從哲學(xué)意義上產(chǎn)生的對(duì)組織管理本質(zhì)的新認(rèn)識(shí)。人本管理案例陳怡安教授：人本管理點(diǎn)亮人性的光輝；回歸生命的價(jià)值；共創(chuàng)繁榮和幸福?！叭肆Y源開發(fā)”是“人本管理”理論在企業(yè)中應(yīng)用的最高層次，開發(fā)重點(diǎn)在于對(duì)企業(yè)員工在企業(yè)服務(wù)期間的全過(guò)程的開發(fā)，即從員工進(jìn)入公司的招聘，培養(yǎng)到員工的激勵(lì)。從資本主義到人本主義：人性的回歸。從人本管理到能本管理：人性的滅失。摩托羅拉：“尊重員工權(quán)力計(jì)劃”老總、高管以與普通員工對(duì)話為樂(lè)惠普：“惠普之道”關(guān)懷和尊重每個(gè)人，承認(rèn)他們每個(gè)人的差異，尊重個(gè)人的尊嚴(yán)、成就和價(jià)值當(dāng)代西方企業(yè)人本管理發(fā)展新趨勢(shì)：個(gè)性化公司、彈性工作時(shí)間、彈性福利。心理管理 人力資源管理的根源和鑰匙心理管理以人的動(dòng)機(jī)、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織風(fēng)氣、組織結(jié)構(gòu)等心理因素為著眼點(diǎn)，通過(guò)運(yùn)用心理環(huán)境創(chuàng)造良好的心理環(huán)境，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。心理契約 組織人力資源管理的成功關(guān)鍵心理契約是一種企業(yè)與員工和諧同構(gòu)的心理秩序，一個(gè)充分發(fā)揮企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性與智慧的過(guò)程，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)所在。組織只有與員工達(dá)成心理契約，才能減少背叛，增加忠誠(chéng)。人性假設(shè)與管理方式的選擇人性假設(shè)就是人力資源哲學(xué)，是企業(yè)當(dāng)局對(duì)組織中人員世界觀、價(jià)值觀、方法論等要素的總體看法。人性假設(shè)決定管理模式，有什么樣的人性假設(shè)就有什么樣的管理模式。人力資源哲學(xué)是人力資源管理的思維基礎(chǔ)和起點(diǎn)。選擇怎樣的人性假設(shè)要看企業(yè)當(dāng)局素質(zhì)。三、人性假設(shè)理論與對(duì)應(yīng)管理模式時(shí)代、人物、人性假設(shè)、需求內(nèi)容、管理理論、管理模式選擇與關(guān)注重點(diǎn)2OS、泰勒、經(jīng)濟(jì)人、物質(zhì)需求、X理論、任務(wù)管理、 物（工作任務(wù)） 30S、梅約、社會(huì)人、社會(huì)心理需求 、人群關(guān)系理論、 參與理論、人（人際關(guān)系）50S 、麥格雷戈、自我實(shí)現(xiàn)的人、內(nèi)在精神需要、Y理論、民主管理、環(huán)境（情境權(quán)變）60S、薛恩等、復(fù)雜人、多重需要、超Y理論（應(yīng)變理論）、彈性管理、綜合因素。案例1梅約：霍桑實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)內(nèi)容：照明實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)論：1、人不僅是經(jīng)濟(jì)人，也是社會(huì)人，經(jīng)濟(jì)刺激 因素只是基礎(chǔ)，社會(huì)心理因素才是第一位的；2、生產(chǎn)績(jī)效取決于員工士氣，精神刺激比物質(zhì)刺激更能激發(fā)員工的工作熱情；3、非正式群體的存在；4、領(lǐng)導(dǎo)必須重視群體中的人際關(guān)系形態(tài)變化。案例2：某媒體：“泰勒制”管理引發(fā)消極怠工用“泰勒制”管理文化人激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的失衡全員消極怠工四、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)是影響他人、團(tuán)隊(duì)以達(dá)成組織目標(biāo)的能力，領(lǐng)導(dǎo)必須具備影響力和追隨者，追隨者愿意遵從領(lǐng)導(dǎo)者的意志和指揮，去執(zhí)行本不樂(lè)意接受的使命。領(lǐng)導(dǎo)不是領(lǐng)導(dǎo)力（LeaderLeadership）：判斷知識(shí)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)水準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)不是其身份（Leader），而是其所具備的領(lǐng)導(dǎo)力（ Leadership ）。蘇格拉底：管理者的一般原則1、管理者使下屬愿意服從其領(lǐng)導(dǎo)；2、管理者應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取同盟者和支持者；3、管理者應(yīng)有能力保持自己足夠的人力和物力。馬基雅維利：管理與領(lǐng)導(dǎo)4原則：1、 公眾認(rèn)可；2、 凝聚力；3、 統(tǒng)率力；4、 勵(lì)治圖存。領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論：強(qiáng)調(diào)先天特質(zhì)，失敗的理論；行為理論：強(qiáng)調(diào)后天教育 俄亥俄模式（俄亥俄大學(xué)） 密西根模型（密西根大學(xué)） 管理坐標(biāo)理論（布萊克、莫頓）權(quán)變理論：強(qiáng)調(diào)情景因素 專制民主模式（哈默爾奧爾根） 費(fèi)德勒權(quán)變模式（費(fèi)德勒） 情景領(lǐng)導(dǎo)理論（赫爾塞、布蘭查德） 領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論（喬治格雷恩） 路徑目標(biāo)理論（羅伯特豪斯）參與模型（維克多弗羅姆、菲力普雅頓）布萊克、莫頓：管理坐標(biāo)理論橫坐標(biāo)：關(guān)心生產(chǎn)；縱坐標(biāo)：關(guān)心員工（縱橫各9個(gè)數(shù)量級(jí)，共81個(gè)方格，代表81種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）。 坐標(biāo)值 領(lǐng)導(dǎo)類型 管理方式 管理績(jī)效（1，1） 無(wú)為而治式領(lǐng)導(dǎo) 無(wú)為而為式管理 最差（1，9） 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo) 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式管理 最差（9，1） 權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)威服從管理 較差（9，9） 團(tuán)隊(duì)管理型領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)管理 最好關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)論領(lǐng)導(dǎo)工作的核心：“關(guān)心工作”（工作取向、生產(chǎn)取向）和“關(guān)心人”（員工取向、關(guān)系取向）；在充分考慮了“人”、“工作”和“情境”變量后再選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式。案例：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與上行下效正一生物公司：以官場(chǎng)權(quán)謀管理“海歸”派，導(dǎo)致公司破產(chǎn)。彼得斯：革新型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該尊重員工，信任他人，他應(yīng)該是一個(gè)不斷地開發(fā)人類潛能的建筑師，他所能做的貢獻(xiàn)是使員工發(fā)現(xiàn)自己的偉大之處。帕特里克L湯森：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)才能，有一個(gè)非常好的定義，即它創(chuàng)造了一種環(huán)境，在這種環(huán)境下，其他人在完成工作的過(guò)程中能夠?qū)崿F(xiàn)自我。簡(jiǎn)而言之，好的領(lǐng)導(dǎo)能夠培養(yǎng)出其他領(lǐng)導(dǎo)。五、管理層與激勵(lì)人力資源與人力資本： 人力資源包括組織中的所有人；人力資本=技術(shù)創(chuàng)新者+職業(yè)經(jīng)理人（中、高級(jí)管理層）。激勵(lì)理論早期激勵(lì)理論：需要層次理論（馬斯諾）、X、Y理論（泰勒、麥格雷戈）、激勵(lì)保健理論（赫茨伯格）；近代激勵(lì)理論：ERG理論、三重需要理論、認(rèn)知評(píng)價(jià)理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強(qiáng)化理論、公平理論、期望理論、能力與機(jī)遇理論。馬斯諾：需要層次理論缺失性需要生存、安全；成長(zhǎng)性需要愛、尊嚴(yán)、自我實(shí)現(xiàn)赫茨伯格：激勵(lì)保健理論激勵(lì)保?。簝蓚€(gè)極端間的連續(xù)體；激勵(lì)因子與保健因子；為消除不滿，多提供保健因子，為使人滿意，多提供激勵(lì)因子。公平理論四向度比較公平感與滿意度：滿意來(lái)自于公平感不滿反應(yīng)：積極中性消極 積極反應(yīng)（合理化建議、參與改革、共度難關(guān)）； 中心反應(yīng)（邊緣化、辭職）； 消極反應(yīng)（ 抱怨、抵觸、曠工、遲到、怠工、出錯(cuò)率上升、破壞性行為、幸災(zāi)樂(lè)禍、撈一把就走）激勵(lì)機(jī)制基于激勵(lì)理論的激勵(lì)模式：目標(biāo)管理、行為矯正、參與管理、績(jī)效薪酬制、彈性福利制、雙軌薪酬制、彈性工作制、工作設(shè)計(jì)激勵(lì)體系（內(nèi)容）1、經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)或薪酬制度（崗位工資、年終獎(jiǎng)、期 權(quán)、職務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼、保險(xiǎn)產(chǎn)品）2、權(quán)利與地位激勵(lì)進(jìn)修與晉升、價(jià)值被肯定3、企業(yè)文化激勵(lì)（承認(rèn)差異、精神愉悅、鼓勵(lì)自我實(shí)現(xiàn)）約束機(jī)制制度約束、文化約束、道德約束、法律約束責(zé)、權(quán)、利合理匹配；激勵(lì)與制約平衡，以杜絕管理者侵權(quán)行為。激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制要兩個(gè)輪子一起轉(zhuǎn)動(dòng)：激勵(lì)機(jī)制保證人力資本的利益和地位，約束機(jī)制保證人力資本不侵占貨幣資本的利益和地位。案例（一）：失靈的金手銬有關(guān)研究人員調(diào)查世界1000個(gè)最大雇主中的150個(gè)首席執(zhí)行官發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀員工在回答離開企業(yè)的最主要原因時(shí)：51%是因?yàn)闆](méi)有進(jìn)步的機(jī)會(huì)，25%是缺乏被認(rèn)可，只有15%是因?yàn)殄X。心理學(xué)實(shí)驗(yàn)：主試讓實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組分別答10道問(wèn)題。對(duì)實(shí)驗(yàn)組說(shuō)10對(duì)7，不錯(cuò)；對(duì)對(duì)照組說(shuō)，10錯(cuò)7，差。再答10道題，實(shí)驗(yàn)組答得更好，對(duì)照組答得更差。王壘：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，真正的人本管理應(yīng)該是：尊重人的人格，肯定人的長(zhǎng)處，服務(wù)人的需要，開發(fā)人的潛能。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬：“工作的報(bào)酬就是工作本身”。案例（二）：給加西亞送信的人美阿爾伯特哈伯德：致加西亞的信 100多年前，美國(guó)與西班牙爆發(fā)戰(zhàn)爭(zhēng)，美國(guó)急需與盟軍首領(lǐng)巴西將軍加西亞取得聯(lián)系。但加西亞身在叢林，沒(méi)有人知道他的確切地址，無(wú)法帶信給他。陸軍中校羅文接過(guò)總統(tǒng)麥金萊交給的信，沒(méi)有問(wèn)一個(gè)字，獨(dú)自前往。3周過(guò)后，將信安全送到。職業(yè)經(jīng)理人的核心品質(zhì)：以榮譽(yù)相托，以責(zé)任相守，做忠實(shí)的“送信人”。關(guān)于人本管理的忠告（一）正確認(rèn)識(shí)人力資源管理：不僅僅是一種工作，它首先是一個(gè)理念、一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)和一種思潮。建構(gòu)完成的人力資源開發(fā)與管理體系：人力資源規(guī)劃、職務(wù)分析、人員招聘、績(jī)效考核與評(píng)估、薪酬設(shè)計(jì)與福利計(jì)劃、培訓(xùn)與開發(fā)、激勵(lì)、勞資關(guān)系。確定人力資源管理及其經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略資源地位。培育差異性企業(yè)文化，雇傭適合本企業(yè)文化的人。摩托羅拉總裁費(fèi)舍爾：公司企業(yè)文化和價(jià)值體系的延續(xù)，是公司的一把保護(hù)傘，我們就在這頂保護(hù)傘下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。維護(hù)這把傘是管理一家全球公司的最大挑戰(zhàn)。關(guān)于人本管理的忠告（二）快樂(lè)福利原則讓工作成為一種樂(lè)趣，讓工作體現(xiàn)人性的光輝，發(fā)自內(nèi)心地讓員工快樂(lè)！給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。摩托羅拉1992年的員工培訓(xùn)費(fèi)：公司營(yíng)業(yè)收入的1.5%，計(jì)2億美元；所有員工每年最少5天培訓(xùn)時(shí)間。雙軌制管理模式：泰勒制與人本管理。領(lǐng)導(dǎo)：發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，培育追隨者。員工：培育良好公民行為，成為“給加西亞送信的人”。讓人格與工作相匹配。忠誠(chéng)源于認(rèn)可重新理解忠誠(chéng)。走動(dòng)管理（Managing By Wandering Around, MBWA）親和與溝通?！白x”懂員工的心。七、績(jī)效考核績(jī)效評(píng)估的兩個(gè)心理學(xué)理論前提：歸因理論與認(rèn)知理論 。歸因理論：對(duì)行為原因的探究。共變?cè)瓌t：維納“內(nèi)因-外因、暫時(shí)-穩(wěn)定”歸因模型；剴利“三度歸因理論”（一致性、一貫性、特異性）。主要?dú)w因偏差：自我服務(wù)傾向（自利性偏差）。 認(rèn)知理論：對(duì)自我內(nèi)心、行為與對(duì)外界情境事物的感知。認(rèn)知錯(cuò)誤傾向：首因效應(yīng)與近因效應(yīng)；暈輪效應(yīng)、定勢(shì)效應(yīng)、社會(huì)刻板印象。歸因理論與認(rèn)知理論對(duì)績(jī)效考評(píng)的意義：溝通、 信任、公平、真實(shí)、準(zhǔn)確。 績(jī)效考評(píng)的基本目的傳統(tǒng)人事考核：以薪資分配的核定為中心目的?，F(xiàn)代人力資源考評(píng)：以人與組織的共同進(jìn)步為中心目的薪酬、選拔與晉升、能力開發(fā)與培訓(xùn)。構(gòu)建三大考評(píng)體系考評(píng)內(nèi)容定向工作成就、人際交往、思維水平、主動(dòng)性、決策力、專業(yè)知識(shí)、合作精神、客戶 凝聚力、質(zhì)量意識(shí)、組織業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)才能、適應(yīng)力與發(fā)展?jié)摿荚u(píng)步驟（流程）“三大步六小步”：三大步：設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)、員工工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)、考評(píng)反饋；六小步：明確界定員工工作、界定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、選擇和創(chuàng)建績(jī)效考評(píng)方法、對(duì)考評(píng)者和被考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)培訓(xùn)、實(shí)施績(jī)效考評(píng)、反饋面談。考評(píng)原則考評(píng)目標(biāo)必須是與工作相關(guān)的（考評(píng)效度）；考評(píng)目標(biāo)必須是可信的（考評(píng)信度）；考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)必須是具體化的；考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)必須是可測(cè)量的；考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)必須是可以達(dá)到的；考評(píng)方法可以根據(jù)考評(píng)目的不同而有所不同；考評(píng)制度和方法必須是雙方樂(lè)意接受的考評(píng)制度必須是公開的和開放的；考評(píng)要有明確的時(shí)間表；考評(píng)結(jié)果要有區(qū)分度；考評(píng)結(jié)果必須反饋；可能問(wèn)題缺乏標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)與工作無(wú)關(guān)；標(biāo)準(zhǔn)太高或太低；標(biāo)準(zhǔn)非標(biāo)準(zhǔn)化恒定化； 考評(píng)者錯(cuò)誤（居中趨勢(shì)、暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、個(gè)人偏見）；缺乏事先培訓(xùn)和事后反饋；不能很好地利用考評(píng)結(jié)果。15種常用考評(píng)方法圖解式考評(píng)法要素評(píng)語(yǔ)法等級(jí)評(píng)定法工作表現(xiàn)分布量表法強(qiáng)迫分布法對(duì)偶比較法關(guān)鍵事件法敘事量表法日記法固定行為評(píng)定法行為觀察量表迫選量表混合標(biāo)準(zhǔn)量表行為差別測(cè)評(píng)法目標(biāo)管理法考評(píng)量表示例（一）強(qiáng)迫分布法：將所有員工放在一個(gè)正態(tài)分布量表中（優(yōu)秀10%，良好20% ，合格40%， 較差20% ，最差10%）（正態(tài)分布圖）考評(píng)量表示例（二）行為觀察量表：步驟（1） 收集樣本事件；（2）確定考評(píng)維度；（3）將樣本事件按考評(píng)維度分類；（4）將被考評(píng)者按維度得分排序；（5）按排序結(jié)果確定工作績(jī)效。量表樣式（以一線流水工為例）樣本事件 優(yōu)秀 良好 合格 一般 較差出勤率 工作數(shù)量 工作質(zhì)量 安全生產(chǎn) 合作精神 360績(jī)效考評(píng)體系(360-Degree Appraisal System; Appraisal Development Plan,ADP）意義：變傳統(tǒng)單相自上而下考評(píng)為多個(gè)信息來(lái)源的考評(píng)。360績(jī)效考評(píng)=內(nèi)部考評(píng)（自我考評(píng)、直接上級(jí)考評(píng)、同事考評(píng)、下級(jí)考評(píng)）+外部考評(píng)（客戶考評(píng)）。財(cái)富1000強(qiáng)中接近90%的公司都采用360績(jī)效考評(píng)體系（視圖）360績(jī)效考評(píng)體系案 美國(guó)Black & Deacker 東半球公司引進(jìn)360績(jī)效考評(píng)體系例背景：全球最大的電動(dòng)機(jī)械、花園草坪電器生產(chǎn)商和供應(yīng)商。20世紀(jì)90年代對(duì)全世界6000多個(gè)知名品牌調(diào)查表明，Black & Deacker品牌知名度居美國(guó)第7位，歐洲第19位。迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力,其設(shè)在新加坡的Black & Deacker 東半球公司計(jì)劃從本部導(dǎo)入360績(jī)效考評(píng)體系。目標(biāo)管理法的困惑：Black & Deacker 在亞洲采用目標(biāo)管理法（Management By Objective MBO） 上司單獨(dú)會(huì)見每一位員工，共同討論下屬的工作表現(xiàn)，并一起為下屬制定來(lái)年的工作目標(biāo)。評(píng)估期間，上級(jí)要根據(jù)客觀認(rèn)同和公司會(huì)議安排制定出評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。上級(jí)每年至少要與下級(jí)開一次會(huì)，評(píng)估一下下屬的表現(xiàn)，并提供指導(dǎo)（東半球公司總裁貝爾蘭卡斯特）。推行360考評(píng)體系：文化沖突（西方人直率，東方人含蓄）引出爭(zhēng)議。最后的妥協(xié)：180新混合模式（本土化過(guò)程）。最后的建議1、 列舉公司現(xiàn)有所有的職位（崗位）類型；2、 對(duì)每一個(gè)職位（崗位）類型進(jìn)行工作分析，并提煉出該職位（崗位）必備的最關(guān)鍵的特質(zhì)行為（關(guān)鍵事件或樣本行為）；3、 以工作分析為基礎(chǔ)，確定工作標(biāo)準(zhǔn)、期望和考核標(biāo)準(zhǔn)；4、 根據(jù)企業(yè)文化審慎選擇考評(píng)方法，不可貪多求全，不可被動(dòng)模仿；5、 拿不定主意就善用專家；6、 績(jī)效考評(píng)不僅僅是人力資源部門的工作，而是公司所有管理者的乃至所有員工的事情，其他部門須給予配合；7、 考評(píng)人員須掌握相應(yīng)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、文化學(xué)、勞動(dòng)人事、法律等相關(guān)背景知識(shí)；8、 公司須在績(jī)效考核方面給予足夠的人、財(cái)、物支持；9、 考評(píng)者要做好心人但不要做老好人。 聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄蟻襖螅肄蒄螀螄膆蝕蚆螃羋蒂薂袂莁芅袀袁肀蒁螆?jiān)M芄螂袀蒞蕿蚈衿肅莂薄袈膇薇袃袇艿莀蝿羆莂薆蚅羅肁莈薁羅膄薄蕆羄莆莇裊羃肆螞螁羂膈蒅蚇羈芀蟻薃羀莂蒃袂肀肂芆螈聿膄蒂蚄肈芇芄薀肇肆蒀薆肆腿莃裊肅芁薈螁肄莃莁蚇肄肅薇薃膃膅荿袁膂羋薅螇膁莀莈蚃膀膀薃蠆螇節(jié)蒆薅螆莄