人力資源體系診斷報告-中國聯(lián)通PPT課件

明確定位、優(yōu)化體系、完善制度、提升能力組織與人力資源體系優(yōu)化診斷報告及概念方案為聯(lián)通新時訊開發(fā),管理咨詢有限公司2007年3月,目錄,主要觀點項目背景及研究方法聯(lián)通新時訊的定位分析聯(lián)通新時訊組織診斷及概念方案聯(lián)通新時訊人力資源體系診斷及概念方案,主要觀點,定位,新時訊明確定位為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運營載體和合作載體”，但轉(zhuǎn)型后的運作仍處于摸索和嘗試階段，需要新時訊管理層開拓思路，引進市場化機制所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)在運作方面存在交叉，造成業(yè)務(wù)定位不明朗，需要在業(yè)務(wù)層面理清與總部、省分公司、合作伙伴和用戶的關(guān)系自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式因業(yè)務(wù)特征、發(fā)展階段、合作伙伴和贏利模式不同而使新時訊業(yè)務(wù)運作模式復(fù)雜度高，需要配備相應(yīng)的團隊和相應(yīng)的組織模式推動業(yè)務(wù)增長,組織,新時訊沒有明確的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)落后于企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，需要開發(fā)與宣貫現(xiàn)有組織架構(gòu)不能支撐快速發(fā)展的需要，需要向準(zhǔn)事業(yè)部制改進部門職能設(shè)置不健全，現(xiàn)有部門運作明顯偏于基礎(chǔ)實施操作，欠缺專業(yè)化運作管理沒有明確規(guī)定的工作流程，流程設(shè)計和執(zhí)行環(huán)節(jié)均存在問題,人力資源,人力招聘缺乏有效的規(guī)劃和建設(shè)，處于被動與初始狀態(tài)，需要系統(tǒng)化和專業(yè)化改進薪酬體系已陳舊且不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，向綜合報酬體系轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)公平和競爭績效考核體系建設(shè)剛剛起步，激勵機制長期疏于建設(shè)，需要建立協(xié)力和效力培訓(xùn)體系不成系統(tǒng)，是人力資源管理的軟肋，需要常態(tài)化和專業(yè)化改進新的定位給員工的發(fā)展帶來機遇，但職業(yè)管理近乎空白，需要系統(tǒng)化和資源化提升,人員,新時訊人員隊伍的結(jié)構(gòu)失衡，人員能力不容樂觀是業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸環(huán)節(jié)，需要脫胎換骨和吐故納新,目錄,主要觀點項目背景及研究方法聯(lián)通新時訊的定位分析聯(lián)通新時訊組織診斷及概念方案聯(lián)通新時訊人力資源體系診斷及概念方案,項目目標(biāo),項目目標(biāo)中國聯(lián)通新時訊組織與人力資源體系優(yōu)化明確企業(yè)戰(zhàn)略定位和企業(yè)使命構(gòu)建靈活、創(chuàng)新、高效的組織結(jié)構(gòu)提出人力資源體系優(yōu)化方向和優(yōu)化策略,項目研究框架,模塊一：研究診斷（5周）,模塊二：體系優(yōu)化（4周）,1,2,項目設(shè)計,企業(yè)定位分析,組織結(jié)構(gòu)診斷,匯總分析,企業(yè)文化,聯(lián)通新時訊組織與人力資源體系優(yōu)化方案匯報,：中期/終期匯報會,聯(lián)通新時訊組織與人力資源體系診斷報告匯報,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,人力資源體系優(yōu)化,人力資源體系診斷,項目研究方法（1/3）,內(nèi)部員工定量研究,標(biāo)桿企業(yè)研究,外部行業(yè)信息研究,中國聯(lián)通新時訊組織與人力資源體系診斷分析,深度訪談,二手資料研究,聯(lián)通新時訊內(nèi)部資料研究,上海知識庫研究,員工問卷調(diào)研,現(xiàn)狀,期望,員工研討會,新時訊管理層,新時訊員工層,增值業(yè)務(wù)部,新時訊合作伙伴,項目研究方法（2/3）,項目研究方法（3/3）-對聯(lián)通新時訊內(nèi)部員工進行了問卷調(diào)研,問卷調(diào)研人員層級分布,數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部問卷調(diào)研樣本量：80個,問卷調(diào)研人員部門分布,為很好地借鑒國外運營商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、無線增值服務(wù)提供商和國內(nèi)運營商的實踐經(jīng)驗，項目組從不同角度確立了標(biāo)桿企業(yè)的研究對象,標(biāo)桿企業(yè),NTTDOCOMO,新浪/TOM/華友世紀(jì)/騰訊/中遠房地產(chǎn),中國移動卓望集團,i-mode的商務(wù)模式MasterSP成功關(guān)鍵因素,企業(yè)文化/成長歷程（重組/購并）組織模式以及演進/管理層更迭人力資源管理機制和人員狀況,運營商母子公司關(guān)系子公司定位以及演進子公司組織模式人力資源管理和人員狀況,主要借鑒方向,診斷框架,企業(yè)定位,業(yè)務(wù)定位,業(yè)務(wù)模式,定位分析,組織架構(gòu),部門職能,工作流程,薪酬,績效激勵,培訓(xùn),招聘,人員能力,人員結(jié)構(gòu),人力資源,組織,人力資源管理,職業(yè)發(fā)展,企業(yè)文化,組織與人力資源體系診斷,目錄,主要觀點項目背景及研究方法聯(lián)通新時訊的定位分析企業(yè)定位業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)模式聯(lián)通新時訊組織診斷及概念方案聯(lián)通新時訊人力資源體系診斷及概念方案,通過二手資料研究和內(nèi)部分析，對比標(biāo)桿企業(yè)，項目組從三個方面對聯(lián)通新時訊的定位進行分析，得出三個結(jié)論,方面,結(jié)論,企業(yè)定位,新時訊明確定位為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運營載體和合作載體”，但轉(zhuǎn)型后的運作仍處于摸索和嘗試階段，需要新時訊管理層開拓思路，引進市場化機制,業(yè)務(wù)定位,所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)在運作方面存在交叉，造成業(yè)務(wù)定位不明朗，需要在業(yè)務(wù)層面理清與總部、省分公司、合作伙伴和用戶的關(guān)系,業(yè)務(wù)模式,自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式因業(yè)務(wù)特征、發(fā)展階段、合作伙伴和贏利模式不同而使新時訊業(yè)務(wù)運作模式復(fù)雜度高，需要配備相應(yīng)的團隊和相應(yīng)的組織模式推動業(yè)務(wù)增長,中國聯(lián)通制定了無線增值業(yè)務(wù)發(fā)展的5年戰(zhàn)略路牌，明確了TIME戰(zhàn)略規(guī)劃，這是新時訊戰(zhàn)略發(fā)展的依據(jù),2006年實現(xiàn)用戶界面掌控及差異化營銷服務(wù)品牌重塑2008年實現(xiàn)價值鏈縱向延伸及掌控2010年實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)群擴張，成為相關(guān)產(chǎn)業(yè)群的領(lǐng)導(dǎo)者,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,將新時訊作為無線增值業(yè)務(wù)TIME轉(zhuǎn)型的縮影進行設(shè)計和規(guī)劃,新時訊的定位明確為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運營載體和合作載體”，經(jīng)過1年的運作，從認知、信任和資源等方面尚存在差距，處于摸索和嘗試階段,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,不同人員對新時訊定位尚存模糊,為體現(xiàn)聯(lián)通的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定位，新時訊就應(yīng)該與增值部看成一體，而不能看作SP新時訊內(nèi)部員工新時訊就應(yīng)該走NTTDOCOMO的MASTERSP的定位-總部增值業(yè)務(wù)部省公司認為我是全資子公司，你也是全資子公司，相當(dāng)于第32個省公司，跟他是競爭關(guān)系-新時訊內(nèi)部員工運營商有的是壟斷資源，把這塊弄好了就行了，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，運營商就像房東和物業(yè)公司，負責(zé)的是選好進入的餐館，而我們是餐館，負責(zé)是根據(jù)市場細分做好特色菜，而CP是菜農(nóng)，負責(zé)提供原材料合作伙伴,資料來源：內(nèi)部員工訪談，合作伙伴訪談,對新時訊是否能夠承擔(dān)此定位心存疑慮,公司人員需要調(diào)整，很多都是半路出家，崗位與能力很不匹配，部門沒有人員更替權(quán)利，招聘的人員不合格，也留下了新時訊內(nèi)部員工戰(zhàn)略產(chǎn)品的運營，負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)與運營（應(yīng)該是價值鏈的上下游），還是需要自己的運營中心來維護，因為匯集了幾個底層平臺，新時訊完全做成卓望的三個公司，短期可能性不大總部增值業(yè)務(wù)部新時訊還不清楚自己是誰。卓望也曾經(jīng)做過自有業(yè)務(wù)，但沒做起來，現(xiàn)在還是做運營支撐，我看新時訊也會走這條路-合作伙伴,定位所需要的資源還不匹配,機制上要保證，聯(lián)通是一級法人，需要正式的文件來宣傳新時訊的定位，走綠色通道增值業(yè)務(wù)部總部有些部門（如綜合市場部）還沒有理解新時訊的定位，在業(yè)務(wù)通道上新時訊還存在著困難新時訊內(nèi)部員工宣傳通道在總部市場部，所有的技術(shù)通道在增值業(yè)務(wù)部，能否為新時訊服務(wù)，這兩項資源是新時訊最缺的。新時訊負責(zé)業(yè)務(wù)策劃和推廣，但總部掌握資源，責(zé)權(quán)利不對等-新時訊內(nèi)部員工,項目組分析，明確聯(lián)通新時訊的定位，需要從總部、省分公司、合作伙伴和用戶四個角度來理解,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,業(yè)務(wù)合作,運行管理,運營中心,新產(chǎn)品推廣,市場部,人力資源部,財務(wù)部,新產(chǎn)品開發(fā)與管理,總部,省分公司,增值業(yè)務(wù)部,增值業(yè)務(wù)部,1,2,3,市場營銷部,信息化部,客服部,運監(jiān)部,業(yè)務(wù),對外合作,客服,運行維護,業(yè)務(wù)開發(fā),人力資源,財務(wù),綜合,平臺開發(fā)商,內(nèi)容提供商,服務(wù)提供商,戰(zhàn)略合作者,新時訊,用戶,4,項目組分析，理順聯(lián)通新時訊的四大關(guān)系，需要細化和明確五類概念的內(nèi)涵，而這些概念內(nèi)涵是隨不同業(yè)務(wù)的商務(wù)模式、發(fā)展階段而變化的，建議從業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)模式層面來解決，單從企業(yè)層面是不能夠完全清晰解釋的,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,運營與經(jīng)營,管理與生產(chǎn),統(tǒng)營和分營,自營和合作,自有業(yè)務(wù)和SP業(yè)務(wù),與總部的關(guān)系,1,與省分公司的關(guān)系,與合作伙伴的關(guān)系,與用戶的關(guān)系,新時訊,2,3,4,新時訊承擔(dān)了手機音樂、手機搜索、手機廣告、OTA、IM、手機視訊六大類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)不同業(yè)務(wù)的發(fā)展階段不同，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合程度不同、所涉及的產(chǎn)業(yè)不同、合作伙伴不同、贏利模式不同，四大關(guān)系的描述不同，而六大業(yè)務(wù)同時存在意味著五類概念所涉及的不同內(nèi)涵并存同時，新視訊還承擔(dān)了WAP等經(jīng)營類業(yè)務(wù)、承擔(dān)了總部平臺和門戶代維的工作，這與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)相比又扮演著不同的角色,對比中國移動和NTTDOCOMO無線增值業(yè)務(wù)的商務(wù)模式，中國聯(lián)通賦予了新時訊跨越式的發(fā)展要求，需要顛覆現(xiàn)有規(guī)則，建立全新的市場規(guī)則,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,中國聯(lián)通從原有模式到新時訊模式，猶如巨象轉(zhuǎn)身,新時訊模式與i-mode有相同之處，但中國市場跟日本市場不同的是：需要打破原有格局需要建立跨產(chǎn)業(yè)的聯(lián)盟需要眾多的內(nèi)容提供商,資料來源：上海知識庫,新時訊要做中國聯(lián)通的MasterSP，需要圍繞關(guān)鍵成功因素，從內(nèi)部充分整合既有資源和外部積極引入創(chuàng)新機制,跨產(chǎn)業(yè)融合傳統(tǒng)媒體（電視、報紙等）內(nèi)容擁有商（如銀行、唱片公司等）,MasterSP關(guān)鍵成功因素,1,2,3,4,掌握內(nèi)容原創(chuàng)共享平臺內(nèi)容提供商排他性資源合作,多渠道營銷門戶（互聯(lián)網(wǎng)與手機）終端廠商和運營商的零售門店平面媒體電視媒體,掌控終端終端用戶界面終端功能購機補貼,充分整合運營商的既有資源：用戶資源、技術(shù)通道資源、核心渠道資源、門戶資源等，才可以成為“大師級”的SP,創(chuàng)新機制，掌控跨產(chǎn)業(yè)/價值鏈上下游的資源，才能成為“大師級”的SP,成功的SP利用其靈活創(chuàng)新機制，在掌控內(nèi)容（比如TOM）和多渠道營銷（比如新浪的門戶營銷）方面，值得借鑒,新時訊整合聯(lián)通資源，需要改造現(xiàn)有的SP管理模式，建立MasterSP管理模式,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,分析模型：上海,TOM-依托門戶作文章，整合渠道、內(nèi)容、終端，借助運營商，全面豐富產(chǎn)品線,上市前：依托門戶提供SP服務(wù),00年門戶網(wǎng)站面世02年提供無線增值產(chǎn)品03年門戶實現(xiàn)贏利收購北京雷霆無極網(wǎng)絡(luò)科技，提供無線音訊互動服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)門戶推出網(wǎng)絡(luò)游戲雷霆戰(zhàn)隊,上市后：以收購渠道、娛樂和電子商務(wù)類企業(yè)為核心,04年收購電視頻道銷售網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先無線娛樂服務(wù)提供商參與四川長城軟件科技有限公司之策略投資收購全球領(lǐng)先的移動游戲供應(yīng)商Indiagames收購2.5G移動通信服務(wù)供應(yīng)商05年Cisco及Macromedia對Indiagames作策略性投資與SKYPE在中國成立合資公司06年收購網(wǎng)上小說網(wǎng)站幻劍書盟(HJSM)75%的股份收購無線娛樂公司InfomaxeBay-TOM在線組建合資公司,O四年一季度上市,內(nèi)容合作,戰(zhàn)略合作：從內(nèi)容到終端進行多角度的戰(zhàn)略合作,02年中國移動首家彩信內(nèi)容提供商03年與移動電話制造商建立策略性聯(lián)盟成為M-Zone獨家合作伙伴04年與北京音樂電臺推出TOM音樂無限與體壇周報簽署戰(zhàn)略性合作協(xié)議與國際知名的唱片公司合作05年與TCL手機宣布戰(zhàn)略聯(lián)盟盛情迎接中國3G時代與WarnerBros.Online結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟攜手聯(lián)動優(yōu)勢，在中國提供手機支付服務(wù)06年與聯(lián)眾世界戰(zhàn)略結(jié)盟,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,資料來源：上海知識庫,華友世紀(jì)-經(jīng)過上市前后的頻繁購并與投資，實現(xiàn)了由單純SP向SP和CP的雙重身分的轉(zhuǎn)型，逐步向移動增值鏈上游拓展,上市前：以SP服務(wù)為主，對游戲有所關(guān)注,2004年03月收購國內(nèi)領(lǐng)先的JAVA游戲開發(fā)服務(wù)提供商北京掌上星空科技有限公司2004年04月收購?fù)ㄟ^中國移動提供2.5G服務(wù)的北京因特萊斯網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公,上市后：在音樂、游戲和影視方面的內(nèi)容投入加大,2005年03月收購北京互通無限科技有限公司2005年09月收購北京恒基偉業(yè)電子商務(wù)有限公司2005年11月投資成立華友數(shù)碼傳媒公司，收購飛樂唱片60股份，并將其更名為華友飛樂數(shù)碼音樂2005年12月戰(zhàn)略投資華誼兄弟音樂，全資收購上海巖漿數(shù)碼科技有限公司2006年11月收購鳥人藝術(shù)30%股份,O五年二月上市,2004年08月第一部手機小說城外2005年05月第一張手機唱片你是我的玫瑰花2005年10月聯(lián)手華誼兄弟簽約張靚穎2006年01月聯(lián)手雅虎第一張數(shù)字EP唱片Jane.愛2006年06月聯(lián)手搜狐等無線首發(fā)龐龍新專輯，成立國內(nèi)首個手機唱片發(fā)行聯(lián)盟,內(nèi)容方面動作,轉(zhuǎn)型后：內(nèi)容方面數(shù)個第一,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,資料來源：上海知識庫,新時訊要完成使命，需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長模式，尤其是研究其IPO之前的企業(yè)文化、組織模式、業(yè)務(wù)特點和團隊，對現(xiàn)階段的發(fā)展是有意義的,上市IPO,贏利,VC引入/現(xiàn)金收入的支點業(yè)務(wù)快速增長，并不斷調(diào)整組織架構(gòu)靈活，全日制運轉(zhuǎn)強有力的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)軍人物兼并購并企業(yè),業(yè)務(wù)穩(wěn)定，贏利模式確立組織專業(yè)化運作流程驅(qū)動更迭為管理型領(lǐng)導(dǎo)人員內(nèi)部培養(yǎng)人才/高薪挖專業(yè)人士為主,內(nèi)部增長階段,資本推動階段,目標(biāo),特征,案例,新浪、TOM,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長階段,現(xiàn)階段的新時訊，需要樹立IPO的目標(biāo)，在創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化引領(lǐng)下，引入VC，以靈活的組織機制，快速的增長模式，在不斷調(diào)整中找到贏利模式,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,資料來源：上海知識庫,項目組認為，支撐“增值業(yè)務(wù)運營載體和合作載體”的定位，中國聯(lián)通總部、增值業(yè)務(wù)部和新時訊高層從不同層面統(tǒng)一認識、堅定信念和實施決策,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,增值業(yè)務(wù)運營載體和合作載體,外部條件,組織和人員,業(yè)務(wù)模式,保持增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及新時訊定位的持續(xù)穩(wěn)定性，給予新時訊管理層充分的信任,充分利用聯(lián)通的現(xiàn)有資源，給予其所需要的初始資金（試商用前的項目預(yù)算）、營銷和技術(shù)通道、人才等的支持,給予新時訊在機制創(chuàng)新方面充分的發(fā)揮空間（引進VC、企業(yè)購并、期權(quán)激勵、境外上市等）,中國聯(lián)通的高層決策,新時訊的管理層決策,增值業(yè)務(wù)部和新時訊的管理層決策,充分汲取互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新進取精神，以不拘一格的原則不斷創(chuàng)新組織模式,打破慣性、打破常規(guī)、開拓思路、開拓視野，創(chuàng)新商務(wù)模式，尋求業(yè)務(wù)的快速增長模式,以購買能力和自我增長能力相結(jié)合，建立人才引進機制，不斷整合人力資源團隊，提升人員能力,創(chuàng)新機制，積極開拓外部資源，支撐快速增長模式,新時訊的定位存在兩個演進方向，相比卓望公司，聯(lián)通賦予新時訊一條更有挑戰(zhàn)的模式，站在聯(lián)通增值業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，項目組產(chǎn)生了融合模式的假設(shè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,通過評估，建議中國聯(lián)通未來選擇融合模式，將自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運營平臺和運營支撐融合一體，以高效支撐自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展,新時訊所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)在運作方面存在著交叉，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度高，需要適當(dāng)?shù)膱F隊和組織模式進行業(yè)務(wù)運營,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,需要從自身能力、業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段等進行評估后，明確不同業(yè)務(wù)的商務(wù)模式，從而來明確不同業(yè)務(wù)的定位,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,新時訊所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)處于不同發(fā)展階段和具有不同目標(biāo)，業(yè)務(wù)定位也各不相同,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,收入型產(chǎn)品：以收入為目標(biāo)成熟期產(chǎn)品是新時訊收入的主要來源發(fā)展期產(chǎn)品需要進行重點推廣，以提升收入粘性型產(chǎn)品：以提升客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)壁壘為目標(biāo)其發(fā)展目標(biāo)不是純粹為了增加收入某種程度上，作為捆綁客戶、避免客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)的手段戰(zhàn)略型產(chǎn)品：代表客戶需求的發(fā)展方向，為提升企業(yè)形象為目標(biāo),新時訊業(yè)務(wù)定位圖,分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、SP的收入結(jié)構(gòu)，對未來新時訊的收入結(jié)構(gòu)設(shè)計及業(yè)務(wù)模式設(shè)計有幫助,2006年第三季度TOM和新浪的收入,2006年度新時訊收入,資料來源：上海知識庫新時訊財務(wù)報表,業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,未來新時訊要增加門戶廣告收入，同時無線增值業(yè)務(wù)收入規(guī)模和比重要大幅度提升,不同業(yè)務(wù)的商務(wù)模式，決定了不同業(yè)務(wù)具有不同的利潤源，而且也決定新時訊需要采用不同的運作模式(以IM為例說明),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,1、自建自營/收入獨享,2、自建他營/收入分成,3、他建合營/收入分成,4、兼并合營/創(chuàng)新增值,優(yōu)勢：IM產(chǎn)權(quán)獨有業(yè)務(wù)收入獨享完全掌控客戶群,劣勢：品牌要重新打造初期用戶群開發(fā)困難初期自行研發(fā)周期長，影響業(yè)務(wù)推出缺乏IM業(yè)務(wù)和技術(shù)發(fā)展應(yīng)有的運營經(jīng)驗以及靈活的機制,優(yōu)勢：IM產(chǎn)權(quán)獨有可獲得部分收入業(yè)務(wù)推出周期短穩(wěn)定獲得收入，穩(wěn)定運營后無需持續(xù)投入大量運營資源,劣勢：重新打造品牌客戶資源受別人掌控沒有利用自身的運營經(jīng)驗初期自行研發(fā)周期長，影響業(yè)務(wù)推出對業(yè)務(wù)收入要進行分成缺乏IM技術(shù)發(fā)展的靈活性,優(yōu)勢：初期研發(fā)建設(shè)投入少業(yè)務(wù)推出周期短可獲得部分收入,劣勢：無法獲得核心產(chǎn)權(quán)和技術(shù)對業(yè)務(wù)收入要進行分成沒有擺脫傳統(tǒng)通道商的角色，不利于公司轉(zhuǎn)型缺乏IM業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)用的靈活性,優(yōu)勢：IM知識產(chǎn)權(quán)占有與掌控掌握核心資源完全掌控客戶群業(yè)務(wù)推出周期短充分利用自身和兼并伙伴的業(yè)務(wù)技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗充分利用自身與兼并伙伴的運營經(jīng)驗可利用兼并伙伴原有的客戶資源IM業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)開發(fā)應(yīng)有的靈活性得到保障資本市場增值,劣勢：收購兼并的風(fēng)險控制兼并后的管理與機制與母公司的現(xiàn)有機制的沖突管理資本市場的時機把控,中國移動IM當(dāng)前采取的模式(完全封閉第三方),國外運營商WVAS當(dāng)前采取的模式(東歐、南美等）,中國移動IVR業(yè)務(wù)當(dāng)前采取的模式（高陽模式）,分析日本移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價值鏈與I-mode的收益模式，值得新時訊借鑒,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,運營商掌控價值鏈,日本移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價值鏈,i-mode的收益模式,資料來源：上海知識庫,注:運營商的收入大多來自于月租費和流量費,對于各類合作伙伴帶來的不同價值，新時訊需要進行內(nèi)外部評估后，采取不同合作模式,直接應(yīng)用型,非直接應(yīng)用型,需進行增值、整合的程度,氣象、航班查詢、新聞等資源類,歌曲、音樂等增值類,同一首歌、幸運52等品牌類,定位、搜索、支付游戲等專家類,低,高,新時訊應(yīng)加強與資源類/品牌類等直接應(yīng)用型業(yè)務(wù)合作伙伴的合作，并依靠增值類/整合類/專家類合作伙伴對非直接應(yīng)用型業(yè)務(wù)進行開發(fā),資源類,專家類,品牌類,增值類,整合類,內(nèi)容類,應(yīng)用類,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,按在產(chǎn)業(yè)鏈中各角色的分工職責(zé)，確定合作分成比例,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,IM的商務(wù)模式信息增值服務(wù)行業(yè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,手機音樂的商務(wù)模式原創(chuàng)音樂和唱片行業(yè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,手機廣告的商務(wù)模式媒體行業(yè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,手機電視的商業(yè)模式媒體行業(yè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,手機搜索的商務(wù)模式媒體行業(yè),支撐平臺（計費營帳等）,內(nèi)容整合商/服務(wù)提供商聯(lián)通新時訊,平臺服務(wù)商（新時訊/專業(yè)公司）,商務(wù)模型決策,技術(shù)支持與維護數(shù)據(jù)庫維護客戶服務(wù)支撐協(xié)作終端測試擴展功能開發(fā)其他,中國聯(lián)通有限公司,聯(lián)通增值業(yè)務(wù)部,全網(wǎng)統(tǒng)一建設(shè)、運營、管理的手機電視平臺,中國移動客戶,C/G網(wǎng)絡(luò),網(wǎng)絡(luò)運營商聯(lián)通省分公司,營銷推廣,使用業(yè)務(wù),推廣與渠道合作銷售傭金,使用業(yè)務(wù),支付費用,內(nèi)容擁有商（CP/SP）,運營管理,內(nèi)容提供支付費用,為平臺提供增值服務(wù),平臺管理服務(wù)費分成,平臺運營與管理,平臺開發(fā)與維護,終端制造/零售商,終端適配,終端合作,C/G網(wǎng)的目標(biāo)客戶,營銷推廣,業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,超級智能卡（OTA卡）-媒體行業(yè),業(yè)務(wù)模式,業(yè)務(wù)定位,企業(yè)定位,目錄,主要觀點項目背景及研究方法聯(lián)通新時訊的定位分析聯(lián)通新時訊組織診斷及概念方案企業(yè)文化組織架構(gòu)部門職能工作流程聯(lián)通新時訊人力資源體系診斷及概念方案,通過二手資料研究和內(nèi)部分析，對比標(biāo)桿企業(yè)，項目組從四個方面對聯(lián)通新時訊的組織進行研究，得出了四個結(jié)論,方面,結(jié)論,企業(yè)文化,新時訊沒有明確的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)落后于企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要,組織架構(gòu),現(xiàn)有組織架構(gòu)不能支撐快速發(fā)展的需要，需要向準(zhǔn)事業(yè)部制演進,部門職能,部門職能設(shè)置不健全，現(xiàn)有部門運作明顯偏于基礎(chǔ)實施操作，欠缺專業(yè)化運作管理,改進方向,企業(yè)文化開發(fā)與宣貫,組織模式?jīng)Q策,部門職能和關(guān)鍵崗位職責(zé)開發(fā),工作流程,沒有明確規(guī)定的工作流程，流程設(shè)計和執(zhí)行環(huán)節(jié)均存在問題,關(guān)鍵流程開發(fā),工作流程,新時訊沒有明確的企業(yè)文化，只是按照企業(yè)的發(fā)展，自然形成了樸素的團隊意識,分析：新時訊的組織文化缺失跟其特殊的發(fā)展歷程相關(guān)（幾次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型），在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)階段，建立適應(yīng)發(fā)展的企業(yè)文化非常有必要,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,沒有明確的企業(yè)文化,數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海,員工對企業(yè)文化的理解各不相同,自然形成樸素的團隊意識,服務(wù)聯(lián)通做好各項工作國企特點完全生活在夾縫之中，業(yè)務(wù)不穩(wěn)定成為聯(lián)通自有SP引領(lǐng)手機增值業(yè)務(wù)未來摘自員工內(nèi)部問卷調(diào)研,中國聯(lián)通的全資子公司、國企，意味著：穩(wěn)定、按部就班、欠缺危機感工作塌實務(wù)實聽話、本份,有效樣本：80個,工作流程,新時訊企業(yè)文化建設(shè)落后于企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要,分析：新時訊的企業(yè)文化需要在研究企業(yè)定位、業(yè)務(wù)特征、產(chǎn)業(yè)特點的基礎(chǔ)上進行，同時打造相當(dāng)長時間可適用的企業(yè)文化,資料來源：員工內(nèi)部訪談,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,組織文化的特征與定位不匹配,組織文化落后于業(yè)務(wù)發(fā)展與組織變革,創(chuàng)新,保守,穩(wěn)步發(fā)展,運營平臺,運營支撐,職能式,矩陣式,快速增長,現(xiàn)在的狀態(tài),現(xiàn)在的狀態(tài),理想的狀態(tài),滿足運營支撐職能式管理需要務(wù)實、求穩(wěn)的組織文化,滿足運營平臺矩陣式管理需要靈活創(chuàng)新的組織文化,在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，需要創(chuàng)新、迅速、敢于犯錯并及時改錯傳統(tǒng)行業(yè)追求質(zhì)量，互聯(lián)網(wǎng)追求速度,分析模型：上海,理想的狀態(tài),工作流程,借鑒標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，歸納新時訊企業(yè)文化的特質(zhì)因素,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,公司愿景以科技為動力，推動個性化人際溝通，實現(xiàn)全新的生活體驗公司使命面向互聯(lián)網(wǎng)新時代信息服務(wù)和運營提供解決之道，打造以用戶為中心、滿足個性化需求的移動互聯(lián)新理念和持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的一流企業(yè)企業(yè)精神：尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)新公司價值觀客戶至上：堅持為客戶創(chuàng)造價值，客戶成功，我們成功追求卓越：信守承諾，注重結(jié)果，不斷超越以人為本：平等、尊重，提供通道、共同成長團隊協(xié)作：大局意識，積極主動，和諧氛圍開拓創(chuàng)新：勇于變革，打破常規(guī)，不斷進步,卓望,公司愿景領(lǐng)先業(yè)界的移動互聯(lián)網(wǎng)公司企業(yè)理念尊重知識、尊重人才，追求效益企業(yè)文化創(chuàng)新：勤于思考，勇于超越，不斷進取的思維方式溝通：務(wù)實的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和良好的團隊合作精神執(zhí)行：總是能以比競爭對手更快的速度，更嚴格的執(zhí)行達成預(yù)期的目標(biāo)自信：不畏一切困難，拼搏無極限的境界,TOM,共同的行業(yè)定位：移動互聯(lián)網(wǎng)共同的價值傾向：創(chuàng)新、卓越、協(xié)作、以人為本,資料來源：公司網(wǎng)站,工作流程,通過內(nèi)部員工問卷調(diào)研和研討會討論，整理得到員工對企業(yè)愿景和使命的建議,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,企業(yè)理念,企業(yè)使命,連通無線精彩，精彩無線連通連通更多精彩，創(chuàng)新價值連通打造信息服務(wù)先鋒，引領(lǐng)無限服務(wù)未來領(lǐng)導(dǎo)未來服務(wù)，打造多贏環(huán)境打造信息娛樂先鋒，引領(lǐng)通信傳媒未來,以用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新理念、時尚精彩，實現(xiàn)無限信息溝通，打造無線新媒體，構(gòu)筑娛樂新生活為用戶提供全方位的信息服務(wù)，為百姓構(gòu)筑新體驗的娛樂生活，打造最前沿的無線傳媒做領(lǐng)先的信息服務(wù)提供商，為用戶提供全方位的個性化服務(wù)。不斷提高聯(lián)通價值、不斷提高企業(yè)價值、不斷提高產(chǎn)業(yè)價值、不斷提高員工價值發(fā)展新媒體，創(chuàng)造新娛樂，用優(yōu)質(zhì)的通信服務(wù)滿足用戶個性化的信息需求,客戶服務(wù)理念,用心、關(guān)心、開心、放心以客戶為尊，創(chuàng)享受之業(yè)以客戶為尊，用心連通為客戶創(chuàng)造價值提供實用、滿意的服務(wù),服務(wù)理念,真誠永遠，驚喜無限服務(wù)源于需求貼心生活，為您連通尊重用戶需求，實現(xiàn)真誠服務(wù)真誠成就一切,員工行為,創(chuàng)新、協(xié)作、靈活、務(wù)實創(chuàng)新、高效、敬業(yè)、務(wù)實活力、創(chuàng)新、責(zé)任、高效責(zé)任、務(wù)實、創(chuàng)新、協(xié)作務(wù)實、真誠、豁達、創(chuàng)新,工作流程,通過內(nèi)部員工問卷調(diào)研，了解到員工對客戶理念和服務(wù)理念的建議,建議：通過內(nèi)部研討會、員工民主投票的方式，來最后確定企業(yè)的客戶理念和服務(wù)理念,數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,內(nèi)部調(diào)研員工的建議客戶理念,內(nèi)部調(diào)研員工的建議服務(wù)理念,有效樣本：80個,工作流程,通過內(nèi)部員工問卷調(diào)研，了解到員工對員工行為規(guī)則的建議,建議：通過內(nèi)部研討會、員工民主投票的方式，來最后確定企業(yè)員工的行為規(guī)則,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,內(nèi)部調(diào)研員工的建議員工行為規(guī)則,有效樣本：80個,數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海,項目組建議，新時訊企業(yè)文化需要通過開發(fā)和宣貫兩個環(huán)節(jié)正式確立,新時訊企業(yè)文化,開發(fā),宣貫,民主投票-項目組提供企業(yè)文化開發(fā)的要求，設(shè)立獎金，鼓勵員工積極投票,內(nèi)部研討會-項目組主持內(nèi)部研討會，按小組討論企業(yè)的愿景、使命、價值觀等,管理層宣貫-以內(nèi)部研討會方式宣貫項目方案，包括企業(yè)的愿景、使命和價值觀等,內(nèi)外部宣傳-通過網(wǎng)站、企業(yè)介紹、新聞發(fā)布會等向聯(lián)通內(nèi)部、業(yè)界、合作伙伴等宣傳溝通全新的愿景、使命和價值觀,員工宣貫-組織員工培訓(xùn)，由公司管理層宣貫,項目組協(xié)助實施,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,適應(yīng)新時訊的定位，研究新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征，對新時訊在組織戰(zhàn)略方面的應(yīng)對有借鑒意義,新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征,組織戰(zhàn)略的應(yīng)對策略,具有快速而多變的總體特征與其他行業(yè)交叉是發(fā)展的趨勢單純的互聯(lián)網(wǎng)必須與其他傳統(tǒng)或新興的行業(yè)相結(jié)合，產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務(wù)，才能獲得市場的經(jīng)濟回報從資本市場回報轉(zhuǎn)向消費市場回報,組織文化：營造凝聚力強的組織文化氛圍不同的經(jīng)營中心和不同的價值模式組織架構(gòu)、職能和流程：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)、流程和職位設(shè)置，將隨著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)常性地調(diào)整而頻繁地調(diào)整，變化源頭來自于多變和摸索中的組織戰(zhàn)略傾向于采取“角色管理”，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的崗位管理,新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人員的群體特征,普遍更關(guān)注自我職業(yè)選擇觀念變化大、職業(yè)流動性大富有激情，但容易“熱”也容易“冷”,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,在理想的組織設(shè)計原則指導(dǎo)下，結(jié)合行業(yè)特征，歸納新時訊組織架構(gòu)設(shè)置的原則,結(jié)合行業(yè)特征，新時訊組織架構(gòu)設(shè)置的原則以效率和績效為目標(biāo)不拘一格、靈活性、成長性和延展性為導(dǎo)向前瞻性和可操作性相互結(jié)合,戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的要求：創(chuàng)新和相對穩(wěn)定性管理環(huán)境適應(yīng)性前瞻性、可操作性,未來競爭需要的系統(tǒng)優(yōu)勢：績效和效率組織的延展性,組織設(shè)計的基本原則：效用/成本最優(yōu)理論責(zé)任清晰和簡化流程合理管理幅度原則集權(quán)和分權(quán)原則責(zé)權(quán)對等原則,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,對新時訊現(xiàn)有職能的研究是組織模式診斷的首要內(nèi)容，新時訊應(yīng)該是聯(lián)通無線增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心和六大自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的決策中心和經(jīng)營實體,是否具備獨立的經(jīng)濟利益是，經(jīng)營實體否，支撐平臺,新時訊（現(xiàn)狀）,是,經(jīng)營實體,是否具備公司發(fā)展的戰(zhàn)略決策能力是，決策中心否，執(zhí)行中心,否,執(zhí)行中心,是否具備業(yè)務(wù)線發(fā)展戰(zhàn)略決策能力是，決策中心否，執(zhí)行中心,否,執(zhí)行中心，發(fā)展戰(zhàn)略建議,聯(lián)通無線增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心經(jīng)營類業(yè)務(wù)的經(jīng)營實體,新時訊的職能,新時訊（理想）,是,經(jīng)營實體,否/是,整體戰(zhàn)略的執(zhí)行中心新時訊戰(zhàn)略發(fā)展的決策中心,是,決策中心，發(fā)展戰(zhàn)略制定,聯(lián)通無線增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心新時訊戰(zhàn)略發(fā)展的決策中心六大自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的決策中心和經(jīng)營實體,新的定位轉(zhuǎn)型還沒有進入實質(zhì)性的經(jīng)營，自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展需要設(shè)立責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機制,評價與分析,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,工作流程,新時訊的組織架構(gòu)沒有實現(xiàn)預(yù)期的矩陣式設(shè)計，實際執(zhí)行的是職能式和產(chǎn)品事業(yè)部制的混合組織模式，不能適應(yīng)戰(zhàn)略產(chǎn)品的靈活運作需求,1）首先按業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)開發(fā)、運行支撐和客戶服務(wù)等職能進行了分工，分屬不同的副總，增加了職能間的協(xié)調(diào)難度；2）然后按業(yè)務(wù)分成了三個部門，這是產(chǎn)品事業(yè)部制的雛形；業(yè)務(wù)線設(shè)計中經(jīng)營類業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)交叉，不便于運作與管理；3）內(nèi)容制作中心的內(nèi)容制作跟業(yè)務(wù)更為貼近，被設(shè)置在技術(shù)支撐部門，不利于產(chǎn)品快速運作；4）對外合作部應(yīng)定位于企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略合作，由副總分管，不便于橫向協(xié)調(diào)；定位于業(yè)務(wù)合作，又不便于與業(yè)務(wù)線協(xié)調(diào)；5）企業(yè)整體欠缺市場推廣、品牌管理和公關(guān)職能，不能滿足經(jīng)營需要,資料來源：新時訊內(nèi)部文件,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,業(yè)務(wù)一部,業(yè)務(wù)二部,IM項目組,人力資源部,業(yè)務(wù)開發(fā)部,綜合部,客戶服務(wù)部,對外合作部,運行支撐部,財務(wù)部,廣告公司,網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控中心,內(nèi)容制作中心,手機搜索,手機視訊,一組手機音樂,二組WAP業(yè)務(wù),短信業(yè)務(wù),上海辦事處,注：2006年新時訊健全了公司治理結(jié)構(gòu)，董事會行使了決策職能,分析新時訊的業(yè)務(wù)特點和發(fā)展階段，項目組產(chǎn)生了采納準(zhǔn)事業(yè)部制的假設(shè)，以促進其從小型企業(yè)的成長期盡快進入有規(guī)模的發(fā)展期,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,按照產(chǎn)業(yè)特征，新時訊的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分屬信息、娛樂和媒體三個產(chǎn)業(yè)，采納不同的商務(wù)模式，處于不同的發(fā)展階段，需要不同的管理運作模式，在業(yè)務(wù)的銷售渠道、市場推廣等方面各有特點新時訊新的定位已運作一年時間，在2006年完成了關(guān)鍵業(yè)務(wù)的設(shè)計、開發(fā)、建設(shè)階段，IM在春節(jié)（2007年2月）推出，手機音樂要求在5月份推出，進入推向市場，可以獨立運作為了便于資本運作，事業(yè)部制作為今后資本合作的基礎(chǔ)，便于成熟一個業(yè)務(wù)，合作一個業(yè)務(wù)，為子公司模式打下基礎(chǔ),分析模型：上海,優(yōu)點,缺點,職能式,有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策并實施最佳運作方法,各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日?；顒拥膮f(xié)調(diào),單純職能式組織不便于多業(yè)務(wù)線運作；簡單矩陣式組織也不利于業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長,適用條件,產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做,矩陣式,同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進復(fù)雜的決策,雙向的匯報關(guān)系復(fù)雜的信息流,適用于一個階段的目標(biāo)和任務(wù)適用于協(xié)作型的團隊需要優(yōu)秀的信息技術(shù)支持,對比職能式和矩陣式組織模式，均已不適應(yīng)現(xiàn)今階段新時訊發(fā)展的需要,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,優(yōu)點,缺點,將市場管理、戰(zhàn)略管理、職能管理、區(qū)域經(jīng)營平臺、平臺監(jiān)控、客戶服務(wù)的資源共享，而將業(yè)務(wù)運作所需的內(nèi)容制作、產(chǎn)品推廣、渠道銷售、技術(shù)支持、業(yè)務(wù)合作等前后端均放在專業(yè)事業(yè)部內(nèi)部,適用條件,產(chǎn)品事業(yè)部制,有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮,各部門負責(zé)人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費,企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)模該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,準(zhǔn)事業(yè)部制即事業(yè)部制與職能制的結(jié)合，將有利于不同業(yè)務(wù)的發(fā)展，又避免資源浪費,子公司模式將是新時訊發(fā)展到成熟階段的組織戰(zhàn)略選擇，而今后一段時間的新時訊將會是準(zhǔn)事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構(gòu),優(yōu)點,缺點,子公司模式的獨立運作，無疑適合新時訊不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，實際情況是，今后一段時間的新時訊將會是準(zhǔn)事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構(gòu),適用條件,子公司,子公司可以共享母公司的品牌資源，有利于在產(chǎn)業(yè)鏈上下游建立協(xié)力子公司決策鏈條減少，運作更加自主靈活子公司便于不同類型業(yè)務(wù)的管理運作，可以支撐高速的成長,戰(zhàn)略協(xié)作需要更高層面的協(xié)調(diào)要求職能管理、業(yè)務(wù)管理的資源配備，運作成本高要求子公司的領(lǐng)軍人物和專業(yè)的團隊,不同業(yè)務(wù)面向不同市場，采用不同的商務(wù)模式和運作模式每個業(yè)務(wù)作為利潤中心，有足夠的業(yè)務(wù)規(guī)模支撐運作,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,2002年上市的華友集團，通過四個獨立法人公司，分別實現(xiàn)SP服務(wù)、音樂傳媒、手機游戲、管理軟件四項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，向成熟期演進,華友世紀(jì)：向用戶提供數(shù)字娛樂服務(wù)的電信增值服務(wù)提供商；國內(nèi)主要的WAP服務(wù)提供商,巖漿數(shù)碼：國內(nèi)最大的手機游戲服務(wù)商，自行開發(fā)、制作、銷售游戲，具有超過10的市場占有率,華友時代：設(shè)計、開發(fā)、銷售VASPro軟件，并提供相應(yīng)的技術(shù)支持,打造“手機娛樂第一品牌”,華友數(shù)碼傳媒：國內(nèi)擁有音樂資源最大的本土公司，向移動運營商、電信增值服務(wù)商銷售自有版權(quán)歌曲,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,資料來源：上海知識庫,卓望集團的組織模式，面向31個省公司進行業(yè)務(wù)推廣，對新時訊的組織設(shè)計有借鑒意義,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,資料來源：上海知識庫,項目組建議，新時訊在不同的階段，設(shè)計不同的組織模式，并采取相應(yīng)的關(guān)鍵舉措,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,各發(fā)展階段沒有截然分別的時間限制，今后一段時間的新時訊將會是準(zhǔn)事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構(gòu),2005年度的卓望深圳公司組織結(jié)構(gòu)，是信息技術(shù)業(yè)務(wù)可借鑒的模式,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,資料來源：上海知識庫,2006年卓望信息的組織架構(gòu)，為門戶的組織設(shè)計建立依據(jù),工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,人員：300人左右,資料來源：上海知識庫,新浪運營部的結(jié)構(gòu)與職能，可以為門戶頻道設(shè)計提供借鑒,人員：500人左右，2007年,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,資料來源：上海知識庫,唱片公司的結(jié)構(gòu)與職能，可以為娛樂業(yè)務(wù)的組織設(shè)計提供借鑒,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,資料來源：唱片公司訪談,國企案例中遠房地產(chǎn)公司的發(fā)展為新時訊的發(fā)展提供借鑒,1993-1995中遠下屬公司,依托對外投資獲取價值,1995-1997服務(wù)中遠行使行業(yè)管理職能,管理集團國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)投資和開發(fā)項目,1997-1999從國有非公司制企業(yè),全方位向市場化轉(zhuǎn)型,以開發(fā)遠洋大廈為契機,以企業(yè)價值最大化為目標(biāo),1999-2001多項目開發(fā),強勢出擊,公司實力飛躍式增長,資本運作成熟穩(wěn)健,樹立品牌形象,2001-2005不斷完善公司治理結(jié)構(gòu),股權(quán)多元化,成為中外合資企業(yè);項目數(shù)量與規(guī)?？焖僭鲩L,產(chǎn)品類型多元化,并開始異地開發(fā);建立企業(yè)內(nèi)部管理和產(chǎn)品開發(fā)流程,2005-開啟以跨區(qū)域發(fā)展帶動跨越式發(fā)展的第二步發(fā)展戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)探索,經(jīng)營起步,市場轉(zhuǎn)型,迅速擴張,成熟發(fā)展,跨越式發(fā)展,1993年6月,在中遠集團多元化發(fā)展戰(zhàn)略的背景下成立，作為集團在房地產(chǎn)領(lǐng)域的核心企業(yè)，屬于中遠集團內(nèi)的管理型企業(yè),1997年6月，任命李明為公司總經(jīng)理兼黨委委員公司定位為經(jīng)營型企業(yè)的角色，開始了以股權(quán)多元化為核心的體制變革,2007年,渣打、美林、摩根士丹利向中遠地產(chǎn)注資2007年,計劃第三季度香港上市,2002年,中化加入中遠房地產(chǎn)開發(fā)有限公司2003年,引入戰(zhàn)略投資者，股東增加為七方,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,第五媒體的特征，尤其是“內(nèi)容為王”的特點，要求按戰(zhàn)略業(yè)務(wù)尊重專業(yè)性，提升團隊的專業(yè)化運作水平,技術(shù),客戶體驗,數(shù)字環(huán)境,模擬/數(shù)字環(huán)境,定向引導(dǎo),引人入勝,多媒體平臺獨立的數(shù)字媒體大量內(nèi)容定制媒體公司相互競爭，爭奪那些時間緊張、經(jīng)常改變喜好的客戶和消費者的注意力新興市場參與者使用數(shù)字技術(shù)在特定市場領(lǐng)域挑戰(zhàn)已有的媒體公司,普及媒體普遍存在、融為一體的生動體驗更多客戶內(nèi)容創(chuàng)建和反饋個性化內(nèi)容定制持續(xù)商務(wù)、客戶和消費者分析學(xué)推動合作關(guān)系的發(fā)展基于價值的動態(tài)內(nèi)容定價,傳統(tǒng)媒體通過增加數(shù)字化渠道進行被動內(nèi)容消費媒體引導(dǎo)的“推動”式合作關(guān)系關(guān)注廣播發(fā)行受眾不斷細分在數(shù)字權(quán)利管理領(lǐng)域進行立法和投資,大型媒體“拉動”式合作關(guān)系；媒體保持控制內(nèi)容交付/格式可以促進互動性/參與程度的提高強調(diào)構(gòu)建客戶和消費者的合作關(guān)系,資料來源：IBM,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,項目組建議，當(dāng)前新時訊根據(jù)業(yè)務(wù)類型整合組織結(jié)構(gòu)，突出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展，促進企業(yè)快速發(fā)展,工作流程,項目組建議，新時訊進一步的組織架構(gòu)，需要體現(xiàn)“IME”轉(zhuǎn)型的雛形，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化運作,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,項目組建議，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)入階段，與總部市場部和增值業(yè)務(wù)部聯(lián)合成立項目特別行動小組,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)開發(fā)部,運行支撐部,1,2,3,營銷部,聯(lián)通總部其他部門,增值業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,特別行動小組的要點：特別行動小組是由公司層直接指揮臨時組建起來的、完成特別任務(wù)的人力資源組織形式；這種組織形式尤其適用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運作的實際狀況特別行動小組的作用在于謀求針對特別任務(wù)的有效性運作特別行動小組的合適成員需要根據(jù)需要篩選特別行動小組制的作用是領(lǐng)導(dǎo)直接指揮，或者授權(quán)負責(zé)人指揮，完成臨時性任務(wù)。有這種任務(wù)時，作為支援被派遣的部屬在派遣地領(lǐng)導(dǎo)的指揮下相互協(xié)作，承擔(dān)任務(wù)。當(dāng)支援活動結(jié)束時，應(yīng)報告結(jié)果并且必須對其產(chǎn)生的效果進行追蹤,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,分析模型：上海,新時訊需逐步完成以下工作，向準(zhǔn)事業(yè)部制演進,新時訊向準(zhǔn)事業(yè)部制演進,不可控因素,總部成立項目特別行動小組，整合營銷和平臺資源，優(yōu)化商務(wù)模式，推動業(yè)務(wù)商用進程,省分公司作為商務(wù)模式的一方加入，配合業(yè)務(wù)開發(fā)、業(yè)務(wù)提供、業(yè)務(wù)營銷和計費等工作,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,可控因素,合作伙伴接受合作模式，開展合作運營,業(yè)務(wù)正式商用，且不斷擴大用戶規(guī)模，在用戶占有率提升的基礎(chǔ)上實現(xiàn)收入業(yè)績,資金引進戰(zhàn)略合作伙伴，在業(yè)務(wù)方面實現(xiàn)股權(quán)多元化，實現(xiàn)跨越式發(fā)展,人才建立人才引進機制，加強對中高級人員的引進，在業(yè)務(wù)運作層面配備領(lǐng)軍人才,項目組建議，新時訊的組織架構(gòu)需要快速決策，作為部門職能、工作流程以及人力資源管理制度開發(fā)的依據(jù),新時訊組織架構(gòu),項目中期匯報,項目匯報由新時訊董事會參加項目中期報告匯報,董事會決議通過董事會會議，確定1-3年的組織演變模式,項目組協(xié)助實施,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,工作流程,調(diào)研表明，三成多的員工對部門職能和崗位職責(zé)不完全清楚，部門職責(zé)界定不清，造成推委現(xiàn)象,部門職能不清晰，跟部門職能設(shè)計有關(guān)，同時也跟團隊的能力有關(guān)，比如對外合作部沒有發(fā)揮資本運作職責(zé)，業(yè)務(wù)開發(fā)部欠缺戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的技術(shù)開發(fā)，運行維護部欠缺應(yīng)用軟件平臺的維護等,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,三成多的員工對部門職能和崗位職責(zé)不是完全清楚,部門職責(zé)界定不清造成推委現(xiàn)象,有效樣本：69個,數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海,部門之間有些職責(zé)是沒有理順，有相互推委情況存在新時訊內(nèi)部員工到底哪些需要研發(fā)，哪些需要合作，不很清楚，業(yè)務(wù)開發(fā)與業(yè)務(wù)部門配合有問題，有些業(yè)務(wù)部門就自行找廠商合作了新時訊內(nèi)部員工工作太繁雜，各部門職責(zé)不明確，理順關(guān)系需要時間新時訊內(nèi)部員工在合作過程中，向新時訊和總部增值業(yè)務(wù)部都申報，職責(zé)界定不清楚合作伙伴業(yè)務(wù)開發(fā)部經(jīng)理負責(zé)工會工作，怎么搞得好研發(fā)啊合作伙伴,資料來源：內(nèi)部員工訪談，合作伙伴訪談,向MASTERSP轉(zhuǎn)型，新時訊的部門職能設(shè)置不健全，明顯偏于基礎(chǔ)實施操作而欠缺專業(yè)化運作管理,部門職能,部門職能設(shè)置不健全欠缺市場營銷、企業(yè)發(fā)展、商務(wù)管理職能，不具備經(jīng)營實體所需要的營銷運作、資本運作和商務(wù)運作能力業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)開發(fā)、內(nèi)容制作部門職能只是初建，其職能不夠完善,建立健全部門職能、明確分工和合作，是新時訊組織建設(shè)的關(guān)鍵一環(huán),部門職能偏于基礎(chǔ)實施操作而欠缺專業(yè)化運作管理業(yè)務(wù)部門欠缺業(yè)務(wù)模式的設(shè)計及產(chǎn)品管理業(yè)務(wù)開發(fā)部的職能是對經(jīng)營類業(yè)務(wù)研發(fā)而非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的研發(fā)運行維護部欠缺運行分析和預(yù)警管理客戶服務(wù)部欠缺質(zhì)量管理、滿意度管理職責(zé),資料來源：內(nèi)部員工訪談、新時訊內(nèi)部資料,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,管理職能,業(yè)務(wù)職能,主導(dǎo),參與,A-1：戰(zhàn)略規(guī)劃A-2：營銷規(guī)劃A-3：財務(wù)預(yù)算、財務(wù)監(jiān)督及控制A-4：人力資源規(guī)劃、績效管理,B-1：無線增值業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略B-2：無線增值業(yè)務(wù)商務(wù)模式,C-1：產(chǎn)品設(shè)計與管理C-2：技術(shù)開發(fā)與管理C-3：營銷推廣C-4：應(yīng)用平臺運行維護C-5：客戶服務(wù)C-6：合作管理C-7：區(qū)域營銷,D-1：網(wǎng)絡(luò)管理D-2：業(yè)務(wù)平臺管理D-3：營業(yè)廳渠道管理D-4：10001服務(wù)管理D-5：SP管理D-6：終端管理,A,B,D,C,由新時訊參與而非主導(dǎo)的職能在客觀上限制了新時訊組織體系的建設(shè),工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,按新時訊主導(dǎo)/參與及管理/業(yè)務(wù)職能兩個維度可以實現(xiàn)新時訊各部門職能的有效劃分,在職能劃分之后還要將其與組織架構(gòu)中承擔(dān)該職能的崗位結(jié)合進行分析,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,新時訊部門職能描述業(yè)務(wù)平臺/運營支撐平臺,經(jīng)營類業(yè)務(wù),利潤中心，承擔(dān)2007年的業(yè)績指標(biāo)，為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展承擔(dān)現(xiàn)金流的支點,和戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)交叉,現(xiàn)狀,職能轉(zhuǎn)變,部門職能,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,戰(zhàn)略業(yè)務(wù),商用業(yè)務(wù)逐步建立準(zhǔn)事業(yè)部運作，具備產(chǎn)品、營銷、技術(shù)支撐、合作職能，以快速提升業(yè)務(wù)規(guī)模為目標(biāo)通過企業(yè)發(fā)展部尋求資本合作、購并團隊等快速成長模式，制定IPO的目標(biāo)和實施計劃,與經(jīng)營類業(yè)務(wù)交叉,部門定位,業(yè)務(wù)運營平臺,技術(shù)開發(fā)部,兩部門進行重新組合，分別成立技術(shù)支撐部和專業(yè)服務(wù)部技術(shù)支撐部負責(zé)公司業(yè)務(wù)的平臺建設(shè)、技術(shù)開發(fā)、內(nèi)容制作的技術(shù)支持、IT支持、等技術(shù)工作專業(yè)服務(wù)部負責(zé)承攬聯(lián)通總部的代維護服務(wù)、系統(tǒng)測試和終端測試,經(jīng)營類業(yè)務(wù)的技術(shù)開發(fā),運行維護部,平臺建設(shè)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控內(nèi)容制作,客戶服務(wù)部,業(yè)務(wù)咨詢/業(yè)務(wù)投訴處理/質(zhì)量管理/外呼服務(wù),業(yè)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)投訴處理,運營支撐平臺,上海辦事處,增加區(qū)域營銷推廣職責(zé),區(qū)域支撐,區(qū)域支撐平臺,新時訊部門職能描述營銷與戰(zhàn)略支撐平臺/職能支撐平臺,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,現(xiàn)狀,職能轉(zhuǎn)變,部門職能,綜合部,增加法律事務(wù)職責(zé),行政管理,財務(wù)部,增加商務(wù)管理職責(zé),預(yù)算/財務(wù)管理,部門定位,職能支撐平臺,人力資源部,增加人力資源規(guī)劃職責(zé),人力資源管理,市場營銷職能,營銷規(guī)劃品牌管理與宣傳推廣公共關(guān)系管理,無,企業(yè)發(fā)展職能,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃/資本運作/商務(wù)模式法律事務(wù)轉(zhuǎn)到綜合部業(yè)務(wù)合作轉(zhuǎn)到各業(yè)務(wù)線,對外合作部：法律事務(wù)、合同事務(wù)/業(yè)務(wù)合作/資本運作,營銷與戰(zhàn)略支撐平臺,辦事處的職能按業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（業(yè)務(wù)商用），從區(qū)域支撐平臺到運營平臺演進,聯(lián)通省分公司的關(guān)系建立與維護業(yè)務(wù)推廣需要的支持業(yè)務(wù)通道、業(yè)務(wù)接通業(yè)務(wù)測試計費、分成收入回收售后服務(wù)區(qū)域合作伙伴管理與支撐區(qū)域推廣的配合（如展會）,區(qū)域支撐平臺,區(qū)域運營平臺,各業(yè)務(wù)線設(shè)銷售分支團隊完成所屬區(qū)域的經(jīng)營指標(biāo)（如收入、用戶數(shù)、客戶滿意度、回款率等）業(yè)務(wù)通道、業(yè)務(wù)接通業(yè)務(wù)測試計費、分成收入回收售后服務(wù)區(qū)域支撐團隊按省份進行業(yè)務(wù)推廣，市場活動實施配合聯(lián)通省分公司和業(yè)務(wù)線的營銷推廣工作聯(lián)通省分公司的關(guān)系建立與維護區(qū)域合作伙伴管理與支撐,工作流程,部門職能,組織架構(gòu),企業(yè)文化,項目