員工激勵的誤區(qū)

員工激勵的誤區(qū)在充滿挑戰(zhàn)的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，每一個企業(yè)主都希望自己的員工能夠保持旺盛的精力及昂揚(yáng)的斗志，盡可能將工作做好。然而，有些員工明明有更多潛力，但始終未能全力以赴。這種資源浪費(fèi)的局面在各行各業(yè)都隨處可見。其實，很多時候是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己浪費(fèi)了激發(fā)員工活力的大好機(jī)會，或者在這個方面認(rèn)識有所偏差。領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意以下五種錯誤觀念：1、單純的物質(zhì)激勵便可以如果能付給員工足夠多的薪酬，他們當(dāng)然會愿意從事任何工作；倘若在肯定其工作的同時，輔以一定的獎金刺激，員工們將會非常開心（除非他們對獎金原本有更高的期待）。當(dāng)薪酬提升時，員工們確實工作起來更加賣力。但研究發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)激勵只能帶來短期的快樂。半年以后，這種動力將會逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎金時那么歡呼雀躍，甚至他們連獎金的具體數(shù)目都記不起來了。這是因為，金錢本身并不能對一個人產(chǎn)生持續(xù)的刺激作用。認(rèn)同感及對個人地位的肯定，則能夠產(chǎn)生源源不斷的動力。假設(shè)在一家高科技產(chǎn)品銷售公司中，一位銷售人員的業(yè)績比其他人都好，老板公開給他發(fā)放了獎金。每個員工都知道銷售大獎的得主是誰，而這名銷售人員則認(rèn)為自己既得到了客戶的肯定，又獲得了團(tuán)隊中其他同事的認(rèn)可。認(rèn)同感及團(tuán)隊中的地位是激勵員工的兩大關(guān)鍵，而金錢充其量只能在短期內(nèi)給員工打氣。那么，作為管理者的你該怎么辦？應(yīng)該建立起一套健全的機(jī)制，讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認(rèn)同感、讓他們工作得很充實；同時給與進(jìn)步的機(jī)會及上升的空間，員工將會十分珍惜這些機(jī)會。2、讓員工保持快樂就能帶來更高的生產(chǎn)力管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。比如，設(shè)立娛樂室或者允許員工免費(fèi)撥打長途電話等。管理者一廂情愿地認(rèn)為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉(zhuǎn)化為一種工作動力。員工們確實都很享受休息時間，并期待這一時刻的到來，有些甚至還會拖延上班時間。但在這些時刻的滿足感并不一定就會轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力，也不意味著在工作中會有更好的表現(xiàn)。3、忽略沖突便萬事大吉很少有人喜歡沖突，在職場上尤其如此。老板和員工幾乎都懷有這兩種心態(tài)“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問題的態(tài)度。管理層關(guān)心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠(yuǎn)來看，對其成長反而是不利的。4、一些人簡直無藥可救對某些員工存有偏見，對他們徹底失去信心這是一個最普遍存在的誤區(qū)。其實，每個人都是可塑之才，只是點(diǎn)燃他們激情的火種有所差異。倘若管理者巡視整個辦公室時，看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件，他可能會在心里認(rèn)定：“這個人對工作沒有積極性，因為他根本就沒有認(rèn)真工作。”其實不然，這些看起來在“玩?！钡膯T工，一樣有飽滿的激情，甚至比那些正在埋頭苦干的人更有積極性。只不過他們沒有把精力直接投入到工作中來而已。如果這位員工有可取之處，那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門，并盡可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。5、響鼓無需重錘美國社會格外重視聰明人。幾乎每個企業(yè)主都渴望吸引聰明人加入，因為這些人學(xué)得更快、上手也快。于是，老板們便想當(dāng)然地認(rèn)為這部分人不需要費(fèi)心了，他們會自律。然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒有必然的聯(lián)系。不僅如此，一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導(dǎo)致對工作興致寥寥，效率低下。那么，究竟該如何動員員工的積極性？聰明的老板應(yīng)該了解怎樣去營造良好的工作氛圍，以讓每個員工都活力十足；同時洞悉員工們的“動力閥門”，知道他們的優(yōu)點(diǎn)及興趣點(diǎn)，人盡其才，讓每個人都在自己鐘愛的崗位上發(fā)光發(fā)。十二招贏得員工的忠誠 華信惠悅針對中國180家外資、內(nèi)資或合資企業(yè)，約60,000多名雇員的調(diào)查表明，雇主在實施一些人力資源課題時，常常針對的是員工的滿意度而非忠誠度。但往往是員工的忠誠度決定公司未來成功與否。 暢銷書水煮三國的作者成君憶，結(jié)合中國歷史上三國鼎立中劉備成功的經(jīng)歷，也在其新書像園丁那樣管理中，得出了同樣的結(jié)論，雖然劉備沒有曹操那樣的文韜武略和驚人的智謀，但在得人心上是大大超過后者，特別是贏得諸葛亮、關(guān)羽、趙云這些得力干將的忠心上。 高薪，良好的福利政策，都可以贏得人們的滿意度，曹操就善用此道，但他的猜忌心理始終無法贏得屬下的忠誠度。而看似弱小的劉備卻能贏得人心，各得力干將在蜀國困難的時候與其共度難關(guān)，實現(xiàn)了雖弱小卻可與曹操三分天下的結(jié)果，這確實是一個可觀的收益。同樣的現(xiàn)象也在現(xiàn)代公司治理中體現(xiàn)，華信惠悅美國的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工忠誠度高的公司，其投資報酬率達(dá)到26%，而低忠誠度的僅有4%。 那么除了金錢外，他們贏得忠誠度的法寶是什么呢？成君憶在像園丁那樣管理中給出了12個解決之道。 幫助員工選擇喜愛的工作。管理大師彼得杜拉克認(rèn)為公司用人，就要按照他們的興趣、優(yōu)勢和條件，為他們選擇最能發(fā)揮他們自身所長的工作。 為員工設(shè)置職場發(fā)展示意圖。公司除了有清晰的企業(yè)職能、組織結(jié)構(gòu)外，也為每個職位設(shè)置它的工作范圍和工作關(guān)系，讓每個員工都看到自己發(fā)展的路徑，看到自己成長的希望。 提供工作需要的材料和設(shè)備。這樣可以令員工用適合自身的方式工作，他的工作會表現(xiàn)出個性化的創(chuàng)造力。 明確工作目標(biāo)。經(jīng)理人應(yīng)幫助員工設(shè)置合理的工作目標(biāo)，并督促他們專注目標(biāo)，不被外界的誘惑所迷惑。 工作出色時，及時表揚(yáng)。美國著名的霍尼韋爾公司的經(jīng)驗是，薪資只能幫補(bǔ)員工的生活，買不來員工的忠誠。成就獎勵是滿足個人需要的一個重要組成部分，能鼓勵員工熱情工作。公司每年設(shè)有最佳經(jīng)理獎、最佳銷售員獎和最佳技術(shù)服務(wù)員獎，員工可以互相提名。 關(guān)心員工的個人情況，而不僅是工作。誰也不愿意被看作工作的機(jī)器，只有當(dāng)員工出現(xiàn)困擾，而公司和主管提供及時和必要的幫助，讓他們感受到關(guān)心和溫暖時，他們才對企業(yè)充滿了歸屬感。 建立“為高品質(zhì)工作而努力”的職場文化。工作中做出成績是每個員工的追求，這不僅為報酬，更是自我實現(xiàn)的必經(jīng)過程。 尊重員工的尊嚴(yán)和價值。中國職場一個很明顯的現(xiàn)象是，員工流失大多與主管的矛盾有關(guān)，如何實現(xiàn)二者的有效溝通，最重要的就是不論其身份、地位如何，主管應(yīng)尊重每一個團(tuán)隊伙伴。 制定團(tuán)隊使命宣言。這就是偉大公司成功的共同秘訣，因為使命超越了金錢產(chǎn)生的利益，帶來了人們對健康、社會進(jìn)步、友愛的共同追求。 鼓勵人與人之間的相親相愛。中國企業(yè)多半僅通過一些社交活動和拓展培訓(xùn)來進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)。在對于如何加強(qiáng)自身團(tuán)隊與其它團(tuán)隊的合作方面，仍有待加強(qiáng)。華信惠悅的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)較佳的企業(yè)在團(tuán)隊合作方面不僅是讓員工們相處好，并且公司對每個部門都設(shè)定了明確的責(zé)任和角色，且讓每個部門彼此間獲取信息的渠道暢通無阻。 定期與員工討論他的職業(yè)前景。人力資源專家建議，36個月，主管應(yīng)與下屬進(jìn)行職業(yè)話題的討論，了解他們的工作情況、學(xué)習(xí)需求，幫助他們成長。 關(guān)注生命成長的過程。員工的成長是一個過程，而不是一個結(jié)果，多一點(diǎn)理解、尊重和愛護(hù)，他們就會爆發(fā)出驚人的潛力，為公司創(chuàng)造更多的財富。 如果說金錢是人們物質(zhì)追求的結(jié)果，那么上述的12條更多從人的內(nèi)心需求出發(fā)，充分反映了中國哲學(xué)中提倡的由內(nèi)而外、得人心者得天下的哲理。有理想的色彩，也有和西方一樣可實用的技巧，作者成君憶希望傳遞的正是超越普通意義上的管理技巧，追求管理學(xué)“以人為本”的本義， 即讓領(lǐng)導(dǎo)以身作則，讓員工快樂成長的天堂公司，在二者快樂成長的過程中 ，將自己奉獻(xiàn)給世界。好領(lǐng)導(dǎo)課堂說服的黃金法則 如果不具有說服他人的能力，你就無法成為一個成功的領(lǐng)導(dǎo)人。管理者如何才能獲得說服技巧？我們必須依靠科學(xué)！在過去五十年中，行為科學(xué)家的研究顯示，只要觸及人類根深蒂固的幾種欲望和需求，說服行為就可以奏效并獲得期望的結(jié)果。換句話說，說服有其基本原理，而我們可以傳授、學(xué)習(xí)和應(yīng)用這些原理。通過掌握這些原理，管理者就可以將科學(xué)的力量帶入到工作中，從而達(dá)成一致意見、完成交易，并贏得他人的妥協(xié)。亞利桑那州州立大學(xué)Regents心理學(xué)教授羅伯特?西奧迪尼將為我們逐一描述說服的六種基本原理，并向管理者推薦一些可以在組織中應(yīng)用的方法。好感原理：人們喜歡那些欣賞自己的人。應(yīng)用方法：發(fā)現(xiàn)真正的相似之處并給予真心的贊美。若要影響他人，先要與之交朋友。怎樣才能做到這一點(diǎn)？有關(guān)的研究已經(jīng)確認(rèn)了好幾項可以增加好感的因素，不過有兩項格外具有說服力：相似性和贊美。管理者可以利用自己與他人的相似之處，與新聘員工、其他部門的主管，或者是新老板建立關(guān)系。工作時的非正式交談可以幫你發(fā)現(xiàn)至少一個共同的興趣領(lǐng)域，如某項業(yè)余愛好、某個大學(xué)籃球隊等。重要的是必須盡早地和他人建立起友誼，因為這樣一來，人們就會對你形成好感，并持續(xù)到隨后的交往中。如果你試圖說服的人早就對你心生好感，那么你會更容易爭取到他們的支持。贊美是另一個產(chǎn)生好感的可靠因素。它既能令人陶醉，又能消除敵意。實驗數(shù)據(jù)表明，對他人品格、態(tài)度或表現(xiàn)的積極評價可使被贊美者對贊美者產(chǎn)生好感，并心甘情愿地遵照后者的意愿做事。除了用來培養(yǎng)有利的關(guān)系，精明的管理者還可以利用贊美來修補(bǔ)受損的關(guān)系?；セ菰恚喝藗儠酝瑯拥姆绞浇o予回報。應(yīng)用方法：施予別人你所想要的。如果你曾經(jīng)在不經(jīng)意中發(fā)現(xiàn)自己正對著一個同事微笑，僅僅因為他或她先朝你微笑，那么你就知道這個原理是如何發(fā)揮作用的了。如果管理者希望在辦公室內(nèi)培養(yǎng)積極的態(tài)度和融洽的人際關(guān)系，可以通過這種方式獲得真正的先行者優(yōu)勢只要管理者能率先展現(xiàn)出自己所期望的行為方式，就能引導(dǎo)同事和下屬員工做出同樣的行為。社會影響力原理：人們會仿效與其相似的人的做法。應(yīng)用方法：在一切可能的情況下，利用同等群體的力量。作為社會動物，在如何思考、感覺、行動等方面，人們對周圍的人有很強(qiáng)的依賴性。實驗也證實，來自同等群體的說服會異常有效。對于在公司內(nèi)推行新舉措的管理者來說，這一經(jīng)驗十分有益。假設(shè)你正打算精簡部門的工作流程，而一群老員工對此表示抵制，讓一位支持該舉措的老員工在團(tuán)隊會議上發(fā)表支持言論。這樣一位老同事所做的陳述比老板的話更具說服力。簡言之，影響力在水平方向上而非垂直方向上，發(fā)揮效果最好。言行一致原理：人們會兌現(xiàn)自己明確的承諾。應(yīng)用方法：讓人們做出積極、公開和自愿的承諾。研究顯示，大多數(shù)人一旦采取了公開立場或書面表明支持某一觀點(diǎn)，他們就會更愿意堅持自己的選擇，而且即使是看似微不足道的承諾也會對未來行動產(chǎn)生強(qiáng)有力的影響。對希望說服下屬遵循某一行為方式的管理者來說，研究結(jié)果的含意顯而易見：將決定寫成文字。假設(shè)你希望某個員工在提交報告方面能夠更加及時，一旦當(dāng)你認(rèn)為對方已經(jīng)同意，就應(yīng)該要求他將決定寫成備忘錄，然后發(fā)給你。如此一來，他履行承諾的可能性就會大大增加，因為人們通常都會兌現(xiàn)他們寫下的書面承諾。權(quán)威原理：人們愿意聽從專家的意見。應(yīng)用方法：把你的專長展露出來；切勿想當(dāng)然地認(rèn)為那是不證自明的。面對現(xiàn)代生活的紛繁復(fù)雜，一位經(jīng)過慎重挑選的專家可以為我們提供寶貴而高效的捷徑，幫助我們制定出色的決策。事實上，有些問題，不論是法律、財務(wù)、醫(yī)學(xué)或技術(shù)方面的，都需要具備非常專業(yè)的知識才能解答，因此我們別無選擇，只能依靠專家。既然我們有充分的理由聽從專家建議，那么管理者應(yīng)當(dāng)在嘗試發(fā)揮影響力之前，確保讓自己的專長得到認(rèn)可。對管理者來說，建立起自己的專家權(quán)威是一項比較困難的任務(wù)。這里需要采用一些較微妙的手法。利用人們第一次打交道時的禮節(jié)性的社交，為樹立個人權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會。你可以在談及逸聞趣事時，順帶講述你如何成功解決了一個與明天的會議議題相似的問題。注意要大肆炫耀，而是當(dāng)成普通交談的一部分?；蛘咴诖蠖鄶?shù)會議開始前的初步交談中，你總能找到機(jī)會簡單介紹一下自己的相關(guān)背景和經(jīng)驗，作為社交性談話的自然的一部分。通過提前展露個人信息，你能夠在談判或會議剛開始時就確立自己的專業(yè)權(quán)威；因此當(dāng)討論轉(zhuǎn)入正題后，你所說的話便會得到應(yīng)有的尊敬。稀缺性原理：東西越少，想要的人就越多。應(yīng)用方法：強(qiáng)調(diào)稀有性與獨(dú)家信息。研究一再顯示，當(dāng)物品和機(jī)會變得越匱乏時人們就越會認(rèn)為其有價值。對管理者來說，這是個絕對有用的信息。他們可以借鑒稀缺性原理，把組織中有限的時間、有限的供應(yīng)以及類似的限制性資源作為論據(jù)，來說服對方。管理者可以學(xué)習(xí)零售商的做法。零售商在推薦自己的產(chǎn)品時，總是一再強(qiáng)調(diào)如果人們不理會其提供的產(chǎn)品信息，將會有什么損失，而不是強(qiáng)調(diào)將獲得什么。在推銷產(chǎn)品時，管理者還應(yīng)當(dāng)記住獨(dú)家信息比眾所皆知的數(shù)據(jù)更有說服力。如果管理者掌握著某個鮮為人知的信息，而該信息又正好為他本人所倡導(dǎo)的某個點(diǎn)子或建議提供佐證，那么他就可以運(yùn)用稀有性原則來說服大家。在這里要明確強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。一定要確保信息的真實性，否則欺騙手法會讓你引發(fā)的任何關(guān)注都煙消云散。這六大說服原理并非深奧晦澀的東西。事實上，它們清晰詮釋了我們對人類評估信息和制定決策的方式的直覺理解。因此，大多數(shù)人都可以輕松掌握這些原理，即使是沒有接受過正式心理學(xué)教育的人。不過，作者指出有兩點(diǎn)值得反復(fù)強(qiáng)調(diào)。第一點(diǎn)，雖然為了表達(dá)上的清晰性，我們對這六大原理及其用法單獨(dú)進(jìn)行了討論，但是在實際應(yīng)用時，應(yīng)當(dāng)將它們結(jié)合起來，以增強(qiáng)說服力。第二點(diǎn)，在應(yīng)用社會影響力原理時，正如應(yīng)用其他任何一門技術(shù)那樣，都要遵守職業(yè)道德。欺騙或誘使別人同意是不道德的，即使在短期內(nèi)奏效，長期的效果也是非常有害的，尤其是在組織內(nèi)，因為信任與合作是組織正常運(yùn)作的基石。贏得員工尊重的五大技巧 近期，位于美國加州的Oceanside Photo & Telescope公司的不少員工出現(xiàn)了遲到現(xiàn)象。公司老板克雷格。韋瑟瓦克斯（Craig Weatherwax）并沒有疾言厲色或者展開訓(xùn)誡行動，而是與他們進(jìn)行心與心的交流，詳細(xì)解釋執(zhí)行當(dāng)前上班時間的原因，以及遲到給其他團(tuán)隊成員帶來的不 良影響。對如此處理方式的背后動機(jī)，韋瑟瓦克斯有自己的解釋，“我知道還有一些更強(qiáng)有力的舉措，但我還是希望能夠以這種較為溫和的方式來與員工溝通，事實證明，這讓我們與員工保持了良好的關(guān)系?！比绾芜M(jìn)行有效的員工管理及激勵，目前還未成為創(chuàng)業(yè)者的必修課。但如果員工能夠像對待朋友一樣，喜歡并尊重老板，公司的業(yè)績將會蒸蒸日上。以充滿 人情味的態(tài)度來解決問題，是韋瑟瓦克斯與自己的23名員工建立良好關(guān)系的途徑之一。和諧友好的雇傭關(guān)系，幫助公司成為全美最大的望遠(yuǎn)鏡銷售商之一（這家公 司是韋瑟瓦克斯在1974年收購而來的）。創(chuàng)造更大的價值小心翼翼地逐步建立起彼此之間的信任，充滿尊重及親和力的氛圍，不僅有助于員工們更快樂地工作，更能夠為公司帶來意想不到的結(jié) 果。位于亞特蘭大的調(diào)研公司Leadership IQ近期開展的一份調(diào)研顯示，“絕大多數(shù)員工都沒有將100%的精力投放到工作之中，72%的員工承認(rèn)自己并未全情投入。”該公司CEO馬克。墨菲 （Mark Murphy）曾著有一本研究激發(fā)員工100%工作熱情的書，他分析道，“這其中一個很大的原因是，公司的掌舵者缺乏行之有效的領(lǐng)導(dǎo)方法，未能激活他們的 潛能、調(diào)動他們的積極性?！贝蠊居幸徽讬C(jī)制來確保公司的運(yùn)作，而小公司的員工往往將企業(yè)與老板的言行放到一起考量。因此，如果員工喜歡老板，并尊重他，便會全力投入工 作，并為公司的每一個進(jìn)步歡欣鼓舞。他們將更加賣力地工作，奉獻(xiàn)更多價值。同樣，如果員工討厭老板，這種情緒顯然也會影響他的工作，進(jìn)而危及公司。位于北卡羅來納州的租賃服務(wù)咨詢企業(yè)Ravens Fire Group公司的CEO詹姆斯?；羧A德（James Harwood）對此深有體會：“不喜歡、不尊重有可能會轉(zhuǎn)化為怨恨；消極的工作態(tài)度可能意味著平庸的表現(xiàn)，甚至帶來更壞的效果；壞情緒也有感染力，一旦 蔓延開來，則可能會把其他員工也拉下水?！睂τ诤芏嘀行∑髽I(yè)而言，員工資源是最大的財富。位于阿拉巴馬州的Advanced Information Technologies公司總裁兼CEO史蒂芬。達(dá)爾比（Stephone Darby）現(xiàn)身說法：“對我們這類公司而言，如果員工能夠及時準(zhǔn)確地為顧客提供專業(yè)化的服務(wù)，公司便能更好地留住消費(fèi)者，從而得到更好的發(fā)展?！碑?dāng)老板 們營造融洽的氛圍時，員工們也會按照預(yù)期的目標(biāo)努力工作。但如果員工與老板之間缺乏相互的尊重與信賴，那么指令發(fā)到員工那兒，便或多或少會打點(diǎn)折扣。一旦 發(fā)生這種情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也不可避免地遭受損失，比如丟失顧客，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展不利。困難時期的挑戰(zhàn)正如前文所言，建立并維持良性的“老板-員工”關(guān)系，對公司的發(fā)展大有裨益。但在大環(huán)境相對動蕩的時期，公司的重心可能會有所變化，雙方的關(guān)系可能不再那么融洽。墨菲稱，“大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力正遭遇挑戰(zhàn)。”一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能沾沾自喜，在經(jīng)濟(jì)環(huán)境這么糟糕的時候，我能夠賞你一口飯吃，你就應(yīng)當(dāng)感激涕零；還有一些老板則面臨著很大的經(jīng)濟(jì)壓力，疲于奔命，以至于忽略了對員工的工作進(jìn)行評估或者給予指導(dǎo)及必要的培訓(xùn)。“重壓之下，這些企業(yè)主往往忘記管理的基本之道。”但經(jīng)濟(jì)的衰退只是暫時的現(xiàn)象，那些能夠?qū)Ｗ⒌靥嵘约旱姆?wù)并深受人們歡迎的企業(yè)，將能夠熬過眼前的“寒冬”。墨菲認(rèn)為，“最好的過冬策略是讓員工充滿信心，保持昂揚(yáng)的斗志。”墨菲的一份研究表明，在危機(jī)之中依然積極進(jìn)取的公司，70%能夠熬到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，并繼續(xù)保持增長；反之，在危機(jī)中搖搖欲墜的公司，即使經(jīng)濟(jì)大趨勢 好轉(zhuǎn)，往往還要經(jīng)歷痛苦的掙扎。據(jù)他分析，這與市場占有率有莫大的關(guān)系：“危機(jī)當(dāng)前，市場會經(jīng)歷一次次洗牌，一些公司于是得以搶占更廣泛的市場。倘若你的 員工激情四射，活力十足，而競爭對手尚沉溺于對失敗的恐懼中，那么你的勝算將增加幾分?！贝蚱茍员旅娴倪@些策略，可以讓你的公司順利渡過眼前的危機(jī)，同時確保在經(jīng)濟(jì)景氣時期，員工不會另攀高枝：杜絕雙重標(biāo)準(zhǔn)。如果你自己不遵守某項 規(guī)章制度，不要指望你的員工會執(zhí)行。韋瑟瓦克斯的建議是，“不要自己翹著二郎腿，而吆喝員工干這干那。”“只許州官放火，不許百姓點(diǎn)燈”是行不通的。不逼迫員工干他們不喜歡的工作。在所有行為中，沒有比不停地讓員工賣苦力更具殺傷力了，這將加劇老板與員工之間的對立。比如，讓員工做一些不道德的事情，或者無理地要求員工超時工作。若要獲得員工的尊重，達(dá)爾比建議老板們恪守“己所不欲，勿施于人”的準(zhǔn)則。讓他們開懷一笑。在消除壓力、減少談話的緊張感等方面，適當(dāng)?shù)挠哪莻€行之有效的方法。韋瑟瓦克斯認(rèn)為，“領(lǐng)軍者在設(shè)定工作的節(jié)奏、營造工作氛 圍時擁有無可替代的號召力，而快樂是有感染力的。所以，如果老板樂意與自己的員工開玩笑，讓他們保持愉快的心情，那么，員工們會自然而然地將這種感覺傳遞 到顧客那兒?！奔皶r進(jìn)行結(jié)果評估。不管是表揚(yáng)員工的出色工作，還是總結(jié)他們的失敗教訓(xùn)，老板都要開宗明義地進(jìn)行評估工作，這將有助于員工理解上司的具體愿景。墨菲提醒，“在經(jīng)營困難時，我們往往會忽略一些壞習(xí)慣，同時也看不到優(yōu)秀員工所創(chuàng)造出來的價值?！奔皶r與員工通氣。在經(jīng)濟(jì)困難時期，員工們尤為擔(dān)心自己能否保住飯碗，所以，如果老板愿意及時與員工溝通，表達(dá)自己度過難關(guān)的想法（比如，究竟是 裁員還是減少開支），將贏得更多尊重。據(jù)墨菲分析，“分享一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)，解釋清楚這些數(shù)據(jù)的來源，以及你做出這些決定的原因。老板們向員工傳達(dá)自己的想法 越多，越容易贏得員工信任。讓員工們恐懼的正是對前途的不確定性，有些問題如果不開誠布公地進(jìn)行探討，員工們會朝最壞的方向揣測。 ”上司如何分配工作給屬下員工？員工工作不到位，有很大部分原因在于上司在分配工作中沒有交代好工作，同時員工對上司分配的工作任務(wù)沒有完全理解而就進(jìn)入“工作”。上司如何分配工作，員工如何理解與接受上司分配的工作任務(wù)呢？我認(rèn)為“5W3H”可以用于這方面的訓(xùn)練。What：什么？在下達(dá)工作任務(wù)名稱時，還要告訴員工工作的重要度與緊急度。以便員工安排工作時間與順序。重要與緊急的工作立即辦。并且要非常認(rèn)真地辦。我們上司常犯的錯誤在于：在下達(dá)工作任務(wù)時，一般地只告訴員工工作任務(wù)名稱而沒有指出工作的重要度與緊急度，以為員工他會明白。結(jié)果等到員工進(jìn)入“工作”時發(fā)現(xiàn)員工時間安排不科學(xué)而責(zé)怪員工。Where：工作地點(diǎn)。在哪里從事工作或完成工作任務(wù)。注意：工作地點(diǎn)環(huán)境因素一定也要告訴員工。如安全注意因素，這非常重要。我們上司對員工要求工作要注意細(xì)節(jié)，可是一般的上司在安排工作給員工時這方面的細(xì)節(jié)告知就常常沒有做好了。特別要強(qiáng)調(diào)“工作地點(diǎn)的三大要素”：1、工作地點(diǎn)的安全環(huán)境如何創(chuàng)造與保護(hù)，不要因為他人的不良行為而影響工作，也要注意自身的工作對他人的工作是否存在不良影響，特別是安全影響。在特殊工作地點(diǎn)，還要告知員工安全管理的四個要項“自我安全管理、同事安全管理、顧客安全管理、企業(yè)組織安全管理”。2、工作地點(diǎn)告知，不單單是“地點(diǎn)”一個“點(diǎn)”的告知，最好要更詳細(xì)地告知：這個“地點(diǎn)”與上司工作地點(diǎn)之間的路線。如業(yè)務(wù)人員出差，機(jī)車技術(shù)服務(wù)人員出外對顧客進(jìn)行施救工作服務(wù)。詳細(xì)的地點(diǎn)路線告知與指導(dǎo)非常重要。為了預(yù)防意外，還要指出特別的安全保護(hù)社會部門的地點(diǎn)，如公安部門、交通車站、醫(yī)院等。3、工作地點(diǎn)：在組織崗位結(jié)構(gòu)中還可以理解為工作崗位。告知員工工作崗位這個“地點(diǎn)”，例行工作可能不用再說，但若是新工作或例外工作就一定要強(qiáng)調(diào)這個“地點(diǎn)”，并且還要說出這個“地點(diǎn)”的責(zé)任流動的上道責(zé)任崗位與下道責(zé)任崗位，以及這兩個責(zé)任崗位對員工這個工作地點(diǎn)“崗位”的責(zé)任要求。能夠讓員工很快地畫出本“工作地點(diǎn)”的責(zé)任流動夭量箭頭。不要以為這個“地點(diǎn)”告知不重要，常常不負(fù)責(zé)任的員工出差錯就在這個“地點(diǎn)”上。如采購人員與倉庫管理人員物品驗收地點(diǎn)確認(rèn)：是在倉庫內(nèi)還是在倉庫外？外協(xié)單位、供應(yīng)商送貨人員與倉庫管理人員物資驗收地點(diǎn)責(zé)任確認(rèn)，差一步就有可能造成重大損失。what time：什么時候。它包括時刻管理與時間段管理。要體現(xiàn)員工工作所付出的時間成本與價值。1、時刻管理。有的工作如到車站接送客人，必須要提出工作時刻。約見重要客戶必須要提出工作時刻。在此工作時刻之前，提醒員工必須要事先做好哪些準(zhǔn)備工作，做這些準(zhǔn)備工作需要多少時間。時刻管理是體現(xiàn)誠信管理的重要管理行為。時間管理不良，常常會導(dǎo)致客戶埋怨產(chǎn)生，使所付出的時間成本得到負(fù)的時間價值。2、時間段管理。有的工作必須要做準(zhǔn)備工作的，應(yīng)該要劃出一塊準(zhǔn)備工作的時間。有的工作必須要向上司立即報告的，必須要提出報告時間約定，以便上司對員工的工作過程與結(jié)果進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)。而有的工作需要其它部門配合或共同準(zhǔn)備的，更要提出。3、時間段管理最最重要的一個問題是：上司對于重要的工作必須要提出任務(wù)完成最后限定時刻。若沒有這個最后完成限定時刻可能會讓一些能力欠缺或責(zé)任欠缺的員工產(chǎn)生惰性而影響整個工作計劃的完成。4、員工工作時間段的有效管理會保證整個團(tuán)隊工作計劃的推進(jìn)。因此還要強(qiáng)調(diào)員工，在自我工作時間段內(nèi)按時完成工作任務(wù)的價值與意義。如若你沒有按時完成任務(wù)將會影響到下道責(zé)任崗位的員工完成工作任務(wù)，因為你若延長時間完成任務(wù)，會導(dǎo)致其他員工時間資源欠缺因你占用了他人的時間資源。5、員工時間段的下達(dá)要考慮團(tuán)體共事時間、員工約定客戶共事時間、它部門配合工作所花費(fèi)時間。因為這三大項時間資源占用會減少員工個人自我完成工作任務(wù)的時間資源。特別是外組織的人員影響員工原來計劃的時間資源是常見的事，因此在下達(dá)員工完成工作任務(wù)后還要注意再跟蹤考慮是否需要再給員工一定的時間資源補(bǔ)償。Who：誰。不單單是指接受工作任務(wù)的員工，還要告知與員工一起工作的合作伙伴、團(tuán)體部門、客戶等。1、重要工作任務(wù)，還要能夠做到告知員工，與他合作共事的合作伙伴的能力、性格、學(xué)科特長、責(zé)任分工、管理權(quán)限與層級諸要素，指導(dǎo)員工在團(tuán)隊共事中能夠相互取長補(bǔ)短，發(fā)揮各自優(yōu)勢。而這一點(diǎn)，又常常是上司沒有注意到的事，所以常常會有上司安排工作給員工了，而員工在與同事或其它部門合作共事時出現(xiàn)：“我為什么要與他合作共事？”、“我為什么要聽他的？”諸多管理問題與心理障礙。2、一些重要的工作，如果能夠做到將與員工合作共事的合作伙伴的一些重要背景介紹給員工，更有益于員工開展工作，以達(dá)到臨時成立的合作團(tuán)隊一成立就達(dá)到和諧共事的狀態(tài)。Why：為什么？告知員工為什么要這樣做？這樣做會有哪些良好的可能？若不這樣做會有哪些不良的可能？再深化告知員工，你的工作的價值與意義。以促進(jìn)員工心理認(rèn)知“我很重要”，“我能夠承擔(dān)這項工作是我的榮譽(yù)”。How to do：與員工一起討論怎樣把這項工作做好。即共同研究工作法。這是上下兩級集體智慧轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實生產(chǎn)力的非常重要的告知。萬萬不可唯我獨(dú)尊。以為員工一定要聽我的，若那樣的話，員工的積極性就喪失了。更不用講對這項工作會有激情了。講工作法，那就是怎樣在有限的時間內(nèi)做出最有價值的事。最后能夠全面分析出工作過程中潛在著不良可能，制定出預(yù)防不良的可能轉(zhuǎn)換為不良現(xiàn)實的預(yù)案。因此工作法與工作案最好要有上、中、下三套，這樣有益于員工在外工作根據(jù)情況而調(diào)整，而不會有心理顧慮。 how much ：多少。這是在告知員工，你擁有多少可控資源，或組織、團(tuán)隊可以提供多少資源支持你，你的工作結(jié)果必須要創(chuàng)造多少價值。從資源利用角度來說，管理就是對資源的發(fā)現(xiàn)、分配、控制、運(yùn)作創(chuàng)造價值的過程。工作中常?？芍涞馁Y源有：時間資源、物質(zhì)資源、資金資源、人力資源、信息資源等。上司在給員工分配工作時所告知的資源通常都是已發(fā)現(xiàn)的可控資源，但資源的分配并非是一步到位的，它們必須要服從組織的全盤計劃，分階段分配到位。員工接受資源、支配資源是受權(quán)限制約的。如何科學(xué)地使用資源創(chuàng)造價值，雖然在工作法中有告知，但是如何控制資源有效利用資源，防止資源浪費(fèi)，也很有必要在分配資源時給予告知或指導(dǎo)。另外，員工接受資源也屬于責(zé)任轉(zhuǎn)移，為了預(yù)防資源轉(zhuǎn)移時責(zé)任事故出現(xiàn)，上司一定要強(qiáng)調(diào)或規(guī)定責(zé)任轉(zhuǎn)移的細(xì)節(jié)或注意事項，如接收資源時必需的驗收手續(xù)如何辦理，驗收的檢測方法與手段，驗收結(jié)束后的責(zé)任確認(rèn)原始憑證的填寫與保存、向財務(wù)部門報告等細(xì)節(jié)。How：怎樣。分配工作時，還要告知員工，對所接受工作結(jié)果的預(yù)測。即要讓員工明白工作的結(jié)果或目標(biāo)、要求、標(biāo)準(zhǔn)，同時告知員工在什么時候要告知“怎樣”，即向上司報告，以便上司分析工作結(jié)果，全盤統(tǒng)籌團(tuán)隊或部門工作的管理進(jìn)程。對目標(biāo)管理沒有概念的上司，通常沒有把“怎樣”告知員工，致使員工對工作與目標(biāo)之間的