當(dāng)代管理者面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)今的管理者面臨如下四個(gè)挑戰(zhàn)一、挑戰(zhàn)性的橫向領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)其他部門與自己同等級(jí)別的人員，影響組織外部的利益相關(guān)者，就是水平或者橫向的領(lǐng)導(dǎo)行為。 隨著組織的日益靈活，領(lǐng)導(dǎo)者解決這一困難愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性。當(dāng)一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)一個(gè)緊急項(xiàng)目時(shí)，他必須取得其他部門的合作，任何部門的消極配合都可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的擱淺。橫向領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織效能越來越重要，特別是在規(guī)模巨大的組織中。組織中的領(lǐng)導(dǎo)必須有能力協(xié)調(diào)與外部的關(guān)系，而這些利益相關(guān)者，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不在組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力之內(nèi)，但他們的合作行為卻非常重要。 案例：例如日本的精益生產(chǎn)， 家樂福的天天低價(jià)，無不與企業(yè)的外部合作休戚有關(guān)。組織規(guī)模越大，拓展的外部空間就越大，組織行為和外部環(huán)境的相互依賴程度就越深，也就越有必要展開有效的橫向領(lǐng)導(dǎo)。 要有效的實(shí)施橫向領(lǐng)導(dǎo)行為， 可以從以下三個(gè)方面來進(jìn)行。首先，必須清楚需要理順哪些橫向關(guān)系。橫向關(guān)系最大的特點(diǎn)是不穩(wěn)定性和復(fù)雜性，大多數(shù)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)比較模糊，常常沒有行動(dòng)的具體邊界， 項(xiàng)目進(jìn)行階段不同， 要領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象也不同。從理論上說任何項(xiàng)目都需要任何人的合作。這是橫向領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)內(nèi)容摘要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，組織變革已成為常態(tài)。企業(yè)管理者必須面對(duì)四個(gè)挑戰(zhàn)，即要能夠有效的展開橫向領(lǐng)導(dǎo)，激勵(lì)多元化的下屬并獲得其信任，管理上級(jí)并與其建立良好的工作關(guān)系，以及在組織變革后重新構(gòu)建已經(jīng)破碎的組織文化。關(guān)鍵詞：橫向領(lǐng)導(dǎo) 駕馭下屬 管理上級(jí) 引領(lǐng)文化的真正挑戰(zhàn)。 有時(shí)，這種橫向領(lǐng)導(dǎo)還會(huì)延伸到組織的外部， 如領(lǐng)導(dǎo)必須面對(duì)銀行家、政府、客戶、供應(yīng)商等。組織內(nèi)外的關(guān)系構(gòu)成了橫向工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能夠識(shí)別出其中的關(guān)鍵點(diǎn)。勝任的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織中人事關(guān)系極為敏感，對(duì)組織外部的資源也心知肚明，這是有效實(shí)施橫向領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵方面。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要分析誰(shuí)可能合作，誰(shuí)會(huì)給予抵制。 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象來自不同的部門， 甚至是組織之外，他們的價(jià)值觀和工作方式迥然不同。如銷售部、生產(chǎn)部和營(yíng)銷之間的矛盾司空見慣；銀行家、股東和供應(yīng)商之間利益根本不同。領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真分析他們的利益所在，以及他們合作或抵制的潛在原因。 對(duì)合作和抵制的程度進(jìn)行分級(jí)，使用合適的策略逐一攻克。 在變革的時(shí)代，能夠有力影響橫向關(guān)系中的人物，就是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。最后， 制定出致人而不致于人的策略。領(lǐng)導(dǎo)必須善于造勢(shì)，用有利的信息、知識(shí)、工作履歷和個(gè)人品質(zhì)等各種權(quán)力要素，來增強(qiáng)影響力。比如，對(duì)那些不愿合作的外部人員，可以通過他所尊重的朋友或者客戶來影響他，也可以用會(huì)議中精心挑選的參加者來施予壓力，這都是以迂為直的方式。有很多身處領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，其實(shí)最多算是一個(gè)執(zhí)行規(guī)則的管理者，他們不善于在變革的環(huán)境中去影響人。領(lǐng)導(dǎo)者必須善于使用權(quán)力和影響力來進(jìn)行橫向領(lǐng)導(dǎo)。 然而， 領(lǐng)導(dǎo)力終有它的邊界。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力在橫向領(lǐng)導(dǎo)中受到挑戰(zhàn)時(shí)， 組織變革便會(huì)提上日程， 如實(shí)行獨(dú)立自主的事業(yè)部制。而對(duì)于外部橫向領(lǐng)導(dǎo)面臨的挑戰(zhàn)，則需要從公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行解決。二、難以駕馭的下屬領(lǐng)導(dǎo)力不僅是一系列個(gè)人的特點(diǎn)和能力，還是長(zhǎng)期存在于組織中的全體人員的綜合能力。下屬員工與領(lǐng)導(dǎo)的合作構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。因此，給下屬指明行動(dòng)方向，鼓舞他們的斗志，是領(lǐng)導(dǎo)力有效的根本保證。然而，在當(dāng)今組織不斷變革和社會(huì)不斷發(fā)展的語(yǔ)境下，有效領(lǐng)導(dǎo)下屬的難度就增加了。如何激勵(lì)自己的下屬？很多理論家都認(rèn)為用金錢購(gòu)買下屬對(duì)組織的服務(wù)，會(huì)嚴(yán)重腐蝕下屬對(duì)工作的認(rèn)同，因?yàn)閱T工很可能發(fā)自內(nèi)心的喜歡工作，而領(lǐng)導(dǎo)的賄賂行為降低了其內(nèi)在動(dòng)機(jī)。這些理論家主張用晉升、 口頭表?yè)P(yáng)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等來促動(dòng)下屬，顧名思義，就是滿足其高層次需要。然而，在每個(gè)年度的考核時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)卻在經(jīng)濟(jì)報(bào)酬有不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用適度的物質(zhì)激勵(lì)員工， 領(lǐng)導(dǎo)無需為此畏首畏尾。 然而問題在于用金錢激勵(lì)下屬，但如何讓下屬更多的為組織奉獻(xiàn)其勞動(dòng)？具體來說，即在一定的工資水平上， 如何提高生產(chǎn)率，從而降低人力成本。泰勒清楚地講明了這一點(diǎn)，在科學(xué)管理下，員工的工資提高了30%， 而企業(yè)的生產(chǎn)率卻提高了 100%。 因此，在絕大多數(shù)情況下，靈活公平地使用物質(zhì)手段來激勵(lì)員工，是正確的，關(guān)鍵是如何提高其工作效率。提高工資，降低勞動(dòng)力成本，是并行不悖的。人即有理性的算計(jì)也有感性的追逐，然而，沒有了理性，感性便是不受控制的。因此，以金錢為主的激勵(lì)與約束方式無可厚非。 激勵(lì)的方式和過程一定要是適當(dāng)， 如業(yè)績(jī)考核是否合理，獎(jiǎng)勵(lì)是否嚴(yán)格以績(jī)效為基礎(chǔ)。公平地對(duì)待員工，獲得員工的信任和忠誠(chéng)， 越來越難。 無論是精簡(jiǎn)規(guī)模、 企業(yè)再造還是業(yè)務(wù)外包，越來越多的事實(shí)表明，員工面向失業(yè)和待遇縮水的危險(xiǎn)大大增加了，甚至是中層管理者的地位也岌岌可危。這極大的傷害了員工對(duì)組織的信任和忠誠(chéng)。以前，員工為自己領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)人演說和鼓舞所激勵(lì)， 他們對(duì)待工作兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)分配給自己的任務(wù)全力以赴并出色完成，但當(dāng)組織變革時(shí)，他們面對(duì)的是鮮明而傷心的對(duì)比自己下崗沒有了收入，領(lǐng)導(dǎo)升遷并大獲利市。殘酷現(xiàn)實(shí)教育了員工。管理學(xué)家艾倫肯尼迪指出： “企業(yè)變革的第一受害者便是信任冷嘲熱諷和敵意變成了許多公司的核心意識(shí)形態(tài)，管理層失去了基本的信任”。 下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)信任的減少和猜疑甚至敵意的增加，嚴(yán)重削弱了領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。重新獲取員工對(duì)組織的忠誠(chéng)和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任，是當(dāng)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須面對(duì)的難題。變革是必須的，讓一部分人下崗是無奈之舉。但，公平和公正的變革是產(chǎn)生信任和忠誠(chéng)的關(guān)鍵，無論是對(duì)下崗者還是變革的幸存者。通過透明的程序推動(dòng)變革、管理變革，讓領(lǐng)導(dǎo)和下屬一起分擔(dān)變革的負(fù)面效應(yīng)，是盡量保護(hù)信任和忠誠(chéng)的必要舉措。三、有效管理自己的上司 組織運(yùn)轉(zhuǎn)必以領(lǐng)導(dǎo)核心為樞紐，沒有團(tuán)結(jié)一致，相互理解支持的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍，組織必定分崩離析。在一定的責(zé)權(quán)利范圍之內(nèi)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須有條件有策略的授權(quán)，而下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也必須以可信任的和積極的方式，來影響自己的上級(jí)。有效的領(lǐng)導(dǎo)需要得到上司的支持和理解。然而，很多領(lǐng)導(dǎo)人忽略了自己的上司，他們只把自己的上級(jí)視作控制者和績(jī)效評(píng)定者。領(lǐng)導(dǎo)力永遠(yuǎn)意味著下級(jí)的服從和上級(jí)的支持與理解，尤其在變革時(shí)代。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者深獲上級(jí)的重視和信任的時(shí)候，他便會(huì)同時(shí)擁有下級(jí)和與其平級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者的尊重和信任，這是領(lǐng)導(dǎo)力的來源。有效的影響自己的上級(jí)，以建立良好的上下級(jí)關(guān)系，是成功進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的必備條件。使用以下策略，對(duì)這一點(diǎn)大有裨益。（1）首先，了解上司的工作目標(biāo)。很多領(lǐng)導(dǎo)可以輕松的領(lǐng)導(dǎo)下屬、有效地管理產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)等，然而，他們對(duì)自己上司的了解卻很膚淺，甚至不知道上級(jí)的工作目標(biāo)，簡(jiǎn)單地抱著把工作做好的態(tài)度，卻不知道為什么要把工作做好。一般而言，上級(jí)的目光要比下級(jí)的目光放得遠(yuǎn)，看得寬，因此，下級(jí)不能對(duì)上級(jí)的工作目標(biāo)視而不見，更不能論主觀臆斷。下級(jí)必須從各方面搜集信息，包括與上級(jí)進(jìn)行交談，來深刻把握上級(jí)的工作目標(biāo)，以此指導(dǎo)自己的工作。（2）其次，要了解上級(jí)的工作風(fēng)格。每個(gè)人的工作風(fēng)格各異， 如決策的風(fēng)險(xiǎn)把握、 關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)的傾向等，下級(jí)有責(zé)任了解這些方面以便更好的配合上級(jí)的工作，特別是更換上級(jí)以后。閱讀型上司喜歡看下級(jí)的書面報(bào)告，聽眾型上司喜歡和下屬面對(duì)面交流；有些上司喜歡親自參與決策和解決問題，下屬就有必要及時(shí)向他們匯報(bào)工作；有些上司喜歡授權(quán)，則下屬要放手去干，只在遇到棘手問題時(shí)再去聯(lián)絡(luò)他們。不了解領(lǐng)導(dǎo)的工作風(fēng)格，就是不稱職的下屬。（3） 第三，主動(dòng)和上級(jí)交流，和上級(jí)建立良好的工作關(guān)系。良好的工作關(guān)系是促進(jìn)雙方相互理解、相互支持的來源。在很多著名的公司中， 組織會(huì)特意安排很多活動(dòng)， 如 IBM 公司中不定期的聯(lián)歡會(huì)。 有準(zhǔn)備的接近自己的上級(jí)， 讓他了解你的工作風(fēng)格、工作業(yè)績(jī)以及你的期望，是獲得上級(jí)支持的有效方法。組織是一個(gè)人類集合于一起的社會(huì)場(chǎng)所，而非精密機(jī)械的陳列室。很多人認(rèn)為， “業(yè)績(jī)說明一切”，和自己上級(jí)的交流無足輕重。要做到業(yè)績(jī)不證自明，上下級(jí)必須在一些關(guān)鍵方面達(dá)成一致，如下級(jí)的具體任務(wù)，這些任務(wù)的重要性排序，以及工作績(jī)效的明確標(biāo)準(zhǔn)等，然而，在復(fù)雜的組織中，以上諸點(diǎn)很難同時(shí)滿足。因此，持續(xù)不斷和上級(jí)交流，讓上級(jí)更好的了解自己，包括已有的成績(jī)、職業(yè)規(guī)劃等， 非常有助于上級(jí)對(duì)自己的幫助。四、有效領(lǐng)導(dǎo)組織文化 組織文化由員工的共享信仰、價(jià)值觀和創(chuàng)業(yè)神話等無形要素構(gòu)成。組織文化潛移默化地激勵(lì)員工，把他們的心融合在了為組織而奉獻(xiàn)的力量之中， 而企業(yè)變革， 如規(guī)模精簡(jiǎn)，會(huì)破壞組織文化。員工為人力資源的人性化氛圍蕩然無存，員工為待削減的人力成本的冷漠氣氛取而代之。共享的組織文化破裂了， 員工必須在分裂之中，重新走向融合。然而，這不是輕而易舉的事情。組織文化擴(kuò)散有著重要作用的老員工不幸成為了變革的犧牲品。當(dāng)組織再到外部人才市場(chǎng)招兵買馬時(shí)，引進(jìn)來的新手與組織文化格格不入， 這種磨合需要很長(zhǎng)一段時(shí)間。 變革的幸存者帶著前途不定的恐懼，對(duì)組織中固有的價(jià)值觀念不屑一顧了。一言以蔽之，文化也成了變革的犧牲品。兼并與收購(gòu)?fù)瑯右矔?huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生巨大的沖擊。 當(dāng)兩個(gè)性格完全不同的組織，在財(cái)務(wù)和其他資源上被強(qiáng)行捆綁在一起時(shí)，其文化差異就是組織沖突的來源。勝王敗寇的心理，把兩方人員無形地分成了對(duì)立的雙方。被收購(gòu)的一方無論是員工還是管理者，都面臨失業(yè)危險(xiǎn)。并購(gòu)前的許諾與實(shí)際行為大相徑庭，被購(gòu)方的人力資源和文化傳統(tǒng)受到致命打擊。在很多并購(gòu)案例中，被收購(gòu)的都是新型業(yè)務(wù)或者是新型技術(shù)，這樣的資產(chǎn)只有通過保留其組織文化才能得到很好的保護(hù)。結(jié)果，勝者可能最多獲得了很多有形資產(chǎn)，還可能面臨著兩方管理層無休止的爭(zhēng)吵和爭(zhēng)權(quán)奪利。組織文化產(chǎn)生的沖突，導(dǎo)致并購(gòu)失敗，這并非鮮有所聞。即使在同一個(gè)組織內(nèi)部，部門之間的亞文化也常常是領(lǐng)導(dǎo)沖突的來源。市場(chǎng)部是硬漢型文化，他們工作風(fēng)險(xiǎn)性高，并總是能夠迅速得到行動(dòng)的反饋；銷售部和生產(chǎn)部是努力工作 盡情享樂型的文化， 他們的工作風(fēng)險(xiǎn)性低，活動(dòng)強(qiáng)度大，并要及時(shí)的反饋；研發(fā)部享受著賭注型的文化，其工作成果風(fēng)險(xiǎn)性高，反饋極慢；財(cái)務(wù)部是一種過程型文化，他們注重控制，會(huì)設(shè)計(jì)各種控制技巧等，不一而足。這些處于亞文化中的人，如同性格各異的個(gè)體，在合作行動(dòng)中總是沖突連連。在變革時(shí)代，組織文化也要隨著每次收購(gòu)與兼并持續(xù)的變革嗎？顯然不能。那么，組織文化要長(zhǎng)期保持不變嗎？也要視情況而定。但有一點(diǎn)不言而喻，組織文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源之一，是寶貴的無形資產(chǎn)。沒有一個(gè)核心的共享價(jià)值觀，沒有