戰(zhàn)略管理：概念與案例ppt課件

Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,IndianaUniversitySoutheast,戰(zhàn)略管理:原理和案例ArthurA.Thompson,Jr.增強自力更生和關(guān)愛他人的能力;幫助人們避免、預(yù)防和治療急癥！,例：使命和遠(yuǎn)景描述,車身制造廠我們旨在通過滿足顧客需求來取得商業(yè)成功，為此，我們向顧客提供高質(zhì)量、超價值的產(chǎn)品，提供杰出的服務(wù)和旨在使顧客了解產(chǎn)品和做決定的相關(guān)信息。,東方人柯達(dá)我們從事圖片生意。,例:使命和遠(yuǎn)景描述,里茲考頓飯店在里茲考頓飯店，我們的顧客可以得到真正的關(guān)懷和舒適，這是我們最高的天職。我們承諾為我們的顧客提供最好的個人服務(wù)和設(shè)施，以便顧客能夠享受溫暖、放松而高雅的氣氛。里茲考頓飯店將為您提供愉悅身心的場所，并滿足你的各種愿望和需求。,例:使命和遠(yuǎn)景描述,英特爾英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯、硬盤、系統(tǒng)及軟件，英特爾的產(chǎn)品被用作支持計算機用戶的高級系統(tǒng)，就像建筑積木一樣；英特爾的使命是成為全球范圍內(nèi)杰出的計算機積木供應(yīng)商。,康柏電腦成為所有消費者電腦和服務(wù)器的頂級供應(yīng)商！,例:使命和遠(yuǎn)景描述,LongJohnSILVERS我們的使命是成為美國最好的快餐連鎖店！我們將以快捷、友好的態(tài)度為顧客提供美味、健康、價格公道的魚肉、海鮮、雞肉等快餐！,Bristol-MyersSquibb我們的使命是通過提供高質(zhì)量的健康和保健產(chǎn)品來延長和提高人類壽命！我們致力于成為全球卓越的經(jīng)營健康和保健產(chǎn)品的企業(yè)！,設(shè)立目標(biāo),建立目標(biāo)把遠(yuǎn)景分解為具體的具體目標(biāo)確立執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)公司的創(chuàng)造性和集中性標(biāo)的需要擴大時，防止自滿和滑坡,戰(zhàn)略管理的第二個任務(wù),目標(biāo)的類型,目標(biāo)的結(jié)果要確保改善公司的收支,目標(biāo)的結(jié)果要確保提高公司的競爭力和長遠(yuǎn)的商業(yè)地位；,財務(wù)目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),$,例:財務(wù)目標(biāo),每股收益年增長率15%年投資收益率年增長15-20%每股紅利年增長率5%爭取做到股票升值達(dá)到或大于S支付公平的薪水;提供良好的培訓(xùn)。,設(shè)計戰(zhàn)略對企業(yè)家來說是一門必修課,戰(zhàn)略設(shè)計是一個市場驅(qū)動和顧客驅(qū)動的活動，包括：冒險和敢于冒險；創(chuàng)新和業(yè)務(wù)再造；把握未知市場機會的敏銳眼光；對顧客需求的敏銳的洞察力；在兩難之間做出選擇；,具有企業(yè)家特質(zhì)的管理者的特征,勇敢追求新的戰(zhàn)略機會；致力于外部競爭的創(chuàng)新；引領(lǐng)公司提高業(yè)績；敢于冒險，敢為人先；善于抓住新機會，迅速做出反應(yīng)；有能力使公司戰(zhàn)略發(fā)揮作用；,為什么戰(zhàn)略需要調(diào)整?,總是有一些不斷的變化需要做出反應(yīng)：變換的市場市場環(huán)境；新的競爭舉動；新的技術(shù)；逐步形成的消費者偏好；政策法規(guī)的變動；新的機會；當(dāng)前危機。,什么是戰(zhàn)略計劃?,長遠(yuǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和商業(yè)使命；,達(dá)到獲得目標(biāo)性結(jié)果的行動-綜合戰(zhàn)略；,短期和長期業(yè)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)；,執(zhí)行戰(zhàn)略,創(chuàng)建執(zhí)行戰(zhàn)略的方法和其所要達(dá)到的目的之間的結(jié)合點；促使組織熟練和高效地執(zhí)行戰(zhàn)略；用及時的態(tài)度產(chǎn)生最優(yōu)結(jié)果；,戰(zhàn)略管理的第4個任務(wù),戰(zhàn)略工具是一個內(nèi)部的,經(jīng)營驅(qū)動的活動，包括組織、預(yù)算、動機、文化創(chuàng)建、監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)“使戰(zhàn)略按計劃運行！”,戰(zhàn)略工具,戰(zhàn)略工具包括什么?,創(chuàng)建一個能干的組織；對關(guān)鍵戰(zhàn)略活動配置資源；制定戰(zhàn)略支持政策；激勵員工追求目標(biāo)；將成果和報酬聯(lián)系起來；創(chuàng)建一個戰(zhàn)略支持團(tuán)體文化；創(chuàng)建一個必須的信息、溝通和運作的系統(tǒng)；為持續(xù)的發(fā)展創(chuàng)造最好的實踐機會；發(fā)揮關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人物的才能。,執(zhí)行評估,戰(zhàn)略任務(wù)不是一次性的活動：變化的時間和條件；逐步開展的活動；進(jìn)行中出現(xiàn)的好的方法；不同思想的新管理者接管工作。,戰(zhàn)略管理的第5個任務(wù),執(zhí)行評估,糾正性調(diào)整：改變長遠(yuǎn)方向；重新確定業(yè)務(wù)；提高或降低執(zhí)行目標(biāo)；修改戰(zhàn)略；促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。,戰(zhàn)略管理進(jìn)程的特征,一貫推進(jìn)；任務(wù)界限不清；戰(zhàn)略活動和其他管理活動緊密相連；需要大塊和連貫的時間；巨大的挑戰(zhàn)是為了從員工那里得到最好的戰(zhàn)略支持,完美的現(xiàn)行戰(zhàn)略,并提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力。,誰執(zhí)行戰(zhàn)略管理的5個任務(wù)?,資深團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者子公司的管理者；職能部門的管理者；執(zhí)行管理者。,戰(zhàn)略執(zhí)行:個人還是集體的責(zé)任?,團(tuán)隊越來越多地被提倡，是因為：戰(zhàn)略問題和分散的部門相背離；不同背景員工的思想可以融會；更多的員工希望在戰(zhàn)略活動中得到認(rèn)同。,戰(zhàn)略計劃者的角色,搜集必要的信息；在戰(zhàn)略計劃調(diào)整中提供支持；使回顧和推進(jìn)管理進(jìn)程得以協(xié)調(diào)；使戰(zhàn)略問題得到準(zhǔn)備；指導(dǎo)學(xué)習(xí)工業(yè)和競爭狀況；建立年度執(zhí)行評估；發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行評估。,WhyPlannersShouldNotBeStrategyMakers,管理者可能將棘手的決定扔給計劃者；計劃者對公司情況了解較少；很難糾查責(zé)任；管理者不能充分理解戰(zhàn)略；戰(zhàn)略計劃可能被視為沒有成效的“官僚式”活動；,戰(zhàn)略管理的原則,制定戰(zhàn)略是直線經(jīng)理的責(zé)任，而不是一群計劃者的工作執(zhí)行者應(yīng)該是戰(zhàn)略的制定者。,董事長的戰(zhàn)略性角色,審查公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略的有效性；評價首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)才能和他的繼任者的才能；,戰(zhàn)略管理的原則,董事會在戰(zhàn)略管理進(jìn)程的作用就是嚴(yán)格評定和最終通過戰(zhàn)略實施計劃，但卻很少制定細(xì)節(jié)。,戰(zhàn)略管理的益處,在“我們想做什么和要完成什么”的問題上起客觀指導(dǎo)作用，能將公司上下團(tuán)結(jié)起來。支持改變；提供評價競爭性預(yù)算請求的依據(jù)；同意與戰(zhàn)略有關(guān)的決定；創(chuàng)造積極進(jìn)取的氣氛；加強長遠(yuǎn)性工作；,重要條件概述,組織未來的奮斗方向和業(yè)務(wù)進(jìn)程的總體藍(lán)圖；一個組織正在做什么和將要成為什么組織的的整體概念；對諸如我們的工作是什么，將來又是什么做出回答，對公司任務(wù)的總結(jié)，大體勾勒公司未來的奮斗方向，并解決了公司將要做什么以及成為什么的問題。,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,OrganizationMission,重要條件概述,為取得成功需要制定長期目標(biāo)和短期目標(biāo)；.公司所要達(dá)到的財務(wù)目標(biāo)；建立旨在增強公司總體市場地位和競爭力的目標(biāo)；,執(zhí)行目標(biāo),財務(wù)目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),重要條件概述,將來三、五年內(nèi)所要達(dá)到的水平；近期工作目標(biāo)；完成長遠(yuǎn)目標(biāo)和步驟；.,長遠(yuǎn)目標(biāo),短期目標(biāo),重要條件概述,實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理計劃；戰(zhàn)略反應(yīng)在管理部門制定的行動和方法的模式；戰(zhàn)略是如何完成組織任務(wù)和目標(biāo)的問題；綜合組織內(nèi)外形勢，大體規(guī)劃組織任務(wù)、未來方向、近期、遠(yuǎn)期工作目標(biāo)和戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性計劃,重要條件概述,有關(guān)被選戰(zhàn)略的定位、監(jiān)督、達(dá)到預(yù)期結(jié)果的管理活動。,戰(zhàn)略工具,第2章,Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast,戰(zhàn)略構(gòu)造的3個任務(wù),“管理的任務(wù)不是看到公司的現(xiàn)在，而是看到公司的未來”,“戰(zhàn)略是試圖對一系列而不是一個活動的承諾.”,JohnW.Teets,SharonM.Oster,TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998,Irwin/McGraw-Hill,本章概述,發(fā)展一個戰(zhàn)略遠(yuǎn)景或使命；建立一個財務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)；設(shè)計戰(zhàn)略；形成公司戰(zhàn)略的因素；戰(zhàn)略和倫理結(jié)合；接近執(zhí)行戰(zhàn)略構(gòu)造。,發(fā)展一個戰(zhàn)略遠(yuǎn)景或使命,標(biāo)明為組織勾畫好的長期進(jìn)程管理藍(lán)圖：追求的商業(yè)活動；未來的市場地位；未來的顧客群；公司將成為的企業(yè)類型。,首要方向性任務(wù),為什么要有一個使命或戰(zhàn)略遠(yuǎn)景？,一個構(gòu)想優(yōu)異的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的力量：指導(dǎo)管理者做決策；喚醒員工的認(rèn)同感；勾畫公司的未來；,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的特征,勾畫公司未來戰(zhàn)略進(jìn)程明確公司未來5-10年的業(yè)務(wù)進(jìn)程，公司的特性，不是一般屬性；使公司具有特殊身份和業(yè)務(wù)發(fā)展道路，遠(yuǎn)景不是獲得利潤；真正的使命或遠(yuǎn)景是“為了獲得利潤我們需要做什么？”要求管理活動具有前瞻性。,戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的要素,明確公司現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)組成,勾畫一個長遠(yuǎn)發(fā)展之路,以激人奮進(jìn)的方式進(jìn)行溝通,例子：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,.我們需要多邊發(fā)展以在全球范圍內(nèi)做出選擇。,多邊航線,例：戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景,全球范圍,因為我們正在和致力于保持一個創(chuàng)新的,有沖擊力的,講倫理的,和為顧客提供全球范圍內(nèi)最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的有成就競爭者的形象。我們將通過需求新的業(yè)務(wù)和創(chuàng)造性的全球聯(lián)盟來尋求機會拓展我們的業(yè)務(wù)范圍。,多邊航線,例子：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,航線,因為我們要致力于我們最熟悉的領(lǐng)域空中運輸和相關(guān)服務(wù)。我們不想迷失方向。我們相信飛機工業(yè)長期利潤增長的前景,我們將不斷地集中時間,注意力,并投資以提高我們在那個商業(yè)環(huán)境地位。,多邊航線,例：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,選擇,因為我們尊重我們的顧客、員工和投資者的忠誠。對乘客和托運人,我們將不斷地提供最好的服務(wù)和尊重。對我們的員工,我們將提供更多具有挑戰(zhàn)性的工作，更好的薪資福利，和承認(rèn)和感激他們所做貢獻(xiàn)的結(jié)果導(dǎo)向的工作場所。對我們的股東,我們將給予一個持續(xù)的、超級的回報。,多邊航線,定義公司業(yè)務(wù),一個好的業(yè)務(wù)定義包括3個因素：顧客需求什么正在被滿足？顧客群誰正在被滿足？技術(shù)運用和作用怎么滿足顧客需求？,業(yè)務(wù)使命:拉塞爾公司,拉塞爾公司是一個垂直的、整體的、國際的運動服設(shè)計、制造和銷售公司,.,擁有綜合生產(chǎn)輕薄染織品的生產(chǎn)線。公司生產(chǎn)運作包括使未加工的纖維變成織品和成衣的整個生產(chǎn)過程。產(chǎn)品被銷售給運動商人,部門和特色商店,大批發(fā)商,.,和其他服裝制造商。,商業(yè)使命:麥當(dāng)勞公司,給顧客提供一份熱的、口味好的、干凈快捷的食品，給全球范圍內(nèi)巨大的快餐消費者提供一個友好的、高價值享受的場所。,麥當(dāng)勞每天在90多個國家2000多加連鎖店為大約3億人提供服務(wù)。,廣泛狹義使命聲明？,狹義聲明可以明確自己興趣所在服務(wù)于：什么能做什么不能做涇渭分明管理層打算引導(dǎo)公司到何出處去的信號多樣的公司使用廣泛的定義,定義:廣泛狹義范圍,廣泛定義飲料兒童產(chǎn)品家具全球郵遞旅行和旅游業(yè),狹義定義軟飲料玩具除草機短程包裹郵寄加勒比海輪船旅行,各種公司的使命聲明,TIMESMIRROR公司TimesMirror是一個主要從事報紙出版、書籍、雜志和其他印刷品、電纜和廣播電視業(yè)務(wù)的媒體和信息公司。,職能部門的使命聲明,聚光燈部門對公司的使命/遠(yuǎn)景/目標(biāo)的貢獻(xiàn)活動的角色和范圍部門需要追求的方向,職能部門的使命聲名,人力資源通過發(fā)展高效的領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)建高績效的團(tuán)隊、最大限度地開發(fā)員工的潛能對組織的成功做出貢獻(xiàn)。集體安全通過預(yù)防措施和調(diào)查對公司的人員和財產(chǎn)安全提供服務(wù)。,時間決定:遠(yuǎn)景將是什么樣子?,企業(yè)家的挑戰(zhàn)-公司未來的創(chuàng)造性準(zhǔn)備；敏銳的戰(zhàn)略家致力于：轉(zhuǎn)移顧客需求；新的技術(shù)吸引海外市場；增大或縮小機會；,英特爾的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”,20世紀(jì)80年代中前期業(yè)務(wù)集中在存儲芯片；20世紀(jì)80年代中后期放棄存儲芯片業(yè)務(wù)；采用新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；成為計算機業(yè)卓越的微處理機供應(yīng)商；使計算機應(yīng)用于家庭和辦公室；成為推動計算機技術(shù)發(fā)展的無可辯駁的領(lǐng)導(dǎo)者。,溝通遠(yuǎn)景,一個令人興奮的、鼓舞人心的遠(yuǎn)景鼓舞士氣、具有挑戰(zhàn)性、強烈的動機、高強度的工作；喚起強大的組織目標(biāo)感和員工認(rèn)同感；使員工具有高度的凝聚力、齊心協(xié)力為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)；,管理的價值:戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景和使命,明確長遠(yuǎn)方向；減少無益的決策風(fēng)險；傳達(dá)組織目標(biāo)和身份；使低水平管理者和公司戰(zhàn)略方向保持一致；幫助組織未來做好準(zhǔn)備；,設(shè)立目標(biāo),對在某一個時間達(dá)成一定績效目標(biāo)做出承諾；必須是可以衡量的并有最終截止期限；寫出什么樣的、多大的和什么時候的績效。,第二個方向設(shè)定的任務(wù),目標(biāo)的意圖,對準(zhǔn)備達(dá)成的盲目的結(jié)果導(dǎo)向決策做出替代方案；提供判斷組織績效的標(biāo)準(zhǔn)；,戰(zhàn)略管理原則,管理者在每個主要領(lǐng)域都設(shè)立目標(biāo)的公司然后在采取推動行動來完成這些績效成果勝過那些管理者只陳列意圖、努力工作和希望成為最好的公司！,必須的目標(biāo)的類型,改進(jìn)公司財務(wù)績效的結(jié)果；,加強公司競爭力和長遠(yuǎn)市場位置的結(jié)果；,財務(wù)目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),$,戰(zhàn)略管理原則,任何一個公司都需要戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)；,例：財務(wù)目標(biāo),每年完成稅收收入增長10%；每年提高所得收入15%；每股收益增長5%；凈收入提高2-4%；AttractiveEVAperformance提高債券和接待利率；股票價格上漲(超過S垂直結(jié)合,生產(chǎn)戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,研究與發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,財務(wù)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括什么？,對產(chǎn)業(yè)變化、競爭條件、顧客需求和偏好、經(jīng)濟(jì)規(guī)則等等；設(shè)計保持競爭優(yōu)勢的競爭變化；建設(shè)有競爭力價值的保證能力和約束能力；聯(lián)合職能地區(qū)的戰(zhàn)略主動權(quán)；演說公司面對的戰(zhàn)略問題,職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性職能、活動或業(yè)務(wù)進(jìn)程的戰(zhàn)略計劃關(guān)鍵活動如何管理的細(xì)節(jié)；給業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供支持；詳細(xì)說明職能目標(biāo)如何實現(xiàn)。,運作戰(zhàn)略,基層管理活動的狹義戰(zhàn)略和戰(zhàn)略相關(guān)的運作單位；在較小范圍內(nèi)填加業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)和職能性戰(zhàn)略,例：運作戰(zhàn)略,公司管理者以更少的價格、更高的價值采取下列活動來提高生產(chǎn)率10%：招聘經(jīng)理設(shè)計甄選程序選擇合格的管理者；信息系統(tǒng)管理者設(shè)計方法利用信息技術(shù)提高生產(chǎn)率；薪資經(jīng)理設(shè)計薪資激勵政策；采購經(jīng)理設(shè)法購買高效率的工具和設(shè)備；,提高生產(chǎn)率,例：運作戰(zhàn)略,垂直設(shè)備制造商在其服務(wù)過程中強調(diào)快速交貨和準(zhǔn)確的定單反饋；庫管采取下列方法：除非在沒有任何交貨的情況下，倉庫管理戰(zhàn)略允許定單的99%庫存；在勞動力條件允許的范圍內(nèi)24小時送貨；,改善送貨和定單反饋,聯(lián)合公司戰(zhàn)略-做出努力,一個公司的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略和主動權(quán)的集合體；獨立的戰(zhàn)略必須被組合成一個一體化的、公司范圍內(nèi)的行動計劃；分離的戰(zhàn)略部分必須被集合成一個復(fù)雜的戰(zhàn)略整體。,網(wǎng)絡(luò)化使命、目標(biāo)戰(zhàn)略部署,戰(zhàn)略管理原則,在層級組織中實現(xiàn)從上到下統(tǒng)一目標(biāo)和戰(zhàn)略需要團(tuán)隊的努力.,形成公司戰(zhàn)略選擇的因素,社會、政治、規(guī)則和民權(quán)因素,特殊偏好群體的壓力；調(diào)查報告的炫耀；健康和營養(yǎng)方面；酗酒和吸毒；性騷擾；公司業(yè)務(wù)萎縮；企業(yè)倒閉；銀行提息或降息；經(jīng)濟(jì)衰退；貿(mào)易限制、關(guān)稅、進(jìn)口限額。,公司的社會責(zé)任,在倫理和公眾利益范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)公司活動；對出現(xiàn)的社會優(yōu)先和期待做出積極反應(yīng)；在規(guī)則有異議前做出反應(yīng)；？將平衡股東利益和社會做以對比；做社會的“好公民”。,競爭條件和產(chǎn)業(yè)吸引力,公司必須對下做出反應(yīng)：新競爭者的出現(xiàn)；產(chǎn)業(yè)的價格、成本、利潤等經(jīng)濟(jì)條件的變化；變換的顧客需求和期望；新技術(shù)的發(fā)展；市場步伐的加快；,戰(zhàn)略管理原則,一個公司除非和產(chǎn)業(yè)與競爭條件相匹配，才能在市場中取得成功！,公司機會與挑戰(zhàn),戰(zhàn)略要取得成功，必須和以下方面相匹配：公司的最好機會；公司面臨的挑戰(zhàn)；,公司的實力、資格和競爭能力,一個公司必須具有或有能力獲得執(zhí)行所選擇戰(zhàn)略所必須的資源、資格和競爭能力。資源的缺乏、技術(shù)落后、競爭乏力使得戰(zhàn)略具有冒險性甚至完全不明智的！,戰(zhàn)略管理原則,一個公司的戰(zhàn)略應(yīng)基于其資源實力和擅長的方面(它的資格和競爭能力);將成功建立在其資源和能力匱乏的基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略是非常危險的！,關(guān)鍵管理者的雄心、哲學(xué)和理論,管理者設(shè)計戰(zhàn)略的時候通常帶有他們自己的思想烙?。盒坌膬r值觀經(jīng)營哲學(xué)對待風(fēng)險的態(tài)度倫理觀,分享價值觀和企業(yè)文化,價值觀和企業(yè)文化支配一個公司的戰(zhàn)略活動：認(rèn)同排斥不能和公司戰(zhàn)略活動相沖突的：企業(yè)文化管理者和員工共享的價值觀,惠普公司基本價值觀:“惠普之路”,與員工分享公司的成功；信任和尊敬員工；給顧客提供最大價值的產(chǎn)品和服務(wù)；真心給顧客提供有效解決問題的辦法；優(yōu)先考慮股東的高盈利；財務(wù)的增長避免高負(fù)債率提倡員工的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新活動和團(tuán)隊合作；成為優(yōu)秀組織；,戰(zhàn)略與倫理之間的聯(lián)系,倫理和道德標(biāo)準(zhǔn)超越：法律禁令；諸如“你不能做”之類語言：職責(zé)問題；“應(yīng)該、不應(yīng)該之類”的語言；,公司對利害關(guān)系人的倫理責(zé)任,所有者或股東期望他們的投資能夠得到某種回報；員工期望他們的價值和對公司的奉獻(xiàn)得到尊重；顧客期望可靠、安全的產(chǎn)品和服務(wù)；供應(yīng)尚期望公平的合作關(guān)系；社團(tuán)期望業(yè)務(wù)在他們社區(qū)成為最好的；,成功戰(zhàn)略的試驗,適應(yīng)性試驗：戰(zhàn)略與公司狀況適應(yīng)得如何？競爭優(yōu)勢試驗：戰(zhàn)略是否能使公司保持競爭優(yōu)勢？效果試驗：戰(zhàn)略能否推動公司業(yè)績發(fā)展?,戰(zhàn)略管理原則,成功戰(zhàn)略，需要：(1)適合企業(yè)的狀況；(2)保持持久的競爭優(yōu)勢；(3)改善公司績效；,執(zhí)行戰(zhàn)略構(gòu)造任務(wù)的途徑,主要戰(zhàn)略家管理者作為主要戰(zhàn)略家親自起作用；授權(quán)給別人管理者授權(quán)戰(zhàn)略構(gòu)造工作給其他人；集體合作管理者給予制定戰(zhàn)略的主要下屬幫助；領(lǐng)導(dǎo)管理者鼓勵部屬發(fā)展一個有效的戰(zhàn)略；,產(chǎn)業(yè)和競爭分析,第3章,Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast,“分析是戰(zhàn)略思考的其始點。”,KenichiOhmae,TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998,Irwin/McGraw-Hill,本章概述,產(chǎn)業(yè)和競爭力分析中戰(zhàn)略構(gòu)造方法的處境分析：產(chǎn)業(yè)的顯性經(jīng)濟(jì)特征；產(chǎn)業(yè)的競爭驅(qū)動；產(chǎn)業(yè)變化驅(qū)動；競爭對手的狀況；競爭對手的活動關(guān)鍵成功因素；結(jié)論:全面的產(chǎn)業(yè)吸引力引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和競爭力分析；,什么是處境分析？,基于如下兩種考慮：公司的外部或宏觀環(huán)境產(chǎn)業(yè)和競爭狀況；公司的內(nèi)部和微觀環(huán)境它的實力、資源、能力和競爭力；,好的處境分析引導(dǎo)公司戰(zhàn)略選擇,認(rèn)同公司的戰(zhàn)略選擇,為公司選擇最好的,涉及外部環(huán)境的主要考慮,產(chǎn)業(yè)的顯性特征,競爭壓力及其強弱,產(chǎn)業(yè)變化驅(qū)動,預(yù)測競爭者的活動,關(guān)鍵成功因素,結(jié)論：產(chǎn)業(yè)吸引力,問題1:什么是產(chǎn)業(yè)的顯性經(jīng)濟(jì)特征?,市場大小和成長率；競爭的范圍；競爭者的多少和他們的比較大??；前進(jìn)或后退的程度；進(jìn)入或退出障礙；技術(shù)進(jìn)步的速度；產(chǎn)品和顧客的特征；經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)驗影響；生產(chǎn)量利用和資源需求；產(chǎn)業(yè)贏利；,經(jīng)驗影響,經(jīng)驗曲線存在于產(chǎn)量大量增長單位成本下降時，因為：產(chǎn)量規(guī)模增長能夠達(dá)到；技術(shù)熟練可以達(dá)成；經(jīng)驗曲線影響越大，產(chǎn)量規(guī)模增長帶來的單位成本下降的成本優(yōu)勢越明顯；,不同的經(jīng)驗曲線成本優(yōu)勢的影響不同,$1,$1,.90,.80,.70,.81,.64,.49,.729,.512,.343,成本下降10%,成本下降20%,成本下降30%,1百萬單位,2百萬單位,4百萬單位,8百萬單位,CostperUnit,關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)特征的關(guān)系,問題2:競爭是什么樣子，競爭壓力有多強？,認(rèn)同：競爭壓力的主要源頭競爭壓力的強度主要的分析工具五個競爭類型,目標(biāo),五個競爭類型,SubstituteProducts(offirmsinotherindustries),RivalryAmongCompetingSellers,PotentialNewEntrants,SuppliersofKeyInputs,Buyers,分析五個競爭壓力：怎么做？,評估每個競爭壓力的強度(強大？適中?弱小?)競爭者之間的競爭；替代產(chǎn)品；潛在的進(jìn)入可能；供應(yīng)商的討價還價；購買者的討價還價；解釋每個競爭壓力怎樣產(chǎn)生壓力？決定全面的競爭是否是殘酷的,兇猛的,強大的，正常或適中的,或者是弱小的,銷售商之間的競爭,通常那五個壓力最大檢查獲得競爭優(yōu)勢地位的競爭者最常的競爭辦法是什么？價格質(zhì)量出現(xiàn)的績效特征客戶服務(wù)授權(quán)或擔(dān)保廣告或促銷銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品創(chuàng)新,什么促使競爭更加強烈?,越來越多的企業(yè),規(guī)模和能力的趨同；低市場增長；產(chǎn)業(yè)狀況誘使企業(yè)為了獲得規(guī)模產(chǎn)量和市場分額繼續(xù)擴大生產(chǎn)；顧客在選擇產(chǎn)品時余地更大；更多的企業(yè)為了保持自己的地位不惜犧牲開始接受合并成功的戰(zhàn)略合并產(chǎn)生了很好的效果；成本高的企業(yè)越來越多地被淘汰出局；企業(yè)擁有不同的戰(zhàn)略、優(yōu)先權(quán)、資源地區(qū)性。,市場競爭原則,競爭者之間的競爭手段是動態(tài)的、不停變化的。產(chǎn)業(yè)成員開始接受進(jìn)攻性或防御性活動；強調(diào)競爭手段的變幻莫測。,潛在進(jìn)入的競爭壓力,危機的嚴(yán)重性在于：進(jìn)入壁壘；現(xiàn)存企業(yè)對新進(jìn)企業(yè)的反應(yīng)；壁壘存在于：進(jìn)入門檻太高；經(jīng)濟(jì)因素使得新進(jìn)入者處于不利競爭地位；,進(jìn)入的普通壁壘,經(jīng)濟(jì)規(guī)模；不能獲得特別的技術(shù)；生存壓力或經(jīng)驗曲線影響；名牌偏好和顧客忠誠資本和其他特殊資源的需求；缺乏規(guī)模的成本劣勢；銷售渠道；政策法規(guī)、稅收和貿(mào)易限制；,市場競爭的原則,進(jìn)入變得強大在于：進(jìn)入壁壘減少；規(guī)模巨大的潛在進(jìn)入者大量存在；現(xiàn)存企業(yè)不愿意或沒有能力和新進(jìn)入者競爭；新進(jìn)入者期望獲得高利潤；,替代產(chǎn)品的競爭壓力,消費者被吸引去消費其他產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品,概念,眼睛片和接觸透鏡；方糖和人造甜料塑料、玻璃和金屬報紙、電視和互連網(wǎng),例子,如何得知替代品是一個巨大的壓力,替代品的規(guī)模在迅速增長；替代品的生產(chǎn)商準(zhǔn)備增加生產(chǎn)能力；替代品生產(chǎn)商的利潤在增長。,市場競爭原則,替代品的競爭危機變得強大在于:迅速成長；有吸引力的價格；比較利益和績效較高顧客可以以較低的價格獲得產(chǎn)品；,供應(yīng)商的競爭壓力,供應(yīng)商的競爭壓力在于：其提供的產(chǎn)品占據(jù)了大部分成本，對生產(chǎn)過程起決定作用，并在一定程度上決定著產(chǎn)品質(zhì)量；購買者和供應(yīng)商的交易代價巨大；他們擁有良好的聲譽和成長需求；由他們供應(yīng)比制造商自己生產(chǎn)便宜；他們不和替代產(chǎn)品爭奪市場；購買者不是重要的顧客。,市場競爭原則,供應(yīng)商通過如下手段變得強大：價格手段；提供產(chǎn)品的質(zhì)量和效果；交貨次數(shù)和數(shù)量。,購買者的競爭壓力,購買者的競爭變得強大在于他們是產(chǎn)品的主要購買者；他們購買的數(shù)量教多；他們可以全身而退；工業(yè)產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的；他們購買替代品和其他品牌成本較低；他們可以同時向幾個生產(chǎn)商購買；購買產(chǎn)品不能為夠買者省錢；,市場競爭原則,購買越是具備交易的勢力越強大：價格質(zhì)量服務(wù)其他條件和銷售狀況,五個競爭壓力的戰(zhàn)略內(nèi)涵,競爭環(huán)境不具備吸引力：競爭激烈進(jìn)入壁壘下降替代品給予巨大的壓力供應(yīng)商和顧客具備很強的交易實力,五個競爭壓力的戰(zhàn)略內(nèi)涵,競爭環(huán)境是理想的：競爭壓力適中；進(jìn)入壁壘高；好的替代品不存在；供應(yīng)商和顧客在交易中處于劣勢地位；,如何應(yīng)對五個競爭壓力,設(shè)計一個戰(zhàn)略目標(biāo)，將會：使企業(yè)游離于競爭壓力；使競爭朝著有利于公司的方向發(fā)展；建立一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢；,問題3:什么壓力在使產(chǎn)業(yè)狀況發(fā)生變化?,產(chǎn)業(yè)變化是因為競爭壓力在驅(qū)使他們這樣去做；壓力的驅(qū)動是使產(chǎn)業(yè)變化和競爭狀況改變的基本原因。,分析驅(qū)動的壓力,1.盡最大努力在未來1-3年找出這些壓力通常不超過3-4項因素；2.對影響做出評估：壓力產(chǎn)生作用的區(qū)別是什么(適宜?不適宜?),驅(qū)動壓力的普通類型,長期產(chǎn)業(yè)成長率的變化；誰購買產(chǎn)品和餓如何利用的變化；產(chǎn)品創(chuàng)新；技術(shù)變化/過程創(chuàng)新營銷創(chuàng)新；主要企業(yè)的進(jìn)入和退出；技術(shù)知識的廣泛傳播；,驅(qū)動壓力的普通類型,增加產(chǎn)業(yè)的全球化；成本和效率的改變；標(biāo)準(zhǔn)和異化產(chǎn)品的市場變換(或是相反)；新的政策法規(guī)/或政府法律；變換的社會關(guān)注,態(tài)度,生活風(fēng)格；未知和冒險程度的變化；,環(huán)境掃描,監(jiān)控和解釋能夠徹底影響產(chǎn)業(yè)社會的、政治的、經(jīng)濟(jì)的、生態(tài)的和技術(shù)的事件的流行趨勢；,定義,目的,提高管理者把握潛在發(fā)展的機會的意識：對市場狀況有較大的影響；提出新的機會和挑戰(zhàn)；,問題4:公司處于強勢地位還是弱逝地位?,揭示產(chǎn)業(yè)不同競爭狀況的技術(shù)是建設(shè)戰(zhàn)略團(tuán)體一個戰(zhàn)略團(tuán)體包括在同一個產(chǎn)業(yè)的相似競爭對手；,戰(zhàn)略團(tuán)體藍(lán)圖,同一戰(zhàn)略團(tuán)體的競爭對手具有2-3個相似的特征：以同樣的價格和質(zhì)量銷售產(chǎn)品；產(chǎn)品覆蓋同一地域；在同一程度上進(jìn)行垂直合并；擁有可比的生產(chǎn)線；強調(diào)同樣的銷售渠道；為顧客提供同樣的服務(wù)；使用相同的技術(shù)；,程序:構(gòu)建一個戰(zhàn)略團(tuán)體藍(lán)圖,第一步:識別區(qū)分同一產(chǎn)業(yè)不同企業(yè)的有區(qū)別的競爭特征；第二步:利用這些區(qū)別的競爭特征設(shè)計一個可變的計劃；第三步:在共同戰(zhàn)略團(tuán)體的共同戰(zhàn)略空間里分配企業(yè)位置；第四步:為每個企業(yè)化定范圍,在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)使各企業(yè)獲得各自的活動范圍。,例:珠寶零售業(yè)的戰(zhàn)略團(tuán)體藍(lán)圖,價格/質(zhì)量/形象,高,低,中等,產(chǎn)品線/商業(yè)組合,專門珠寶商,全職珠寶商,小珠寶商,大珠寶商,l商業(yè)街零售商,國際的、地區(qū)的和本地團(tuán)體“好珠寶”商店,國際珠寶連鎖店本地珠寶商,有信譽的珠寶商,目錄陳列室不記價格的零售商,小的獨立的團(tuán)體珠寶商,有威信的部門的零售商,高階層消費的百貨店,連鎖,廉價商店,指導(dǎo)方針:戰(zhàn)略團(tuán)體藍(lán)圖,作為有可變選擇的東西不應(yīng)有太多的關(guān)聯(lián)；作為可變選擇在與對手競爭時不應(yīng)該暴露太多的不同之處；變數(shù)不能既是定量又是連續(xù)的；在每個戰(zhàn)略性團(tuán)體中描繪聯(lián)合業(yè)務(wù)的比例允許戰(zhàn)略藍(lán)圖反映其他幾個團(tuán)體的范圍；如果有兩個以上的競爭性變量存在,則可以同時獲得幾個藍(lán)圖；,解釋戰(zhàn)略團(tuán)體藍(lán)圖,驅(qū)動壓力和競爭壓力通常會使戰(zhàn)略團(tuán)體獲益，其他企業(yè)不利；戰(zhàn)略團(tuán)體中實力強弱不同的企業(yè)獲利程度不同；戰(zhàn)略團(tuán)體聯(lián)合的越緊密，團(tuán)體中的企業(yè)獲利越多。,問題5:下面要做的戰(zhàn)略活動是什么？,一個公司自己最好的活動受一下影響：競爭者當(dāng)前的戰(zhàn)略；競爭者將要采取的戰(zhàn)略活動；研究主要競爭對手的以下方面：當(dāng)前在產(chǎn)業(yè)中所處的位置；戰(zhàn)略目標(biāo)；基本的競爭手段；,競爭者分析,成功的戰(zhàn)略家化大量精力研究競爭對手：充分學(xué)習(xí)理解他們的戰(zhàn)略；觀察他們的動向；評估他們應(yīng)對壓力驅(qū)動和競爭驅(qū)動的能力；評估他們的資源優(yōu)勢、弱勢和能力；大膽猜想他們的下一個競爭活動。,給競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)分類,本地,占支配地位,通過自我發(fā)展和國內(nèi)的成長實現(xiàn)擴張,變的強大，逐步實現(xiàn)聯(lián)合,主要是進(jìn)攻,地區(qū),成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖,很好的防守,主要是防御,國家,成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的一員,實現(xiàn)國內(nèi)成長,保持中等地位,進(jìn)攻和防御結(jié)合,多個國家,進(jìn)入前10名,通過自我發(fā)展獲得擴張,隨不同情況而變化,敢于冒險,全球,地位不斷上升,保持當(dāng)前市場分額,努力掙扎;喪失分額,保守地跟進(jìn),保持當(dāng)前位置,放棄當(dāng)前分額追求短期利潤,減少分額到能保持當(dāng)前地位的位置,維持生存,努力爭取低成本領(lǐng)導(dǎo)者,主要致力于市場競爭,基于以下的不同方面：質(zhì)量價格技術(shù)卓越產(chǎn)品線的聲譽和形象合理分配資金其他方面,預(yù)測競爭的活動,預(yù)測活動包括以下幾個方面：分析他們當(dāng)前的競爭地位；研究他們的為未來成功所做的聲名；通過各種途徑收集他們當(dāng)前活動和未來變化的有關(guān)信息；研究過去活動和領(lǐng)導(dǎo)力；研究誰將有較大的變化，誰已陷入困境無力發(fā)展新的戰(zhàn)略。,問題6:競爭成功的主要因素是什么?,KSFs是影響每個企業(yè)取得競爭地位的主要因素；特別的戰(zhàn)略基礎(chǔ)；產(chǎn)品屬性資源資質(zhì)競爭力KSFs在以下幾個方面不同：盈虧帳目競爭成功和失敗,識別產(chǎn)業(yè)主要成功因素,回答KSFs3個明確的問題顧客在不同品牌的銷售者之間選擇的基礎(chǔ)是什么？企業(yè)想獲得競爭優(yōu)勢需要做什么需要什么資源和競爭能力？銷售者獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢需要做些什么？KSFs包括3-5項財務(wù)和競爭成功的主要因素。,主要競爭成功因素的類型,例:啤酒企業(yè)的KSFs,利用釀造能力保持生產(chǎn)的低成本強大的網(wǎng)絡(luò)營銷獲得更多的銷售機會聰明的廣告策略給啤酒消費者介紹一個知名品牌,例:服裝業(yè)的KSFs,式樣設(shè)計吸引顧客購買低成本產(chǎn)品效益始終保持有競爭力的價格優(yōu)勢,例:罐頭企業(yè)的KSFs,將工廠建在消費者附近保持運輸?shù)牡统杀竟?jié)約長途運輸?shù)馁Y金，降低成本；,戰(zhàn)略管理原則,一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略合并一定能在產(chǎn)業(yè)中取得成功并擊敗其他對手!,問題7:產(chǎn)業(yè)是否有吸引力，為什么?,為了獲得更多的利潤，對近期和遠(yuǎn)期的產(chǎn)業(yè)和競爭狀況做出分析，得出結(jié)論。,目標(biāo),原則,一個優(yōu)秀的企業(yè)可以在其他不同的不具有吸引力、確定的市場環(huán)境中獲得超乎尋常的利潤。,評估產(chǎn)業(yè)吸引力時應(yīng)該考慮的問題,產(chǎn)業(yè)的市場大小和成長潛力；競爭狀況是否能夠提高或降低產(chǎn)業(yè)利潤；競爭壓力是變大了還是縮小了；驅(qū)動壓力對產(chǎn)業(yè)是否有利；潛在的進(jìn)入或退出的主要企業(yè)；需求的穩(wěn)定性或可靠性；產(chǎn)業(yè)面臨的嚴(yán)重問題；產(chǎn)業(yè)未來面臨的風(fēng)險和不確定性；,引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和競爭狀況分析,兩件事情比較重要:1.評估產(chǎn)業(yè)和競爭狀況不能流于形式深刻的分析必不可少；2.大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)和競爭狀況分析1-3年必須做一次。,評估公司資源和競爭能力,第4,Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast,“充分理解是什么導(dǎo)致企短名?！?“如果一個企業(yè)不是在所處領(lǐng)域最好的話，那么僅憑現(xiàn)有既有技術(shù)必將喪失競爭優(yōu)勢，最后被淘汰。”,CharlesR.Scott,JamesBrianQuinn,TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998,Irwin/McGraw-Hill,本章概述,決定現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略如何發(fā)生作用SWOT分析資源優(yōu)勢和其弱勢；企業(yè)面臨的機會和危機；戰(zhàn)略成本分析和價值鏈；評估公司的競爭地位；確定戰(zhàn)略問題；,公司地位分析:主要問題,1.公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略如何發(fā)生作用?2.公司的資源優(yōu)勢、弱勢及其外部的機會和危機是什么？3.公司的價格和成本是否具有競爭力?4.公司的競爭地位和對手比較有多大的優(yōu)勢?5.公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么?,問題1:公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略如何發(fā)生作用,包括兩個步驟：確定公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略；檢查公司的戰(zhàn)略和財務(wù)績效；,戰(zhàn)略是什么?,確定競爭手段：低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；區(qū)別；致力開發(fā)銷售渠道；確定競爭范圍：產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品市場和銷售鏈；覆蓋地域范圍；顧客群；確定職能戰(zhàn)略；檢查新近戰(zhàn)略活動；,戰(zhàn)略如何產(chǎn)生作用的主要的方面,市場分配趨勢；邊際利潤趨勢；凈利潤趨勢,投資回報,和EVA銷售額的增長趨勢；信用等級；股票價格和股東收益趨勢；顧客形象和信譽；領(lǐng)先地位技術(shù)、質(zhì)量等；競爭優(yōu)勢和劣勢；,問題2:企業(yè)的優(yōu)勢、弱勢、機會和挑戰(zhàn)有哪些?,SWOT代表一下單詞的開頭字母Strengths優(yōu)勢Weaknesses弱勢Opportunities機會Threats挑戰(zhàn)戰(zhàn)略構(gòu)造必須是匹配的：公司的優(yōu)勢和弱勢；公司好的市場機會和巨大外部挑戰(zhàn)；,明確資源優(yōu)勢和競爭能力,優(yōu)勢是一個公司做得好的或者能夠提高其競爭力的方面；資質(zhì)優(yōu)勢；固定資產(chǎn)優(yōu)勢；人力資源優(yōu)勢；組織優(yōu)勢；無形資產(chǎn)優(yōu)勢；重要的競爭能力；占據(jù)市場優(yōu)勢的品質(zhì)；敢于聯(lián)合或合作；,識別資源弱勢和競爭不足,弱勢是指企業(yè)缺乏、不足和競爭地位不利；資源弱勢和以下幾個方面相關(guān)：技術(shù)、能力和競爭不足；重要的自然資源、組織資源和無形資產(chǎn)缺乏；在主要方面缺乏能力；,SWOT分析尋求什么？,資質(zhì)、核心資質(zhì)、與眾不同的資質(zhì),資質(zhì)是一個企業(yè)內(nèi)在的比其他企業(yè)做的好的方面；核心資質(zhì)是一個企業(yè)核心的、內(nèi)在的優(yōu)于其他企業(yè)的特征，比如公司戰(zhàn)略、競爭力和盈利能力等；與眾不同的資質(zhì)是企業(yè)勝過競爭對手的特別之處；,核心:核心資質(zhì):一個極具價值的資源,當(dāng)一個資質(zhì)優(yōu)異到成為公司戰(zhàn)略、競爭力和盈利能力核心時，就成為核心資質(zhì)。通常，一個核心資質(zhì)來自公司不同部門、不同人員的合作；關(guān)鍵，核心資質(zhì)來自公司的人力資源，而不是資產(chǎn)負(fù)債表上的數(shù)字；一個核心資質(zhì)能為公司提供潛在競爭力。,核心競爭力的類型,生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力；準(zhǔn)確、迅速滿足顧客，對定單做出反應(yīng)的能力；新產(chǎn)品開發(fā)速度；售后服務(wù)能力；選擇零售商的卓越能力；創(chuàng)新受歡迎產(chǎn)品的能力；商業(yè)規(guī)劃和產(chǎn)品展示能力；獨特的重要技術(shù)；獨特的生產(chǎn)多種產(chǎn)品的技術(shù)能力；,與眾不同的資質(zhì)-一個有競爭力的卓越資源,#1,一個與眾不同的資質(zhì)是企業(yè)打敗競爭對手的相當(dāng)重要的手段；重要的手段；一個與眾不同的資質(zhì)代表公司的有競爭力的卓越資源；,一個與眾不同的資質(zhì)：代表公司獨特的有價值的競爭能力；是戰(zhàn)略的基石；能在市場上獲得競爭優(yōu)勢；,戰(zhàn)略管理原則,一個與眾不同的資質(zhì)能使獲得競爭優(yōu)勢!,例:與眾不同的資質(zhì),使公司獲得：全面的專家技術(shù)鑒定豐田、本田、尼桑低成本、高質(zhì)量產(chǎn)品能力和短期市場周期設(shè)計；英特爾有能力設(shè)計功能強大的微處理器；摩托羅拉移動電話的零缺陷(6質(zhì)量管理),確定公司資源的競爭價值,資源是否能產(chǎn)生持續(xù)競爭力的4個實驗：1.資源再生能力是否強?2.資源是否具有持久力是否耐用?3.資源是否具有真正的競爭力?4.資源是否是不同能力的競爭者共同具有的?,戰(zhàn)略管理原則,成功戰(zhàn)略家尋求機會投資公司的資源優(yōu)勢專門的技術(shù),核心能力,強大的競爭力!,識別公司的市場機會,市場機會和以下方面相關(guān)：長期利潤增長的最好預(yù)期；競爭優(yōu)勢；財務(wù)和組織資源相匹配的能力；,戰(zhàn)略管理,一個公司除非具有或能獲得資源優(yōu)勢，否則不能涉入市場機會的競爭！,識別外部挑戰(zhàn),便宜的、好的技術(shù)的出現(xiàn)；競爭對手的新產(chǎn)品；日益加強的競爭壓力；越來越嚴(yán)格的競爭規(guī)則；利率的提高；潛在優(yōu)勢被競爭對手奪走；不利的人口流動；外匯匯率的不利因素；國家的政治動蕩；,戰(zhàn)略管理原則,成功的戰(zhàn)略家善于捕捉機會并能有效防止外部威脅對其競爭地位和未來績效的侵犯！,設(shè)計優(yōu)秀戰(zhàn)略中的SWOT角色扮演,清晰、易于理解：資源實力；資源弱勢；最好的機會；外部威脅；做出如何有效展示的結(jié)論；資源在公司內(nèi)部和外部所處的地位；對如何加強公司未來資源做出戰(zhàn)略思考；,問題3:公司的價格和成本是否具有競爭力?,評估公司成本是否具有競爭力是公司分析的關(guān)鍵；主要分析工具：戰(zhàn)略成本分析；價值鏈分析；標(biāo)準(zhǔn)；,為什么競爭對手具有不同的成本？,公司間具有不同的成本是因為有以下不同：原材料價格,零部件,能源,其他供給資源；基礎(chǔ)的技術(shù)和廠房設(shè)備的年限；經(jīng)濟(jì)規(guī)模和經(jīng)驗曲線的影響；工資率和生產(chǎn)水平；營銷、促銷和管理成本；輸入輸出的運輸費用；拓展市場的費用；,管理原則,和相近競爭者比較，成本越高，越缺乏競爭力；,什么是戰(zhàn)略成本分析?,努力使成本向競爭者趨同；全面地和競爭者比較成本：從原材料購買開始；到最終的銷售價格截止；密切注意內(nèi)部活動的每個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和劣勢；,價值鏈的概念,識別分離的活動和業(yè)務(wù)過程，比如設(shè)計，生產(chǎn)，市場，銷售以及產(chǎn)品和服務(wù)的支持；包括兩種類型的活動：基礎(chǔ)的活動；支持活動；,一個典型公司的價值鏈,價值鏈系統(tǒng),初級階段價值鏈,公司自己的價值鏈,后期價值鏈,內(nèi)部運作活動、成本和邊際,價值鏈系統(tǒng),評估企業(yè)成本優(yōu)勢應(yīng)該放在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中進(jìn)行比較；供應(yīng)商的價值鏈也必須考慮，因為：供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的成本、質(zhì)量和績效直接影響了企業(yè)本身的成本和績效；前進(jìn)中的聯(lián)盟價值鏈也必須考慮，因為前進(jìn)中聯(lián)盟的成本和邊際是最終產(chǎn)品價格的一部分；活動績效影響消費者對產(chǎn)品的滿意度；,例:主要價值鏈活動,林場原木紙漿廠造紙印刷出版,造紙業(yè),例:主要價值鏈活動,零散制造業(yè)聯(lián)合大規(guī)模銷售零售,家具業(yè),例:主要價值鏈活動,基本組成部分制造業(yè)瓶子和罐裝大規(guī)模消銷售零售,飲料業(yè),Kroger,例:主要價值鏈活動,程序硬盤組裝銷售發(fā)貨,軟件業(yè),基礎(chǔ)活動成本:一個戰(zhàn)略成本分析的主要工具,決定一個公司的成本是否和那些相互比較的競爭對手是一致的從價值鏈的一端到另一端；需要衡量每個價值鏈的會計數(shù)據(jù)；基礎(chǔ)活動會計系統(tǒng)提供了一個衡量價值鏈的每一端的方法；,傳統(tǒng)的成本會計和基礎(chǔ)活動成本核算,主要價值鏈的基準(zhǔn),致力于跨部門比較活動如何發(fā)生作用：原材料購買；供應(yīng)商支付；帳單管理；員工培訓(xùn)；工資管理；新產(chǎn)品投入市場；質(zhì)量控制績效；定單的運輸費；,基準(zhǔn)的目標(biāo),確定公司是否在有效地執(zhí)行特別價值鏈活動；很好的理解執(zhí)行活動的過程中的細(xì)節(jié)；評估成本是否和競爭者相關(guān)；學(xué)習(xí)低是如何達(dá)到的；采取行動提高成本競爭力；,該做還是不該做的倫理基準(zhǔn),避免談?wù)搩r格和敏感的成本問題；不要向競爭者討要敏感數(shù)據(jù)；不能完全分享所有數(shù)據(jù)；以第三者身份獲得和贈送相關(guān)數(shù)據(jù)；所得數(shù)據(jù)不能透漏給任何第三人；,什么能夠決定公司的成本是否具有競爭力？,一個公司的成本競爭優(yōu)勢取決于它如何通過價值鏈和其他公司相關(guān)連；成本不同的三個領(lǐng)域：1.供應(yīng)商的活動2.公司自己的內(nèi)部活動3.前進(jìn)渠道的活動,扭轉(zhuǎn)供應(yīng)成本劣勢:選擇權(quán),和供應(yīng)商進(jìn)行有利的價格談判；幫助供應(yīng)商降低成本；整體回顧；使用低價格替代品；將供應(yīng)商價值鏈和自己的價值鏈有機結(jié)合；從價值鏈的其他方面努力來彌補成本高的不足；,扭轉(zhuǎn)前進(jìn)過程過程中的成本:選擇權(quán),推進(jìn)銷售者和其他前進(jìn)過程聯(lián)盟的有利條件進(jìn)展：使前進(jìn)過程聯(lián)盟和顧客密切合作，以達(dá)到雙贏并降低成本的目的；改變一個更經(jīng)濟(jì)的銷售戰(zhàn)略；更早的接受價值鏈的成本節(jié)約策略以彌補各種不足；,扭轉(zhuǎn)內(nèi)部成本節(jié)約:選擇權(quán),研究那些高成本的活動和業(yè)務(wù)進(jìn)程；通過修改價值鏈系統(tǒng)減少高成本活動；將高成本活動轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)；研究那些高成本活動是否可以外包加工；加強節(jié)約成本技術(shù)的開發(fā)投資；簡化產(chǎn)品設(shè)計；通過在價值鏈中節(jié)約來彌補不足；,從價值鏈分析到競爭優(yōu)勢,一個公司可以通過有效管理價值鏈來實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢：有效地整和員工的知識和技能；有效利用經(jīng)驗和知識；使相關(guān)活動都變得重要在價值鏈里組建一個專門的、關(guān)鍵的專家組以滿足顧客需求和市場成功；,從價值鏈到競爭分析,價值鏈分析中的戰(zhàn)略構(gòu)造:通過以下手段可以保持競爭優(yōu)勢：比競爭對手更好地管理價值鏈；(2)給顧客提供特別的服務(wù)；,問題4:公司的競爭地位有多強大?,如果當(dāng)前戰(zhàn)略是持續(xù)的，那么當(dāng)前競爭位置是改進(jìn)還是解體取決于在每一個產(chǎn)業(yè)中的KSF中和競爭對手相比處于何種位置以及競爭實力如何公司是否始終處于競爭優(yōu)勢地位或者始終處于劣勢地位；公司通過基于以下考慮以保持競爭能力：產(chǎn)業(yè)驅(qū)動壓力；競爭壓力；預(yù)期的競爭對手的競爭活動；,評估公司相對于競爭對手的競爭實力,1.列舉產(chǎn)業(yè)成功因素和其他相關(guān)的衡量競爭實力的因素；2.用1-10來比較公司和主要競爭者之間的競爭實力(1=弱;10=強）3.決定公司是否加權(quán)；4.求和以得到衡量每個競爭對手的全部數(shù)據(jù)；5.確定公司是否從競爭中獲利或者正受其苦；,一個不加權(quán)的競爭實力評估,KSF/實力衡量,質(zhì)量/產(chǎn)品績效,聲譽/形象,生產(chǎn)能力,技術(shù),銷售網(wǎng)絡(luò),新產(chǎn)品開發(fā),財務(wù)資源,比較成本位置,顧客服務(wù)能力,匯總,ABC公司,競爭對手1,競爭對手2,8,5,10,8,7,10,2,10,4,10,1,7,9,4,10,9,4,10,5,10,7,5,10,3,5,7,10,61,58,71,競爭對手3,1,1,5,3,5,5,3,1,1,25,競爭對手4,6,6,1,8,1,1,1,4,4,32,等級范圍:1=極弱;10=極強,加權(quán)的實力評估,KSF/實力衡量,質(zhì)量/產(chǎn)品績效,聲譽/形象,生產(chǎn)能力,技術(shù),銷售網(wǎng)絡(luò),新產(chǎn)品開發(fā),財務(wù)資源,比較成本,顧客服務(wù)能力,競爭對手1,競爭對手2,5/0.50,10/1.00,7/0.70,10/1.00,10/1.00,4/0.40,1/0.05,7/0.35,4/0.20,10/0.50,4/0.20,10/0.50,10/1.00,7/0.70,10/3.50,3/1.05,7/1.05,10/1.50,ABC公司,8/0.80,8/0.80,2/0.20,10/0.50,9/0.45,9/0.45,5/0.50,5/1.75,5/0.75,競爭對手3,1/0.10,1/0.10,5/0.50,3/0.15,5/0.25,5/0.25,3/0.30,1/0.35,1/0.15,競爭對手4,6/0.60,6/0.60,1/0.10,8/0.40,1/0.05,1/0.05,1/0.10,4/1.40,4/1.60,權(quán)數(shù),0.10,0.10,0.10,0.05,0.05,0.05,0.10,0.35,0.15,比例范圍:1=極弱;10=極強,為什么要做競爭實力評估?,揭示公司的競爭實力；展現(xiàn)公司怎樣一步一步和競爭對手競爭公司的競爭優(yōu)勢和弱勢的細(xì)節(jié)；指出公司是處于競爭優(yōu)勢還是劣勢地位？識別公司進(jìn)攻的可能(使公司的實力對手的弱勢對抗）指出公司的防御活動(需要對公司公司弱勢做出反應(yīng)),問題5:公司需要對什么戰(zhàn)略問題做出呼吁？,管理應(yīng)該關(guān)心什么什么需要被提上議事議程?需要做的戰(zhàn)略性思考：產(chǎn)業(yè)和競爭地位的提高和減少；公司的資源優(yōu)勢和劣勢以及競爭地位的吸引力一個好個戰(zhàn)略必須說明每一個問題,識別公司戰(zhàn)略問題,從競爭壓力和驅(qū)動壓力來說公司現(xiàn)有戰(zhàn)略是否適當(dāng)?戰(zhàn)略是否和產(chǎn)業(yè)的主要成功因素是否匹配?公司是否需要新的或者不同的資源實力和競爭能力?公司當(dāng)前戰(zhàn)略是否有效防御外部競爭和應(yīng)對資源匱乏問題?公司是否很容易受到競爭對手的沖擊?公司當(dāng)前戰(zhàn)略的強勢和弱勢在哪?,清楚準(zhǔn)確描述戰(zhàn)略問題,一個描述清楚準(zhǔn)確的戰(zhàn)略包括如下詞匯：“什么應(yīng)該做.?”“怎樣做.?”“是否.?”“我們應(yīng)該.?”問題必須清晰準(zhǔn)確，“切中要害”；問題提出：什么活動需要認(rèn)真思考？該做哪些思考？,戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢,第5章,Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast,戰(zhàn)略的精髓在于能夠比當(dāng)前的競爭對手產(chǎn)生對未來更好的預(yù)期，能比對手更早的為未來做好準(zhǔn)備！GaryHamelandC.K.Prahalad,戰(zhàn)略需要不斷前進(jìn)，而不是停滯不前！AmarBhide,本章概述,競爭性戰(zhàn)略包括：低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略；廣泛的變動戰(zhàn)略；低成本供應(yīng)戰(zhàn)略；低成本焦點戰(zhàn)略；焦點的變異戰(zhàn)略；垂直合并戰(zhàn)略；合作戰(zhàn)略；防御和進(jìn)攻戰(zhàn)略；優(yōu)勢和劣勢的源頭；,戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢存在于公司提供以下優(yōu)勢時：防御競爭壓力；保證顧客安全消費；給顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)：給顧客提供價格低廉的產(chǎn)品；通過不同的方式給顧客提供一個滿意價格的高質(zhì)量產(chǎn)品；,成功之路,什么是競爭戰(zhàn)略?,業(yè)務(wù)道路包括：吸引顧客，滿足他們的需求；經(jīng)受住競爭壓力；提高市場地位；防御和進(jìn)攻性活動包括：主要競爭對手的反擊行動；資源轉(zhuǎn)移以提高長期市場地位；對成功的市場條件做出反應(yīng)；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變得狹窄；,競爭戰(zhàn)略的目標(biāo),構(gòu)件一個競爭優(yōu)勢培養(yǎng)忠誠顧客道德的、榮譽地?fù)魯「偁帉κ?競爭戰(zhàn)略的5個方面,市場目標(biāo),尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢的類型,全面的低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略,廣泛的變異戰(zhàn)略,低成本焦點戰(zhàn)略,焦點變異戰(zhàn)略,最好成本的供應(yīng)戰(zhàn)略,低成本,變異,廣大的顧客群,狹小的顧客群狹窄的市場,低成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略,以低成本始終保持一個低成本優(yōu)勢：以低價格擊敗對手獲得較高的市場分額；在現(xiàn)有的價格基礎(chǔ)上獲得較高的利潤；,目標(biāo),低成本領(lǐng)導(dǎo),以低成本領(lǐng)導(dǎo)公司主要業(yè)務(wù)的成功；逐年從公司業(yè)務(wù)中降低成本；,KeystoSuccess,成功的關(guān)鍵,Low-costleadershipmeanslowOVERALLcosts,notjustlowmanufacturingorproductioncosts!,低成本意味著全面的成本降低,不僅僅是生產(chǎn)和產(chǎn)品成本！,獲得成本優(yōu)勢的途徑,比對手更有效地利用價值鏈和成本,途徑1,修補價值鏈以減少成本,途徑2,途徑1:控制成本程序,獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;避免不規(guī)模經(jīng)濟(jì)；充分利用知識和經(jīng)驗曲線的影響；管理主要資源輸入成本；將價值鏈中的活動聯(lián)系起來；找出業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)；對自己生產(chǎn)和外部加工進(jìn)行比較；評估首要有利和不利因素；控制能量的利用率；在運作時做出謹(jǐn)慎的戰(zhàn)略選擇；,途徑2:修補價值鏈,簡化產(chǎn)品設(shè)計；提供基本的、好的產(chǎn)品和服務(wù)；簡化,減少資本密集,更多流線型技術(shù)；找出規(guī)避高成本原材料的方法；利用直接銷售或營銷途徑；重新安置廠房設(shè)備，靠近供應(yīng)商或顧客；重新設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程-創(chuàng)造性地淘汰不適合的價值鏈活動；利用信息技術(shù)減少工作步驟、更新流程、排除高成本活動；,低成本供應(yīng)商的特征,有意識的企業(yè)成本文化；員工參與成本控制活動；始終對成本控制進(jìn)行努力；深刻的預(yù)算檢查；成本持續(xù)改進(jìn)的計劃；,Low-costproducerschampionFRUGALITYwhileaggressivelyINVESTINGincost-savingimprovements!,成功的低成本生產(chǎn)者不僅懂得節(jié)約成本，更懂得如何在節(jié)約成本方面不斷改進(jìn),為獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位公司管理者應(yīng)如何做？,認(rèn)真檢查每項成本活動，找出成本監(jiān)控的辦法；利用成本控制知識使成本逐年下降；對流程進(jìn)行重新設(shè)計，使之有效和協(xié)調(diào)-淘汰不必要的步驟；創(chuàng)造性地削減價值鏈中不必要的活動-徹底改造價值鏈；,低成本領(lǐng)導(dǎo)者的競爭實力,在價格競爭上比競爭對手處于有利地位；低成本提供了同大的購買者進(jìn)行交易的討價還價的機會和能力；低成本提供了同供應(yīng)商進(jìn)行交易的討價還價的保護(hù)措施；低成本供應(yīng)者給潛在進(jìn)入的企業(yè)提供了相當(dāng)大的障礙；低成本使企業(yè)有能力和替代品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行競爭；,低成本戰(zhàn)略發(fā)生重大作用，當(dāng),價格競爭激烈