聯(lián)想收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)案例分析

聯(lián)想收購(gòu)IBM公司PC的案例分析金融工程2班張?jiān)?340416191.聯(lián)想為什么收購(gòu)IBM-PC？答：1)聯(lián)想多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失敗使人們認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該走出國(guó)家大門(mén)，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。很久以前，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)飽和，增長(zhǎng)緩慢，競(jìng)爭(zhēng)激烈，低端是國(guó)內(nèi)供應(yīng)商價(jià)格的血拼，高端是歐美各大品牌的不可動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想無(wú)法控制成本，也沒(méi)有外國(guó)品牌的研發(fā)實(shí)力。隨著中國(guó)市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，聯(lián)想面臨的道路越來(lái)越窄，因此聯(lián)想必須盡快擴(kuò)大外國(guó)市場(chǎng)。2)通過(guò)收購(gòu)IBM，聯(lián)想可以獲得進(jìn)入世界的渠道。Lenovo通過(guò)此次收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，確保其品牌、銷(xiāo)售渠道、人才和專(zhuān)利技術(shù)，在國(guó)際化過(guò)程中實(shí)現(xiàn)Lenovo的躍進(jìn)，對(duì)公司的管理者來(lái)說(shuō)是一個(gè)極具吸引力的選擇。聯(lián)想是中國(guó)最大的PC制造商，負(fù)責(zé)IBM的PC業(yè)務(wù)，彌補(bǔ)了聯(lián)想自身的技術(shù)缺陷，提高了研發(fā)能力，并且可以繼續(xù)使用IBM品牌5年，提高了聯(lián)想的品牌知名度，從而有助于聯(lián)想進(jìn)軍世界市場(chǎng)。聯(lián)想如何收購(gòu)IBM-PC？a:具體方式是聯(lián)想把手機(jī)業(yè)務(wù)剝離，留下非常簡(jiǎn)單的電腦業(yè)務(wù)。同時(shí)，IBM將自己的臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)分開(kāi)。然后雙方共同成立了合作公司，參考了與計(jì)算機(jī)相關(guān)的這兩個(gè)業(yè)務(wù)。聯(lián)想收購(gòu)IBM的情況交易總額為17.5億美元，其中現(xiàn)金為6.5億美元，聯(lián)想普通股票為6億美元，負(fù)債轉(zhuǎn)移為5億美元，IBM收購(gòu)聯(lián)想股票份額為18.9%；IBM在全球個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)中聯(lián)想收購(gòu)IBM會(huì)帶來(lái)什么風(fēng)險(xiǎn)？答：1)并購(gòu)前決策風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)本身也是能力，對(duì)目標(biāo)企業(yè)選擇和自我能力的評(píng)價(jià)是科學(xué)、理性、縝密、縝密的分析過(guò)程，是并購(gòu)決策的第一個(gè)問(wèn)題。并購(gòu)對(duì)象企業(yè)的選擇和對(duì)自身能力的不當(dāng)或錯(cuò)誤評(píng)價(jià)，會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生無(wú)可估量的負(fù)面影響。作為一家沒(méi)有太多海外經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，他收購(gòu)了自己數(shù)倍的跨國(guó)大企業(yè)業(yè)務(wù)，聯(lián)想面臨著很多疑問(wèn)和決策風(fēng)險(xiǎn)。2)并購(gòu)時(shí)的資金風(fēng)險(xiǎn)：聯(lián)想集團(tuán)在并購(gòu)發(fā)生前的公司運(yùn)營(yíng)，多年積累了203億港元現(xiàn)金資產(chǎn)。這筆錢(qián)的存在可以說(shuō)是聯(lián)想集團(tuán)保持良好資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，短期內(nèi)無(wú)論出現(xiàn)多大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，都不會(huì)影響公司的整體財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。但是，如果并購(gòu)成功，聯(lián)想集團(tuán)的這一現(xiàn)金擔(dān)保將不復(fù)存在，還將面臨5億美元的債務(wù)。這將影響公司的債券結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。然后是融資風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)公司的足夠現(xiàn)金資本存放在銀行時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的資產(chǎn)信用評(píng)級(jí)以及合并前的聯(lián)想集團(tuán)擁有廣泛的融資渠道。但顯然，并購(gòu)發(fā)生后，新公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，資產(chǎn)信用評(píng)級(jí)受到了影響。3)收購(gòu)后的風(fēng)險(xiǎn)管理：第一，IBM在全球擁有完善的渠道和穩(wěn)定的客戶(hù)群，但為了便于管理，聯(lián)想集團(tuán)首先要面對(duì)客戶(hù)對(duì)最初品牌的持續(xù)信任。因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)的品牌知名度在國(guó)際上非常弱。實(shí)現(xiàn)整合后的規(guī)模效應(yīng)，確保整合后整體市場(chǎng)份額和銷(xiāo)售收入不會(huì)減少，將是新聯(lián)想集團(tuán)面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)。第二，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化整合？從IBM PC上看，IBM PC有10，000多名員工，員工國(guó)籍?dāng)?shù)十名。每個(gè)地區(qū)都有各自地區(qū)的生活特征、文化習(xí)俗、管理特征和法律規(guī)則，這將是聯(lián)想集團(tuán)和IBM PC的全球員工之間難以逾越的大山。人與文化如何和諧？并購(gòu)雙方能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的整合，形成共同的經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)精神、事業(yè)作風(fēng)？并購(gòu)后究竟是IBM PC文化整合聯(lián)想集團(tuán)文化，還是聯(lián)想集團(tuán)文化融合了IBM PC的文化？對(duì)聯(lián)想集團(tuán)來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。第三，即使只維持現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式，也不能實(shí)現(xiàn)將海外事業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)為順差的目標(biāo)。因此，如何盡快探索適合新公司業(yè)務(wù)特性的管理模式是Lenovo在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略后面臨的另一大挑戰(zhàn)。4.聯(lián)想收購(gòu)IBM-PC的優(yōu)缺點(diǎn)答：第一，您可以繼續(xù)使用IBM品牌5年，以提高聯(lián)想在IBM主導(dǎo)下的品牌知名度。第二，確保IBM的技術(shù)、渠道、研發(fā)能力、一流的管理團(tuán)隊(duì)等，可以彌補(bǔ)聯(lián)想本身的不足。第三，聯(lián)想管理合資企業(yè)，使他們能夠介入IBM的PC業(yè)務(wù)銷(xiāo)售渠道，從而確保部分IBM的客戶(hù)流動(dòng)，擴(kuò)大企業(yè)發(fā)展空間。第四，IBM在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有與聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此收購(gòu)和合并后，無(wú)需對(duì)聯(lián)想的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行重大調(diào)整，并豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品復(fù)蓋范圍。即可從workspace頁(yè)面中移除物件。缺點(diǎn)：首先，IBM的業(yè)務(wù)線(xiàn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)非常成熟。雖然目前蛇吞虎咽，但聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能否支持IBM的原始PC業(yè)務(wù)，產(chǎn)品、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、渠道和研發(fā)的集成無(wú)疑將是一個(gè)長(zhǎng)期而困難的過(guò)程，可能導(dǎo)致萬(wàn)無(wú)一失；第二，IBM的PC業(yè)務(wù)損失多年，目前在中國(guó)的市場(chǎng)份額只有約5%，聯(lián)想此次收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)巨大。第三，聯(lián)想收購(gòu)了IBM-PC，想以IBM的名聲打開(kāi)歐美市場(chǎng)，但由于歐美人天生的傲慢，對(duì)黃種人、黑種人的蔑視，可能不買(mǎi)票，包了Dell、hewlett-p