PDCA的實用ppt講解資料

PDCA持續(xù)改善的有效工具,Effectivetoolsforcontinuousimprovement,定義：,PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由現(xiàn)代質(zhì)量管理的奠基者，美國工程師休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國著名質(zhì)量管理專家戴明（WEdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的管理過程。,沃特阿曼德休哈特（WalterA.Shewhtar）,沃特阿曼德休哈特（WalterA.Shewhtar）是現(xiàn)代質(zhì)量管理的奠基者，美國工程師、統(tǒng)計學(xué)家、管理咨詢顧問、被人們尊稱為“統(tǒng)計質(zhì)量控制(SQC)之父”。1931年出版的產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟(jì)控制（EconomicControlofQualityofManufacturedProduct）被公認(rèn)為質(zhì)量基本原理的起源。1939年完成質(zhì)量控制中的統(tǒng)計方法(StatisticalMethodfromtheViewpointofQualityControl)一書，并在專業(yè)期刊上發(fā)表大量文章。他關(guān)于抽樣和控制圖的著作吸引并影響了該領(lǐng)域的大量學(xué)者。其中最杰出的兩位就是WE戴明和約瑟夫朱蘭。,愛德華茲戴明（WEdwardsDeming）,戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。他認(rèn)為，“質(zhì)量管理是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品的方法?！?光輝歷程,1900（威廉愛德華茲戴明1900年10月14日生于伊阿華州蘇城，幾次搬家后定居于懷俄明州的鮑威爾。）1921（戴明就讀于懷俄明大學(xué)，1921年獲工程學(xué)士學(xué)位。）1925（1925年他繼續(xù)在科羅拉多大學(xué)深造并獲數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位。）1928（1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。）1940（在1940年人口統(tǒng)計的準(zhǔn)備工作中，統(tǒng)計過程控制代替了正常的辦公運(yùn)作，這樣把一些過程的生產(chǎn)效率提高了6倍。1949年日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（JUSE）邀請戴明博士在日本舉行為期八天的統(tǒng)計質(zhì)量管理基礎(chǔ)講座。1951年，戴明博士在日本舉行為期兩個月的統(tǒng)計質(zhì)量管理講座，使當(dāng)時處在幼年期的日本工業(yè)的質(zhì)量控制得到了極大的推動。隨后，戴明博士的著作樣本分析在日本出版。）,光輝歷程,1956（1956年，美國質(zhì)量協(xié)會授予戴明“休哈特獎?wù)隆保⊿hewhartMedal)。）1980（20世紀(jì)70年代末，戴明開始同美國主要組織合作，但是直到1980年6月，國家廣播公司（NBC）播出了日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？的紀(jì)錄片，強(qiáng)烈的沖擊了美國企業(yè)界，吸引了一些工商領(lǐng)袖和知名的企業(yè)家，他們深為折服，紛紛起而仿效，成就卓越。）1986（1986年他結(jié)合日本的經(jīng)驗、美國的現(xiàn)狀，出版了轉(zhuǎn)危為安（OutofCrisis)甚為暢銷。）1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長辭。,主要成就,戴明于第二次世界大戰(zhàn)后抵達(dá)日本，以他的學(xué)識和膽識幫助日本產(chǎn)業(yè)迅速恢復(fù)。1950年7月13日，戴明與21位日本企業(yè)界龍頭共進(jìn)歷史性晚餐，晚餐的主人為業(yè)界領(lǐng)袖石川馨。這21位企業(yè)界龍頭的權(quán)勢和財力冠蓋日本，戴明后來說，在當(dāng)夜東京的經(jīng)理聯(lián)合會俱樂部內(nèi)，聚集了日本全國80資本額的負(fù)責(zé)人。戴明從50年代起，共訪日27次。他窮其一生的精力歸納出了讓品質(zhì)可久可遠(yuǎn)的十四個要點(diǎn)以及影響品質(zhì)的若干障礙，形成他的管理哲學(xué)。日本人誠服于截明的指導(dǎo)，把戴明的管理哲學(xué)奉為圭臬。80年代初，他受命于福特汽車公司首席執(zhí)行官唐納德彼得森（DonaldPeterson），來到底特律。戴明提出長期的生產(chǎn)程序改進(jìn)方案、嚴(yán)格的生產(chǎn)紀(jì)律和改進(jìn)多種生產(chǎn)模式，以及體制改革，幫助福特走出低谷。并拯救了大批的美國企業(yè)。戴明博士將一系列統(tǒng)計學(xué)方法引入美國產(chǎn)業(yè)界，從而為后來杰克.韋爾奇等人的六個西格馬管理法奠定了基礎(chǔ)。,DemingCycle：,4個階段：,1、P(plan)計劃，研究流程，決定進(jìn)行什么樣的改變，并做出詳細(xì)的方案。2、D(do)執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行計劃內(nèi)容，進(jìn)行（小范圍）測試改變。3、C(check)檢查，對執(zhí)行效果運(yùn)用統(tǒng)計的方法進(jìn)行分析處理，分析原因，找出差距。4、A(action)行動，對成功的經(jīng)驗予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)經(jīng)驗總結(jié)，對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。,小例子,張先生上班總是遲到，不但錯過了公司例行的早會，有時甚至錯過了客戶重要的電話，所以非?？鄲溃÷犝f戴明博士的PDCA理論非常厲害，決定好好的運(yùn)用一下。,日程表：1.6：30起床2.去衛(wèi)生間洗漱（10min）3.準(zhǔn)備早餐（15min）4.吃早餐（10min）5.讀報、看新聞（15min）6.必須熨燙衣物（20min）7.乘公車上班，等車（10min）8.家到公司車程（40min）9.乘坐電梯（5min）10.到公司時間8:35遲到5分鐘，如果有耽擱，會更晚。,流程時間分析125min,張先生制定了一個計劃（Plan）仔細(xì)分析上述過程之后，發(fā)現(xiàn)時間過程里除了有些不可改變的部分外（洗漱時間）還有些可以優(yōu)化的部分1.早上讀報經(jīng)常讀到欲罷不能，不知不覺用掉了很多時間，改讀晚報。2.早上熨燙衣物很浪費(fèi)時間，決定改為前一天晚上熨好。3.準(zhǔn)備早餐，太浪費(fèi)時間了，公司旁邊就有一家早餐店，再也不用自己動手了。這樣一共省掉了15+20+15=50min時間,初次優(yōu)化節(jié)省50min,張先生決定執(zhí)行新計劃（Do）在接下來的一周里，張先生嚴(yán)格執(zhí)行既定的計劃，提前45min就到了公司，再也不遲到了！,經(jīng)過一個月的檢驗（Check）實踐證明，張先生的計劃是行之有效的，再也不會錯過公司的早會和客戶的重要電話了！于是張先生決定將這份計劃堅持下去，作為自己的一份日程表（Action），這樣每天還有50min的時間可以自由安排。,但是好景不長，一場經(jīng)濟(jì)危機(jī)突如其來，張先生所在公司業(yè)績下滑，作為部門主管的他，壓力山大，天天要加班到凌晨1:002:00，早上總是起不來，遲到的煩惱又回來了！,張先生決定再次通過PDCA方法求解，繼續(xù)思考新的方案制定新的計劃（Plan）他發(fā)現(xiàn)影響遲到的2點(diǎn)主要原因：1.起晚的原因是因為自己總是按下鬧鐘“小睡片刻”的按鈕，所以2.原來40min的車程也常常因為塞車原因變?yōu)?0min，甚至更長,張先生通過仔細(xì)研究，終于找到新的辦法1.換掉帶有“小睡片刻”功能的鬧鐘，解決了準(zhǔn)時起床的問題2.發(fā)現(xiàn)在離家不遠(yuǎn)的另一個路口，恰巧還有一班車到公司，且沿途通暢，很少塞車，30min就可以到公司，步行到那里只需要花10min的時間，等車也大概是5min，這樣一來：10min+5min+30min10min+50min足足省下了15min時間,路線優(yōu)化節(jié)省15min,于是，張先生信心滿滿的開始執(zhí)行（Do）“步行+公車”的新計劃，又經(jīng)過一周的驗證（Check），張先生又能及時到達(dá)公司，遲到的問題再次得到了解決！沒有了遲到的困擾，張先生工作也一如往常，工作起來更加起勁了，經(jīng)濟(jì)危機(jī)也逐漸過去，公司也慢慢走出低谷，越來越好！,通過這個例子，可以看到：當(dāng)問題再次出現(xiàn)時，PDCA依然有效，可以持續(xù)改善，優(yōu)化流程，找到問題的解決方案！張先生完成了新一輪的PDCA循環(huán)，問題迎刃而解。有了PDCA這套方法論，以后再也不用擔(dān)心新問題了！,8個步驟,分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題（問題）；分析質(zhì)量問題中各種影響因素（原因）；分析影響質(zhì)量問題的根本原因（根因）；針對主要原因，制定解決方案（5W2H方案）；為什么要制定這個措施？達(dá)到什么目標(biāo)？在何處執(zhí)行？由誰負(fù)責(zé)完成？什么時間完成？怎樣執(zhí)行？需要花費(fèi)多少錢？執(zhí)行，按措施計劃的要求去做（執(zhí)行）；檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比（分析）；標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)化）；把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決（再循環(huán)）。,7種工具,因果圖流程圖分步圖趨勢圖直方圖管制圖帕雷多圖,14要點(diǎn)（Demings14Points）,（1）樹立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長久使命，以使企業(yè)保持競爭力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機(jī)會。（2）接受新的理念。在一個新的經(jīng)濟(jì)時代，管理者必須意識到自己的責(zé)任，直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)變革。（3）不要將質(zhì)量依賴于檢驗。要從一開始就將質(zhì)量滲透或融入到產(chǎn)品之中，從而消除檢驗的必要。（4）不要只是根據(jù)價格來做生意，要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個供應(yīng)商打交道。（5）通過持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。（6）做好培訓(xùn)。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。（7）進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好，而非指手畫腳的懲罰威嚇。,14要點(diǎn)（Demings14Points）,（8）驅(qū)逐恐懼以使每一個人都能為組織有效地工作。許多雇員害怕提問或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白對錯時。他們或是繼續(xù)用錯誤的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率，就必須使每個人都具有安全感?！白钣薮赖奶釂栆矂儆诓惶釂栴}”。（9）拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和理解產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中可能會遇到的問題。（10）取消面向員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所有這些問題。（11）取消定額或指標(biāo)。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標(biāo)，可能不惜任何代價，包括犧牲組織的利益在內(nèi)。（12）消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等會對人們造成阻礙。這些因素必須加以除外。（13）開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動。組織的每一個成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。（14）使組織中的每個人都行動起來起實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。,14要點(diǎn)（Demings14Points）,（1）樹立持續(xù)改進(jìn)和長久服務(wù)的觀念。（理念）（2）管理者勇于變革。（態(tài)度）（3）質(zhì)量控制一開始就要融入制造環(huán)節(jié)。（源頭）（4）取消低價采購，減少供應(yīng)商數(shù)量。（成本）（5）通過持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)來提升效率。（系統(tǒng)）（6）做好手把手的培訓(xùn)。（技能）（7）鼓勵員工，而不要威嚇。（士氣）,14要點(diǎn)（Demings14Points）,（8）驅(qū)逐恐懼，提倡發(fā)問，使每個人都具有安全感。（全員發(fā)問）（9）拆除部門間的壁壘，圍繞產(chǎn)品和服務(wù)共同努力。（交流）（10）取消口號和標(biāo)語。向系統(tǒng)找原因而不是員工個人。（根因）（11）取消定額或指標(biāo)考核。這會導(dǎo)致只重數(shù)量而非質(zhì)量，并犧牲公司利益。（考核方式）（12）消除影響工作完美的障礙。不得法的管理、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等。（障礙）（13）開展強(qiáng)有力的教育和自我提升活動，使每個人都行動起來。（全員能力）（14）不斷重復(fù)以上13點(diǎn)。（堅持）,歸結(jié)14點(diǎn),這14點(diǎn)所強(qiáng)調(diào)的可以歸納為如下的四個方面：首先，必須樹立明確的使命與目標(biāo)，以領(lǐng)導(dǎo)整個組織進(jìn)行變革，而顧客則是思考一切問題的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。其次，好的管理源于好的系統(tǒng)，要通過持續(xù)不斷地改進(jìn)系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低，這個系統(tǒng)