“人人都是班組長”——全員管理班組模式經(jīng)驗(yàn)材料(中煤大同公司)

“人人都是班組長”全員管理班組模式目錄一. 實(shí)施背景二. 探索實(shí)踐、創(chuàng)新升級(jí)，打造“一二六八”管理體系（一）構(gòu)建一個(gè)班組輪值管理的組織體制1. 具體內(nèi)容與實(shí)施方式2. 班組責(zé)權(quán)利體系：（二）給予組織政策和企業(yè)文化兩項(xiàng)支持。1. 組織政策支持2. 企業(yè)文化支持（三）搭建科學(xué)的六大輪值管理平臺(tái)1. 班組例會(huì)管理平臺(tái)2. 班組看板管理平臺(tái)3. 班組案例管理平臺(tái)4. 班組創(chuàng)新管理平臺(tái)5. 班組提質(zhì)增效平臺(tái)6. 班組精細(xì)化管理平臺(tái)（四）建立八項(xiàng)人本管理機(jī)制1. 教練機(jī)制2. 活力機(jī)制 3. 獲得分享機(jī)制4. 評(píng)議機(jī)制 5. 賽馬機(jī)制6. 激勵(lì)機(jī)制7. 親情機(jī)制8. 分配機(jī)制三、強(qiáng)化組織落實(shí)，“人人都是班組長”全員管理班組建設(shè)模式效果顯著1. 人員素質(zhì)明顯提升2. 安全生產(chǎn)形勢(shì)持續(xù)穩(wěn)定3. 社會(huì)效益有了新突破“人人都是班組長”全員管理班組模式中煤塔山煤礦位于山西省大同市，隸屬于中國中煤能源集團(tuán)有限公司（又稱中煤集團(tuán)），礦井生產(chǎn)能力300萬噸/年，2008年8月建成投產(chǎn)。多年來，圍繞建成“安全精細(xì)精簡高效”礦井目標(biāo)，重點(diǎn)在“人人都是班組長”全員管理班組模式上進(jìn)行了一系列的探索創(chuàng)新，取得了明顯成效。一、 實(shí)施背景塔山煤礦在建成投產(chǎn)初期，生產(chǎn)組織十分被動(dòng)，雖然礦井地質(zhì)條件、煤層賦存條件均較好，具備了建成高產(chǎn)高效礦井的應(yīng)有條件，但由于勞動(dòng)組織、人員素質(zhì)、現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備維護(hù)等方面的問題，始終難以發(fā)揮裝備先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)，礦井生產(chǎn)能力一直沒有達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)；礦井安全質(zhì)量較差，各類事故不斷，特別是人身傷害事故頻發(fā)，2010年4月還發(fā)生了一起死亡事故。不但難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司提出的建設(shè)“安全精干高效”礦井的目標(biāo)，而且嚴(yán)重違反了山西省對(duì)煤礦“高安全”的要求。煤礦陷入低潮，失望、懷疑、迷?；\罩煤礦！為什么？怎么辦？問題擺在了塔山煤礦全體干部員工的面前。面對(duì)困難，塔山人沒有退縮、沒有放棄，而是迎著困難，針對(duì)分析發(fā)現(xiàn)的基層管理薄弱、員工素質(zhì)低等原因，積極探索解決的辦法。塔山煤礦在建成初期的職工隊(duì)伍來自全國13個(gè)省，由于地域文化差異大，且大部分是農(nóng)民工，文化水平參差不齊，職工隊(duì)伍的業(yè)務(wù)培訓(xùn)普遍不夠、技術(shù)技能水平不高，業(yè)務(wù)素質(zhì)低，難以掌握使用先進(jìn)的裝備，難以提高煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化水平。特別是部分員工想干就干、想走就走，隊(duì)伍很不穩(wěn)定，企業(yè)沒有凝聚力，干部、員工流失率高，安全生產(chǎn)無疑是雪上加霜。為此，塔山煤礦確定將提高基層管理水平、提升全體員工素質(zhì)作為解決塔山煤礦所遇困境的主要手段，將強(qiáng)化班組建設(shè)作為推進(jìn)工作的平臺(tái)。傳統(tǒng)的班組建設(shè)多是以培養(yǎng)提高班組長個(gè)人素質(zhì)能力為主，依靠的是班長個(gè)人的勤懇、負(fù)責(zé)的工作態(tài)度以及多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)去管理班組帶動(dòng)員工，實(shí)現(xiàn)整個(gè)班組的安全和諧，員工只是單純的被管理者。這一典型的管理模式是“火車跑的快，全靠車頭帶”，班組長強(qiáng)則班組強(qiáng)、班組長弱則班組弱，班組建設(shè)的好壞完全取決于培養(yǎng)的班組長隊(duì)伍的素質(zhì)高低。但在塔山煤礦建成初期，班組長同工人一樣，大多是新上任的、甚至是新礦工，也普遍存在著文化素質(zhì)低、業(yè)務(wù)水平低和安全意識(shí)差、管理能力差的“兩低兩差”現(xiàn)象，傳統(tǒng)的班組建設(shè)方法難以適用。2011年初，塔山煤礦果斷決定，擯棄傳統(tǒng)的班組建設(shè)方法，全面創(chuàng)新實(shí)行一種體現(xiàn)以人為本、充分發(fā)揮每一個(gè)班組成員作用，以推行全員輪值為核心的“人人都是班組長”全員管理班組模式。并于2016年，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了深化升級(jí)。二、 探索實(shí)踐、創(chuàng)新升級(jí)，打造“一二六八”管理體系經(jīng)過6年的不斷探索、實(shí)踐，形成“人人都是班組長” 全員管理班組模式。核心內(nèi)容包括：一個(gè)核心體制、二項(xiàng)政策支持、六大管理平臺(tái)、八項(xiàng)人本管理機(jī)制。（一）構(gòu)建一個(gè)班組輪值管理的組織體制。組織是人的組織，人是組織的人，作為組織最原始的構(gòu)成要素，人是推動(dòng)班組發(fā)展的唯一載體，也是當(dāng)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中最重要和最昂貴的資源。以班組輪值為核心，構(gòu)建平臺(tái)化組織管理體系，價(jià)值在于最大化的激發(fā)和利用人力資源價(jià)值，解決組織發(fā)展的最直接的載體問題。中煤大同能源公司將輪值管理體系貫穿“人人都是班組長” 全員管理班組模式，通過規(guī)范合理的輪值管理體系引導(dǎo)班組內(nèi)部人員合理流動(dòng)，保障班組人員職業(yè)發(fā)展通道有效、暢通的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而調(diào)動(dòng)員工積極性和激發(fā)員工創(chuàng)造力。1.具體內(nèi)容與實(shí)施方式：中煤大同能源公司輪值管理體系即，在一定周期內(nèi)賦予員工特定的責(zé)任和權(quán)利，使其在相關(guān)崗位上承擔(dān)責(zé)任、行使權(quán)利、履行義務(wù)。由班組全體成員共同討論，公約形成輪值周期、輪值內(nèi)容、輪值職責(zé)，輪值評(píng)比和輪值獎(jiǎng)勵(lì)。中煤大同能源公司輪值管理體系是，以責(zé)權(quán)利體系為核心、以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范和促進(jìn)班組輪值管理的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，調(diào)動(dòng)員工積極性和激發(fā)員工創(chuàng)造力。中煤大同能源公司在保留原有班組長的基礎(chǔ)上，設(shè)立一名輪值班組長、一名安全委員、一名學(xué)習(xí)委員、一名和諧委員和一名士氣委員，由這五名輪值委員組成的輪值班委，全面落實(shí)班組經(jīng)營、安全、學(xué)習(xí)、和諧、士氣五要素，并輔助班組長完成班組日常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作。人數(shù)較多的班組，增設(shè)由輪值班委領(lǐng)導(dǎo)的輪值管理小組。2.班組責(zé)權(quán)利體系：沒有考核，輪值管理就很難到位。中煤大同能源公司班組輪值管理責(zé)權(quán)考核體系包括三個(gè)單元：一是績效考核單元，二是行為考核單元，三是專業(yè)考核單元。構(gòu)建責(zé)權(quán)考核體系的目的，就是怎么把工分算好，把工資分的公平合理。有責(zé)：輪值班組長和輪值委員分別對(duì)輪值期間的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控、崗位流程標(biāo)準(zhǔn)化、崗位職責(zé)、生產(chǎn)任務(wù)、三違數(shù)量、隱患排查、安全質(zhì)量、全員工效、利潤總額、噸煤完全成本、全員工效、總成本、班組6S管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和士氣調(diào)動(dòng)負(fù)相應(yīng)的責(zé)任（正式班組長負(fù)主要責(zé)任）。有權(quán)：輪值班組長和輪值委員具有生產(chǎn)指揮、安全管理、考核分配、學(xué)習(xí)組織、工作協(xié)調(diào)權(quán)力。有利：輪值班組長輪值期間評(píng)比合格，則在輪值期間享受與正式班組長同等的薪酬待遇，輪值委員在輪值期間經(jīng)評(píng)比合格也享受一定的獎(jiǎng)勵(lì)。輪值班組長如果在輪值期間多次表現(xiàn)突出、能夠促進(jìn)班組和諧、并能完成各項(xiàng)考核指標(biāo)，則進(jìn)入公司班組長儲(chǔ)備庫。輪值班委如果在輪值期間多次突出表現(xiàn)，則會(huì)進(jìn)入公司高潛人才儲(chǔ)備庫，重點(diǎn)培養(yǎng)。當(dāng)員工以管理的角度看問題時(shí)，自身潛質(zhì)也會(huì)被激發(fā)，思維和意識(shí)也會(huì)發(fā)生良性轉(zhuǎn)變。員工有了管理者的思維和管理者的認(rèn)知，也就具備了修煉自身領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。中煤大同能源公司班組輪值管理責(zé)權(quán)考核體系，讓每個(gè)員工都有參與班組管理和晉升為區(qū)隊(duì)長、班組長的機(jī)會(huì)，最大限度地激發(fā)了每一個(gè)員工的潛在動(dòng)力，使每一個(gè)員工由被動(dòng)執(zhí)行變?yōu)橹鲃?dòng)參與，促使員工由被管理者向管理者的角色轉(zhuǎn)變，每個(gè)員工在持續(xù)輪值角色轉(zhuǎn)換過程中，轉(zhuǎn)變心態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)了人人都是管理者、人人都是實(shí)踐者、人人都是創(chuàng)新者、人人都是推進(jìn)者、人人都是經(jīng)營者。在班組開展輪值管理過程中，正式班組長雖然對(duì)班組管理仍然全權(quán)負(fù)責(zé)，但管理角色、管理風(fēng)格發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在工作中更多的是支持、激勵(lì)、輔導(dǎo)，而不是說教、批評(píng)、干涉，班組長不再是管理者，而是教練。（二）組織政策和企業(yè)文化為支持。1）組織政策支持高層謀局-以公司領(lǐng)導(dǎo)班子組成的決策中心對(duì)班組建設(shè)工作進(jìn)行統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)劃、政策研究、方針制定、資金保障。中層搭臺(tái)-二級(jí)單位成立推進(jìn)工作組，制定班組建設(shè)推進(jìn)激勵(lì)政策；將區(qū)隊(duì)長、書記的能力測(cè)評(píng)、工資收入與該區(qū)班組建設(shè)推進(jìn)工作掛鉤，對(duì)涌現(xiàn)出的亮點(diǎn)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和推廣?；鶎映獞?區(qū)隊(duì)成立工作組。主要清晰班組成員各自的管理職責(zé)與對(duì)應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)，梳理崗位操作流程，建立班組精細(xì)化管理平臺(tái)；區(qū)隊(duì)充分授權(quán)班組開展班組建設(shè)工作，并且劃出部分工資保障輪值班委待遇，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì) “五小”創(chuàng)新、合理化建議、集體活動(dòng)等事項(xiàng)；人員工資由班組內(nèi)部進(jìn)行商議分配；不斷挖掘班組工作“亮點(diǎn)”，及時(shí)進(jìn)行表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)和推廣；通過教練員與需要幫助的員工建立“幫扶對(duì)子”等形式，提升整體隊(duì)伍技能水平。政策支持-由公司出臺(tái)員工素質(zhì)提升、兄弟單位互動(dòng)交流、員工拓展培訓(xùn)、基層硬件設(shè)施等方面的政策；二級(jí)單位出臺(tái)對(duì)區(qū)隊(duì)的表彰辦法；區(qū)隊(duì)制定對(duì)班組員工獎(jiǎng)勵(lì)辦法。將班組建設(shè)工作中取得的成績和榮譽(yù)作為提拔班組長和區(qū)隊(duì)長的重要條件，同時(shí)也將評(píng)定作為核定員工是否有資格入黨的重要條件。2）企業(yè)文化支持 企業(yè)文化就是讓企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)成員認(rèn)識(shí)到自己是企業(yè)的主人，激發(fā)溝通協(xié)作精神。建立企業(yè)文化宣傳陣地。創(chuàng)立企業(yè)的內(nèi)部刊物、開通企業(yè)公眾微信號(hào)，通過這些平臺(tái)傳播公司的正能量，傳遞內(nèi)部知識(shí)、報(bào)道先進(jìn)事跡、討論發(fā)展議題、展示員工風(fēng)采、聽取員工心聲、統(tǒng)一員工認(rèn)識(shí)、加強(qiáng)公司和員工的互動(dòng)，塑造一個(gè)平等、開放、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)的組織氛圍。開展企業(yè)文化主題活動(dòng)。將公司、二級(jí)單位組織開展的各項(xiàng)活動(dòng)融入公司文化主題，讓員工在活動(dòng)中理解和感受公司的文化。例如組織展開員工對(duì)公司核心價(jià)值觀感受、公司使命目標(biāo)探討、公司安全管理文化創(chuàng)新等為主題的演講活動(dòng)。打造班組特色文化。班組文化是企業(yè)文化的展示。班組應(yīng)根據(jù)自身情況，創(chuàng)建出符合實(shí)際，具有特色的班組文化，打造品牌班組的靈魂，從而形成班組的凝聚力和競(jìng)爭力。（三）搭建科學(xué)的六大輪值管理平臺(tái)。1.班組例會(huì)管理平臺(tái)：例會(huì)管理平臺(tái)包括班組班前會(huì)和班后會(huì)。輪值班組長，負(fù)責(zé)每天組織班組成員召開班前會(huì)、班后會(huì)。班前會(huì)公布和討論班組利潤總額、噸煤完全成本、全員工效、總成本、6S管理、公司政策宣貫，公布當(dāng)天工作計(jì)劃和分配工作。班后會(huì)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，總結(jié)當(dāng)天工作和標(biāo)桿員工評(píng)選。輪值學(xué)習(xí)委員，負(fù)責(zé)每天班前會(huì)組織大家學(xué)習(xí)6分鐘微課，提升班組成員解決生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)問題的能力，而非普通的能力發(fā)展。負(fù)責(zé)每日一問，溫故前一天所學(xué)的知識(shí)。提升班組學(xué)習(xí)力，打造學(xué)習(xí)型班組。輪值安全委員，負(fù)責(zé)每天班前會(huì)安全事項(xiàng)的宣貫、隱患排查情況、三違數(shù)量和檢驗(yàn)班組成員崗位危險(xiǎn)源辨識(shí)、相關(guān)崗位危險(xiǎn)源辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、解決措施、崗位流程標(biāo)準(zhǔn)化（已將每個(gè)崗位流程標(biāo)準(zhǔn)化制作成視頻）、崗位職責(zé)。提高班組風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力，打造本質(zhì)安全型班組。輪值士氣委員，負(fù)責(zé)每天班前會(huì)與班后會(huì)士氣調(diào)動(dòng)，關(guān)注員工情緒，情緒低落者不能上崗。輪值和諧委員，負(fù)責(zé)輪值周期內(nèi)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和解決班組成員之間的不和諧問題，打造和諧班組。2.班組看板管理平臺(tái)：班組日常管理以看板為載體和透明化表現(xiàn)形式，將制度、考勤、績效、工分、問題等內(nèi)容在看板上或者電子平臺(tái)上公示。以達(dá)到時(shí)時(shí)提醒、事事對(duì)標(biāo)、時(shí)時(shí)激勵(lì)的效果，真正實(shí)現(xiàn)班組管理的公開、公正、公平。3.班組案例管理平臺(tái)：案例管理平臺(tái)的主要管理方法是由班組長內(nèi)訓(xùn)師開展案例教學(xué)。案例教學(xué)是情境教學(xué)中非常高效的一種方法。案例教學(xué)法并非新創(chuàng)的教學(xué)方式，而是已經(jīng)應(yīng)用了幾十年時(shí)間的經(jīng)典方法。案例教學(xué)法首創(chuàng)于哈佛商學(xué)院，是哈佛商學(xué)院作 MBA 和 EDP 教育的主要教學(xué)方法，經(jīng)過幾十年的實(shí)踐和積累，被證明是最有效的管理與培訓(xùn)方式。案例管理平臺(tái)的實(shí)質(zhì)，是模擬訓(xùn)練與互動(dòng)學(xué)習(xí)。案例教學(xué)，貫穿中煤大同能源公司班組長內(nèi)訓(xùn)師，所有的班組賦能培訓(xùn)。已將案例教學(xué)轉(zhuǎn)化為公司班組長內(nèi)訓(xùn)師的核心能力，案例是所有課程的主體內(nèi)容。公司為班組長內(nèi)訓(xùn)師們制作了塔山煤礦安全事故案例集，我們將每個(gè)案例完整呈現(xiàn)，真實(shí)還原了當(dāng)時(shí)“錯(cuò)誤”的關(guān)鍵，提煉反思“如果還有一次機(jī)會(huì)”大家該做些什么。4.班組創(chuàng)新管理平臺(tái)：1）成立了中煤大同能源公司班組“課題攻關(guān)小組”、“經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新小組”、“五小改善小組”和“班組創(chuàng)新工作室”。2）每月初結(jié)合重點(diǎn)、難點(diǎn)工作和班組員工關(guān)心的問題，開展班組合理化建議和創(chuàng)新案例征集，對(duì)于有價(jià)值的合理化建議和創(chuàng)新案例給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并推廣應(yīng)用和備案。3）創(chuàng)新實(shí)施“中煤大同能源公司班組創(chuàng)新法”，即：重基礎(chǔ)二共享（創(chuàng)新成果共享、創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)共享）、重效率二個(gè)一（班組每個(gè)人都要有一個(gè)創(chuàng)新成果、每個(gè)班組每個(gè)月要有一項(xiàng)創(chuàng)新成果，被公司評(píng)定為高價(jià)值的創(chuàng)新成果，以員工名字命名）、重突破二結(jié)合（新老結(jié)合、理論實(shí)踐結(jié)合）。4）為方便班組員工有效利用碎片時(shí)間，提升關(guān)鍵環(huán)節(jié)的反應(yīng)效率，我們推出了“中煤大同能源公司人人都是班組長”APP，借助“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+”，用數(shù)據(jù)及信息化為企業(yè)優(yōu)化和固化“人人都是班組長”全員管理班組模式的工作成果，提升管理效率，打造智慧班組。5.班組提質(zhì)增效平臺(tái)：1) 將提質(zhì)增效工作融入到班組層面，執(zhí)行“加減乘法則”加法：如何加大修舊利廢，增加產(chǎn)量、進(jìn)尺，提高生產(chǎn)效率。減法：如何減少使用或不使用不必要的材料配件，如何將水、電、油等必要消耗品降到最低。乘法：如何實(shí)現(xiàn)工藝創(chuàng)新、技能創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。2) 創(chuàng)建競(jìng)爭性基層組織企業(yè)經(jīng)營不僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)的工作，企業(yè)的全體員工都需要參與其中。創(chuàng)建競(jìng)爭性基層組織，將能夠直接創(chuàng)造利潤的班組定義為利潤中心，將不能直接創(chuàng)造利潤的班組定義為成本中心。將每個(gè)班組當(dāng)作一個(gè)最小經(jīng)營單元，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。使每個(gè)成員都參與本班組的利潤核算管理，打造高利潤率企業(yè)。創(chuàng)建競(jìng)爭性基層組織的價(jià)值在于：在減少產(chǎn)量的情況下，也能增加利潤和將產(chǎn)量最大化、費(fèi)用最少化、提升全員勞動(dòng)效率。增加利潤的方法總結(jié)起來有三個(gè)：1、提高產(chǎn)量；2、減少費(fèi)用；3、提高勞動(dòng)效率。（提高單位時(shí)間附加價(jià)值提高勞動(dòng)效率。）創(chuàng)建競(jìng)爭性基層組織，就要導(dǎo)入“中煤大同能源公司班組結(jié)算表”。每個(gè)班組長利用“班組結(jié)算表”，來管理當(dāng)月的產(chǎn)量和支出，一邊管理費(fèi)用，一邊要看到月底能做出多少利潤，并時(shí)刻關(guān)注這個(gè)利潤與月初設(shè)定的計(jì)劃之間相差多少。每個(gè)班組成員，也都要相互協(xié)助、集思廣益，爭取做到在降低費(fèi)用的同時(shí)，努力提高收入。而這種做法在理論上與用家庭收支表來經(jīng)營自己的家庭收支是相通的。 只要能填寫家庭收支表，就能從事班組管理經(jīng)營，我們做到了這一點(diǎn)。差額收益（利潤）/總勞動(dòng)時(shí)間=單位時(shí)間附加值用單位時(shí)間附加值來把握各個(gè)班組的利潤狀況，它不會(huì)受班組規(guī)模大小的影響，適用于所有班組。使單位時(shí)間附加值進(jìn)一步擴(kuò)大，是每個(gè)班組長的職責(zé)。單位時(shí)間附加價(jià)值是刺激班組創(chuàng)新、提高勞動(dòng)效率的重要指標(biāo)。 創(chuàng)建競(jìng)爭性基層組織最大的好處是，班組的任何信息都可以用數(shù)字來把握。另外，對(duì)班組長來講，他們自己的工作成績可以馬上就能知曉。工作價(jià)值判斷的中心是利潤，自己創(chuàng)造了多少利潤，或者造成了多少損失。 6.班組精細(xì)化管理平臺(tái)：班組精細(xì)化管理平臺(tái)是，以標(biāo)準(zhǔn)化為前提、系統(tǒng)化為保證、數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn)、信息化為手段，提高班組工作效率和核心指標(biāo)。同時(shí)，將員工對(duì)崗位的態(tài)度和流程的科學(xué)化程度兩個(gè)角度進(jìn)行有機(jī)化的融合。班組精細(xì)化管理平臺(tái)共包括：崗位精細(xì)化、制度精細(xì)化和現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化，三部分內(nèi)容。1）崗位精細(xì)化：制定了每個(gè)工作崗位操作標(biāo)準(zhǔn)和崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，并制作成視頻。提高了作業(yè)安全保障程度和勞動(dòng)效率、降低了生產(chǎn)成本、促進(jìn)了崗位精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)的固化和共享。崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程是在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的基礎(chǔ)上，引入“流程管理”，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的行為。煤礦崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程的最好展現(xiàn)形式是流程圖和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工單。核心是：對(duì)作業(yè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和量化。流程明確了作業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)、防范措施和操作標(biāo)準(zhǔn)。減少了員工不安全行為，降低了事故發(fā)生率。細(xì)化并確定每位班組成員的崗位職責(zé)，確保各崗位工作之間沒有重疊和斷點(diǎn)。建立每個(gè)員工崗位危險(xiǎn)源及相關(guān)崗位危險(xiǎn)源辨識(shí)卡，以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控為核心，以不安全行為管控為重點(diǎn)，制定針對(duì)性的應(yīng)對(duì)及解決措施。2）制度精細(xì)化：自下而上的制定班組各項(xiàng)制度，把制度的制定權(quán)下放到各個(gè)區(qū)隊(duì)由班組全體成員公約討論制定。制了班組需要召開的會(huì)議明細(xì)表、需班組公開的班務(wù)公開內(nèi)容一覽表； 綜采區(qū)制定了管理方面制度14個(gè)、生產(chǎn)管理方面16個(gè)、行政及工資發(fā)放管理制度12個(gè)；掘進(jìn)區(qū)制定了管理方面制度13個(gè)、生產(chǎn)管理方面16個(gè)、行政及工資發(fā)放管理制度12個(gè)； 機(jī)運(yùn)區(qū)制定了管理方面制度14個(gè)、生產(chǎn)管理方面13個(gè)、行政及工資發(fā)放管理制度12個(gè)； 通風(fēng)處制定了管理方面制度10個(gè)、生產(chǎn)管理方面10個(gè)、行政及工資發(fā)放管理制度12個(gè)。準(zhǔn)備區(qū)制定了管理方面制度11個(gè)、生產(chǎn)管理方面10個(gè)、行政及工資發(fā)放管理制度12個(gè)。3）現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化：6S是現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，我們?cè)诟靼嘟M全面開展了6S現(xiàn)場(chǎng)管理后，班組員工工作情緒飽滿，工作環(huán)境整潔，工作秩序井然有序。有效的提高了班組生產(chǎn)效率、降低了班組成本、提升了公司形象，促進(jìn)了全面安全生產(chǎn)管理。（四）建立八項(xiàng)人本管理機(jī)制。市場(chǎng)化競(jìng)爭日趨激烈，國企面臨前所未有的挑戰(zhàn)，須建立和完善相關(guān)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)快速增長。同時(shí)，以靈活的機(jī)制應(yīng)對(duì)現(xiàn)有體制，激發(fā)員工活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)活力發(fā)展。1.教練機(jī)制：建立了班組建設(shè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，由公司組織建立班組建設(shè)內(nèi)部培訓(xùn)講師隊(duì)伍，要求每位講師班組建設(shè)管理能力突出，具有良好的表達(dá)能力，能經(jīng)常性的在各區(qū)隊(duì)、各班組之間進(jìn)行相互交流，通過講想法、說做法，提升員工對(duì)班組建設(shè)的整體認(rèn)知水平。建立了專業(yè)技術(shù)教練員隊(duì)伍，各二級(jí)單位在技術(shù)比武、崗位練兵等活動(dòng)選拔出專業(yè)技能素質(zhì)過硬的員工，通過“一幫一”、“專業(yè)陪練”、“定點(diǎn)培訓(xùn)”等形式，將這些員工的角色完成從“技術(shù)能手”到“技術(shù)教練員”的轉(zhuǎn)變，最終幫助班組成員提高整體技能水平。2.活力機(jī)制：通過班前班后“調(diào)情”活動(dòng)及開展班組集體活動(dòng)，為員工營造一種氛圍，塑造一種環(huán)境，激發(fā)員工潛能，調(diào)動(dòng)員工積極性，打造和諧團(tuán)隊(duì)。3.獲得分享機(jī)制：中煤大同能源公司獲得分享機(jī)制主要是做三件事：傳承文化、提升能力和標(biāo)桿管理+隱性知識(shí)萃取。獲得分享機(jī)制是企業(yè)隱形知識(shí)沉淀最有效的方式，中煤大同能源公司獲得分享機(jī)制已形成了本企業(yè)的業(yè)務(wù)案例從來源、分析、總結(jié)、學(xué)習(xí)、分享、改善，到再分析、再總結(jié)、再改善、再學(xué)習(xí)、再分享的循環(huán)體。以問題為師、以實(shí)踐為師，實(shí)現(xiàn)大家共同分享，共同進(jìn)步。4.評(píng)議機(jī)制：集體評(píng)議班組員工每日的工分和評(píng)選班組每日一星，讓員工點(diǎn)評(píng)當(dāng)班的人和事，給予表揚(yáng)和批評(píng)，實(shí)現(xiàn)評(píng)議別人、激勵(lì)自身。5.賽馬機(jī)制：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”，學(xué)習(xí)如此，工作也是如此。班組長需要影響員工的初心，而不僅是考核結(jié)果；須激發(fā)員工的主動(dòng)性，而不僅是監(jiān)督過程；須賦予員工相應(yīng)的能力，而不僅是優(yōu)勝劣汰?！辟愸R機(jī)制是“游戲化”管理變革，通過在班組內(nèi)部開展各種競(jìng)賽活動(dòng)，對(duì)班組標(biāo)桿進(jìn)行管理。為員工營造“比學(xué)趕超幫”的良性競(jìng)爭環(huán)境，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)和外塑形象，使班組成員的崗位技能不斷提升。6.激勵(lì)機(jī)制：為員工搭建賽場(chǎng)和價(jià)值展示平臺(tái)，開展班組內(nèi)部的賽安全、賽創(chuàng)新、賽節(jié)約、賽技術(shù)、賽學(xué)習(xí)等活動(dòng)。通過每日、每周、每月、每季、每年評(píng)出班組的安全之星、質(zhì)量之星、學(xué)習(xí)之星、創(chuàng)新之星，命名榮譽(yù)稱號(hào)。將優(yōu)秀班組長，命名品牌班組。做到即時(shí)鼓勵(lì)、即時(shí)嘉獎(jiǎng)。7.親情機(jī)制：親情機(jī)制是煤礦在長期的安全生產(chǎn)實(shí)踐工作中結(jié)合煤礦安全生產(chǎn)的特殊性創(chuàng)建出的一種模式。它主要通過家屬與員工之間的親情優(yōu)勢(shì)來協(xié)管安全，區(qū)隊(duì)和班組也會(huì)定期的邀請(qǐng)員工家人來參加班前會(huì)、班后會(huì)、座談會(huì)，將班組成員最真實(shí)的工作狀況呈現(xiàn)給家人，讓家屬對(duì)員工的工作狀態(tài)充分認(rèn)知，讓家屬從思想上感化和引導(dǎo)員工樹立“我要安全、我能安全”的理念。8.分配機(jī)制：我們?cè)诂F(xiàn)有體制下，擴(kuò)大班組的自主經(jīng)營權(quán)。把以往歸于屬區(qū)隊(duì)的工資分配權(quán)下放到班組，使班組成為經(jīng)營的主體, 讓班組長有足夠空間自主管理班組，極大限度的提升了員工的創(chuàng)造性和積極性。班組長必須做到工分、工資分配全部透明公開。工資分配則遵循按勞分配和“同崗不同酬”的激勵(lì)原則。三、強(qiáng)化組織落實(shí)，“人人都是班組長”全員管理班組建設(shè)模式效果顯著近年來不斷有新的班組管理理念和新的班組長培養(yǎng)設(shè)想提出，形成了許多新興的理論。但在實(shí)踐上，卻長時(shí)間缺乏對(duì)新型班組組織形態(tài)的探索。在這種狀況下“人人都是班組長”全員管理班組模式，已成為班組管理與班組長培養(yǎng)變革過程中的重要新實(shí)踐。不僅能夠調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造力和釋放企業(yè)的活力，還能夠在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中為企業(yè)帶來競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?！叭巳硕际前嘟M長”全員管理班組模式，是以企業(yè)為平臺(tái)，重點(diǎn)是通過輪值，激活員工的潛能、激勵(lì)員工參與，形成一種人人經(jīng)營、人人管理、人人創(chuàng)新、人人參與、人人發(fā)力、人人負(fù)責(zé)、人人都是動(dòng)力引擎的“動(dòng)車組”管理方式，是煤礦班組建設(shè)的一次體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、實(shí)踐創(chuàng)新。自實(shí)行以來，極大地推動(dòng)了煤礦各項(xiàng)工作落地。1.人員素質(zhì)明顯提升一是員工潛能得到激活，心智得到改善，工作作風(fēng)發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。變推卸責(zé)任為主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，變被動(dòng)執(zhí)行為創(chuàng)新思考，變消極等待為積極參與，變漠視問題為解決問題。二是員工整體素質(zhì)全面提升。2011年至今，經(jīng)過輪值鍛煉，礦井95%以上的班組人員參與了輪值管理，70%的人員具備了擔(dān)任班組長的能力；原來技術(shù)一般的農(nóng)民工，通過鉆研學(xué)習(xí)、崗位練兵、技術(shù)比武，多數(shù)成為煤礦專業(yè)的行家里手。三是班組技術(shù)革新取得豐碩成果。幾年來，全礦班組在安全管理、現(xiàn)場(chǎng)管理方面有300余項(xiàng)改良措施，其中還有以員工命名的一大批創(chuàng)新成果