集團化企業(yè)的組織與人力資源管理( 39).ppt

1、集團化企業(yè)的組織與人力資源管理,報告人：吳向京 山東魯能人力資源發(fā)展中心 SHANDONG LUNENG HUMAN RESORCE DEVELOPMENT CENTER,阿里巧巧 ,今日話題 一、我們的研究課題與集團化公司概述 二、當前中國集團化公司在組織與人力資源管理上的問題 三、集團化公司的組織與人力資源管理改良探討,阿里巧巧 ,一、課題與概述 集團化發(fā)展的選擇 公司發(fā)展大了，集團化是常用的一種組織模式。研究表明500強超過90%采用集團公司的模式（個別除外：新興IT企業(yè)比如微軟，精品戰(zhàn)略的家族企業(yè)，投資基金）。 你的發(fā)展階段？,阿里巧巧 ,顯然，大有大的好處 典型目的： 1、金融與實業(yè)

2、融合資金安全與高效 2、產(chǎn)業(yè)鏈關聯(lián)交易低成本 3、市場共享客戶鏈 4、四兩撥千金少的資金控制大的發(fā)言權股份公司的兩類股 權和有限公司的股權分散化 中國式的集團化還有另外的目的： 1、政府的拉郎配政績需求 2、企業(yè)界裝點門面的需要 3、合法避稅 你組建集團的目的有哪些？,阿里巧巧 ,然而，大有大的難處 民營企業(yè)也好，國有企業(yè)也好，股份制企業(yè)也好，企業(yè)形態(tài)在由單一企業(yè)向集團企業(yè)過渡時，都存在著“管理迷?！保?不知道企業(yè)集團化到底應該做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集團公司和任命一些官員就了事？ 哪些事集團應該做，哪些事集團不應該做？集團和下屬企業(yè)的職責分工到底是什么？ 集團應該如何才能整合好資源

3、，發(fā)揮出集團企業(yè)應具備的、比單個下屬企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢？ 管理模式應該進行怎么樣的提升，才能較好地建立起一套集團企業(yè)管理所需要的管理模式呢？ 你遇到哪些管理上的問題？,阿里巧巧 ,我們的課題集團化公司的組織與人力資源管理研究,緣起： 對大型國有企業(yè)集團組織與人力資源管理問題的反思 在咨詢中針對從單一企業(yè)走向集團化的民營企業(yè)無奈的思考 對國有背景的新興集團企業(yè)存在問題的整體思考 組成： 公司法人治理結(jié)構以及外部相關環(huán)境的研究 公司文化與管理現(xiàn)狀的診斷 在以上兩部分基礎上的組織設計建議 人力資源管理各技術模塊的設計 基于BSC和EVA的子分公司績效評價方法,阿里巧巧 ,阿里巧巧 ,二、當前的問題

4、,問題： 1、組織與管理的仿政府化。子分公司在組織、管理、行為習慣上對母公司的克隆，分散資源、造就諸侯 2、總部職能定位混亂，戰(zhàn)略管控職能、運作管控職能、中央服務職能不清。 3、對子分公司等業(yè)務模塊的績效目標和績效評估的混亂。,阿里巧巧 ,三、我們的建議,量體裁衣按照大環(huán)境許可程度確定法人治理結(jié)構 有力的本部職能清晰的內(nèi)部組織 制度安排明確規(guī)范的人力資源制度安排,阿里巧巧 ,一、法人治理結(jié)構,股東所有權 董事會經(jīng)營權（監(jiān)督權） 監(jiān)事會監(jiān)督權 經(jīng)理班子管理權 當前我們的法人治理結(jié)構問題： 一方面：所有權缺位，內(nèi)部人控制，比如電力 另一方面：所有權排斥監(jiān)督權、取代經(jīng)營權、控制管理權 比如國資委的全

5、球招聘 本質(zhì)：初級階段的特色，相當于200年前的中外水準 解決：完善董事會，董事會的職能機構：監(jiān)督、業(yè)績與薪酬委員會,阿里巧巧 ,二、公司內(nèi)部組織 集團化公司的常見組織模式： 集團化管理模式，或稱母子公司模式，我們認為母公司或者叫集團公司扮演的角色主要可以歸納為幾個中心：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。 集團公司的管理模式有三種：財務控制型，集團公司只是通過股權控制分子公司的重大決策，追求資本回報，而不參與日常業(yè)務運作。 戰(zhàn)略控制型，集團總部不僅追求資本回報，同時作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，要求在整個集團范圍內(nèi)統(tǒng)一優(yōu)化配置戰(zhàn)略資源，以提高公司的運營效率，對關鍵業(yè)務，

6、如財務，有一定程度的控制。 經(jīng)營控制型，集團總部不僅嚴格控制分子公司的財務，還會干涉分子公司的日常經(jīng)營活動，如在財務、營銷、研發(fā)、市場等方面進行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。,阿里巧巧 ,各組織模式的特點 三種集團管理模式各有利弊，沒有好壞之分，不論是集權還是分權，都有許多成功的典范，也有許多失敗的案例。真正決定企業(yè)成敗的，不在于管理模式本身的好壞，而是企業(yè)在運作這些模式時自身的管理風格、企業(yè)文化等方面的特點。 財務控股型：典型的分權模式，總部組織精干，控制力小，無為管理；戰(zhàn)略目標股東回報率。 戰(zhàn)略控制型：集分權結(jié)合模式，總部精干，控制力集中而單一，戰(zhàn)略目標兼顧股東回報率和組織自身成長。 經(jīng)營控

7、制型：典型的集權模式，總部職能齊全，控制力強，追求利潤目標與各級經(jīng)理人的自我實現(xiàn)，組織目標不僅有經(jīng)濟的還有文化的社會的。,阿里巧巧 ,阿里巧巧 ,企業(yè)集團化需要進行管理升級,考慮以下問題： A集團公司新組織結(jié)構及各企業(yè)在組織結(jié)構的關系地位； B集團公司總體新管理模式及各企業(yè)管理模式改進方案； C集團公司集團及下屬各企業(yè)主要領導干部人事安排計劃； D集團公司總體企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及各企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃； E集團公司企業(yè)文化綱領； F集團公司管理結(jié)構，即集團與各企業(yè)之間的責權利劃分界定； G集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構及各下屬企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整計劃； H集團化執(zhí)行機構組建及集團化執(zhí)行進程日程表。,一個集團企業(yè)要成功集

8、團化，大體上應該經(jīng)歷以下步驟： A合并前進行合并企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的關聯(lián)性和整合效益分析； B合并前對各企業(yè)的發(fā)展前景和事業(yè)空間即發(fā)展戰(zhàn)略進行綜合分析； C合并前對各企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀及整合可能性進行分析； D合并前對各企業(yè)的人財物市場等資源進行診斷和整合可能性分析； E合并前對各企業(yè)的重要人事安排可能性進行深入細致的分析； F合并前對各企業(yè)集團化可能存在或出現(xiàn)的主要問題進行預測； G合并前預測集團化對各企業(yè)所帶來的綜合影響。,阿里巧巧 ,二、集團本部的定位,集團企業(yè)總部必須建立的專門管理部門，與集團應該擔負的主要職責相對應，起碼應該建立的部門有： 財務控股型集團：財務審計部、投資部 戰(zhàn)略控制型集團

9、：財務審計部、戰(zhàn)略管理部或企業(yè)發(fā)展部 經(jīng)營控制型集團：財務審計部、戰(zhàn)略管理部或企業(yè)發(fā)展部、人力資源部（或人力資本、企業(yè)文化、學習部） 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、人力資源與企業(yè)文化系統(tǒng)、財務資金系統(tǒng)是經(jīng)營控制型集團的三個支點。具體職能有： 1、戰(zhàn)略與發(fā)展方向 2、集團公司行使或者授權行使子公司的全部社會職能 3、為子公司提供必要的人力資源，財力資源及社會資源和環(huán)境 4、負責項目論證審批 5、各經(jīng)營要素的協(xié)調(diào) 6、品牌管理 7、管理信息化等工作 8、為子公司和其它經(jīng)濟實體提供第三方物流、管理咨詢等服務 （現(xiàn)階段集團公司與銷售公司共帳管理？）,阿里巧巧 ,大部分集團公司的本部職能設置有經(jīng)營控制型的特點，按照這個

10、特點對總部的幾個重要職能部門的定位講一下個人觀點。 經(jīng)營控制型顧名思義：經(jīng)營、控制 經(jīng)營： 控制： 戰(zhàn)略、市場 資金、成本 品牌、社會關系、信息 人力資本 文化、人力資本 業(yè)務流程 特別注意： 絕對不可因人設部門，但可以適當?shù)囊蛉嗽O崗,阿里巧巧 ,一流的公司總部的評判標準是什么？ 主觀評價法： 1、職能部門推著總裁走，職能部門想在總裁前面、總裁還沒有完全成型的設想，職能部門總是能夠立即拿出設計方案 2、執(zhí)行有力，因勢利導，化不利因素為有利因素。 總裁干什么？戰(zhàn)略、文化、公裁,阿里巧巧 ,總經(jīng)辦綜合服務職能部門 必須時刻注意不要淪為單純的后勤部門 增值型服務職能 保障型服務職能 質(zhì)量體系建設與規(guī)

11、范化管理 組織會議 品牌管理、供應商資格認定等 車輛調(diào)度 技術后備資源提供 文檔保管、保密 信息共享 接待 法律服務 消耗品采購與管理等 公共關系與社會形象建設 服務工作將滲透到各子公司運營的各個領域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內(nèi)事情。,阿里巧巧 ,拓展部戰(zhàn)略職能部門 必須與銷售業(yè)務部門密切配合 戰(zhàn)略分析： 戰(zhàn)略執(zhí)行： 市場調(diào)研分析： 發(fā)展趨勢是什么？ 找到它！給出令人信服的報告！ 我們的空間細分市場在哪里？ 從業(yè)務部門的反饋中找出來！ 我們的優(yōu)勢是什么？ 認真體會公司的長處總結(jié)出來！ 我們的不足是什么？ 從市場部門的反饋中找出來！ 什么產(chǎn)品在衰退期？成熟期？成長期？ 想辦法去找！ 競

12、爭對手分析： 誰是潑皮？能擺脫他們嗎？ 避免做小螞蟻能做的事情或者用低 時刻關注對手們在想什么、做什么！ 成本戰(zhàn)略迅速擠跨他們！ 誰是偶像？能趕超他們嗎？ 拿出遠景設想來！ 戰(zhàn)略策劃： 國際、國內(nèi)市場拓展規(guī)劃 任務指標分解到業(yè)務部門 原材料、物流、生產(chǎn)基地規(guī)劃 任務指標分解到業(yè)務部門合作伙伴 戰(zhàn)略合作者規(guī)劃 定出標準并找出他們、聯(lián)合他們,阿里巧巧 ,財務部戰(zhàn)略安全與控制、投資職能部門 必須注意不要淪落為單純的核算部門 現(xiàn)代企業(yè)集團為了提升管理能力還需要建立一套集中、控制有力的財務管理體系及一體化的信息平臺。集團總部設立財務中心實施財務職能的集中管理。 業(yè)務單元的財務職能原則上都由財務中心集中管

13、控，各業(yè)務單元的財務經(jīng)理由財務中心派出，實行收支兩條線管理。通過財務集中管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略資源（尤其是資金）在各個業(yè)務單元的有效配置；利用預算管理等財務手段落實及調(diào)控集團戰(zhàn)略在各個業(yè)務單元的實施；強化集團總部對各個業(yè)務單元的監(jiān)控，降低了集團整體的經(jīng)營風險。 集團總部應統(tǒng)一各個業(yè)務單元的信息化建設，規(guī)范總部與業(yè)務單元之間的數(shù)據(jù)接口、管理報表及信息溝通流程。通過建立一體化的信息平臺，首先確保各個業(yè)務單元經(jīng)營數(shù)據(jù)的可靠性，為集團進行準確決策打下基礎。,阿里巧巧 ,信息化管理的功能描述 母公司：可以通過軟件對各地訂單進行處理，物流配送處理、財務處理等，可以直接查看企業(yè)的各種統(tǒng)計報表、計劃。 子公司：與母公

14、司的數(shù)據(jù)庫連接，可以對自己訂單詳細情況進行跟蹤查詢、對本公司的業(yè)務綜合情況進行查詢，可以自動將數(shù)據(jù)上傳到母公司。 完備的具體功能大致包括： 1、信息管理模塊：產(chǎn)品信息管理、產(chǎn)品價格管理、子公司和客戶的管理、客戶資料管理、部門管理、操作員及權限管理、庫房設置等。 2、銷售管理模塊：完成普通銷售、代銷、銷售商、退貨、換貨管理，銷售發(fā)票管理、銷售訂單及其執(zhí)行，訂單狀態(tài)管理、銷售應收款管理、結(jié)款管理、銷售統(tǒng)計分析、銷售排名、毛利和的利潤統(tǒng)計分析、銷售計劃等。 3、儲運管理模塊：配貨和調(diào)撥、調(diào)配管理：協(xié)調(diào)業(yè)務部門之間的庫存數(shù)量；銷售計劃，制訂配送計劃；管理貨物的各種形式的入庫、出庫管理； 庫存量管理、庫

15、存地點管理、庫存分析、庫存盤點、庫存占用資金情況等。 4、各種庫存統(tǒng)計報表（庫存報表、出入庫報表、庫存結(jié)存表、入庫統(tǒng)計、出庫統(tǒng)計、出入庫明細表等）；庫存上下限管理、庫存報警。 5、財務管理模塊： 銷售收付款結(jié)算，收開發(fā)票管理、往來帳核銷、單位對帳、帳齡析報表、銷售收入、回款情況、子公司和母公司的成本核算、費用核算、毛利統(tǒng)計、信用控制報告等；收付款統(tǒng)計、應收應付款統(tǒng)計、收開發(fā)票情況統(tǒng)計；進貨管理、應付款管理。,阿里巧巧 ,審計部大型集團必備的安全控制職能部門,阿里巧巧 ,人力資源部戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門 一定不要淪落為人事事務部門 戰(zhàn)略型職能 增值型服務職能 保障型服務職能 企業(yè)文化建設 招

16、聘 人事手續(xù) 人力資源規(guī)劃 工作分析等技術咨詢 考勤工資 績效體系建設 培訓 統(tǒng)計報表 人力資本管理 薪酬福利保險人工成本 檔案勞保等等,阿里巧巧 ,三、集團業(yè)務模塊子公司設置 按業(yè)務類型分： 銷售服務生產(chǎn) 按經(jīng)營區(qū)域分： 東北、華南、山東？,阿里巧巧 ,注意化解母子公司之間的信任危機 很多時候集團管理模式難以實施下去的原因關鍵在于母子公司之間存在著深層次的信任危機。 不少集團中，子公司都給總部人員封上的“欽差大臣”的稱號，認為總部人員就是坐在辦公室里坐享其成，而總部人員又往往感覺子公司另有一番天地、逍遙自在。這種種信任危機致使集權和分權都變了樣，如看似集權的管理模式，總部對子公司的一切經(jīng)營信

17、息都隨時掌握，然而卻不知這些信息反映的根本不是真實情況。在集團化企業(yè)中，由于母子公司在組織中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空間位置上的分離，客觀上必然存在著信息不對稱，人們往往會只看到自己所付出的努力，卻難以體會別人工作中的困難和辛苦。 集團化企業(yè)必須增進母子公司人員的相互理解，利用輪崗、換崗等方式，促使大家更多的換位思考。,阿里巧巧 ,對于各業(yè)務模塊的管控方式 對于觀察業(yè)務（管理相對成熟的業(yè)務）： 集團應采用戰(zhàn)略調(diào)控為主的管控模式，而不直接參與業(yè)務的運作管理。由集團總部組織業(yè)務單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃，審批經(jīng)營計劃及預算，決定業(yè)務單元高層管理人員的任免及薪酬考評體系，審批所有的投資項目并參與重

18、大項目的管理。而業(yè)務單元則制定各項規(guī)劃上報集團總部審批并執(zhí)行。 對于問題業(yè)務： 基本采取財務控制為主的管控模式，只對業(yè)務單元提出財務投資的回報要求，不參與業(yè)務的運作管理。由集團總部設定財務回報目標，提供完成該目標所需的資金，審查戰(zhàn)略規(guī)劃，并只對高層管理人員的任免及薪酬進行決策。而業(yè)務單元則自行制定、實施各項戰(zhàn)略規(guī)劃及運作計劃 。 對于核心業(yè)務： 采用直接參與業(yè)務運作管理的管控模式。由集團總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并分解，制定經(jīng)營計劃及相應預算，決定業(yè)務單元管理人員的任免及薪酬考評體系，實行投資管理并融資。業(yè)務單元則落實與實施集團總部的各項規(guī)劃與決策。,阿里巧巧 ,業(yè)務單元的戰(zhàn)略職能 業(yè)務部門除了按集團要

19、求開展業(yè)務、取得利潤外，實際上也負擔著戰(zhàn)略職能： 向職能部門提供市場信息、業(yè)務流程整合信息； 總結(jié)規(guī)律，取得管理和流程規(guī)范，為公司擴展儲備管理和人才。,阿里巧巧 ,集團化公司的人力資源管理 一、人力資源管理本身的涵義 人事管理的本意是“對工作和人作量化分析，然后令人、事匹配”，是科學管理興起后的一個管理學分支，具有典型技術特征，一般以工作分析作為其技術基礎，在其基礎上再建立有關人事政策體系流程、組織、崗位、定額、招聘、薪酬、培訓、評價、晉升、激勵等等 人力資源管理是近十幾年來，西方工業(yè)國家在反思其人事管理技術過于強調(diào)科學管理、試圖量化一切從而造成引起一些弊端的基礎上出現(xiàn)的新的管理理論，該理論也

20、有不同流派，主要主張是：提升人事管理的層次，將其與企業(yè)戰(zhàn)略相提并論；強調(diào)文化的重要性，提倡激發(fā)人的主觀能動性，實施柔性管理。其共同的理念就是以人為本，但此“以人為本非彼以人為本”，并不是政治家或社會學家所說泛指的“把人當人待”、“給人以人權”，而是指按照Y理論，調(diào)動人性中其中積極的一面，最大限度的調(diào)動人的積極性、主動性。人力資源管理理論的技術基礎更多是組織行為學、心理學、社會學、哲學以至宗教的，并不是傳統(tǒng)人事科學以事為中心、工作分析為基礎的翻版。,阿里巧巧 ,集團化公司的人力資源管理應該分層展開 本部： 戰(zhàn)略型職能：企業(yè)文化建設 人力資源規(guī)劃 績效評價體系 人力資本管理 有能力的可以建立中央服

21、務職能： 組織設計與調(diào)整、人才評價、招聘、培訓、 其他專業(yè)人事管理業(yè)務咨詢、集中保險等 業(yè)務單元： 直接人事服務職能：辦理入職、離職轉(zhuǎn)正等手續(xù)，統(tǒng)計， 工資獎金發(fā)放等等。,阿里巧巧 ,二、人力資源規(guī)劃及實施 企業(yè)戰(zhàn)略的保障體系： 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定規(guī)劃評價現(xiàn)有人才針對性培訓招聘職業(yè)生涯規(guī)劃,阿里巧巧 ,二、人力資本管理 高級人才知識經(jīng)濟與人力資本時代：才能入股 高級人才有多高級的人才做多大的事情：李嘉誠的打工皇帝 高級人才流失的風險和損失：張朝陽的合同 政治控制高級職員的任免權,阿里巧巧 ,三、中央人事服務 傳統(tǒng)企業(yè)集團設置人事職能部門的目的：比如我,阿里巧巧 ,四、業(yè)績管理,販賣一個觀點： 企

22、業(yè)=產(chǎn)品+服務，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理 企業(yè)=產(chǎn)品+服務之于正航：預示一個潛在的發(fā)展方向，我們現(xiàn)在做的是以餅干為主的產(chǎn)品，常規(guī)的競爭有兩個層次：價格與質(zhì)量的組合，產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌。超越于強大競爭者之上的突破點在服務，怎么在快速消費產(chǎn)品中恰當?shù)膶敕?？最終我們會面臨這個問題。 企業(yè)管理=人力資源管理、人力資源管理=績效管理是王婆賣瓜？ 研發(fā)與生產(chǎn)、戰(zhàn)略與拓展、財務與會計、市場與銷售、采購與物流會是人力資源管理嗎？,阿里巧巧 ,研發(fā)管理是人力資源管理、是績效管理？ 公司層面上： 研發(fā)工作的職責是什么？工作流程是怎樣的？（工作分析）工作的標準是什么？什么樣算是做得好？什么樣不

23、好？（績效標準）相應的結(jié)果是什么？（績效反饋、薪酬福利、獎懲）現(xiàn)有人員的水平是否具備？有哪些差距？（能力評價）如何彌補？（培訓、激勵）內(nèi)部培訓是否無法解決？需要引進人才？（招聘）引進人才與現(xiàn)有人才怎樣在制度上彌合？（差異化合同、差異化薪酬、項目管理績效目標與結(jié)果差異化）如何留住核心人才？防止我的核心人才被競爭對手獲得？（差異化合同竟業(yè)禁止、分配多元化期權、年金、延期支付） 部門和團隊層面上研發(fā)部經(jīng)理（技術中心主任？）： 公司給我的任務我怎樣分配到個人？誰是我部門的骨干？誰能幫我出新點子，不停的有新產(chǎn)品被市場認可，讓我在老板面前有面子？我怎樣才能調(diào)動他的積極性？骨干心理不平衡我怎么辦？非骨干心理不平衡、搗亂我怎么辦？怎樣溝通？ 同樣的，銷售管理是人力資源管理、是績效管理？ 可見，這個觀點不過分。拋開專業(yè)差異的現(xiàn)象，企業(yè)管理的本質(zhì)是：公平不對稱激勵，公平是基礎，公平基礎上的不對稱是導向，激勵是源動力，而這些通過人力資源管理為基礎的績效管理體系就能實現(xiàn)。,阿里巧巧 ,如何理解績效管理是人力資源管理的有效載體？ 集團層面的具體人力資源工作應該圍繞“如何建立和運作一個績效評價體系”開展：把公司的戰(zhàn)略明晰為