精益管理工具實用手冊.doc

1、精益管理工具實用手冊 二零一五年六月二十日 目目 錄錄 一、精益管理工具箱分類一、精益管理工具箱分類 .1 二、部分精益管理工具使用要點概述二、部分精益管理工具使用要點概述.4 三、部分精益管理工具介紹三、部分精益管理工具介紹.1 (一)發(fā)現(xiàn)問題工具.1 1.精益改善地圖.1 2.八大浪費.2 3.價值流分析.6 (二)問題分析工具.10 1.魚骨圖分析法.10 2.群策群力.11 3.VOC.12 4.優(yōu)先矩陣.13 5.SPC.14 6.柏拉圖.16 7.5WHY 分析法.17 (三)改善問題工具.20 1.PDCA.20 2.ECRS 分析法.21 3.全員設備維護（TPM）.23 4.

2、目視管理.24 5.FMEA.27 6.突破改善周.29 7.SMED.30 8.QC 小組活動.32 9.方針管理.34 (四)組織保障工具.37 1.5S 管理.37 2.企業(yè)內部訓練（TWI）.40 3.一點課（OPL）.41 4.A3 報告.43 5.作業(yè)標準化.47 6.合理化建議/提案改善.49 一、精益管理工具箱分類一、精益管理工具箱分類 在推行精益管理過程中,可以被使用的管理工具非常多，結合煙草商業(yè)的特點可以將精益工具箱從以 下使用場景進行分類： 適合部門適合部門 使用場景使用場景改善工具改善工具應用場景應用場景 專賣專賣營銷營銷物流物流財務財務 1.精益改善地圖描述業(yè)務流程各

3、環(huán)節(jié)哪些有價值，存在哪些浪費 2.八大浪費 識別精益所定義的常見的浪費類別，找出需要改善 的問題點 發(fā)現(xiàn)問題工具 3.價值流分析 通過價值流分析了解流程的狀態(tài)，從而發(fā)現(xiàn)流程中 的問題，尋求改善的突破口 4.魚骨圖 用于發(fā)現(xiàn)造成問題發(fā)生的根本原因，利用 5MIE 對問 題進行深層次的分析 5.群策群力 通過規(guī)范化的研討形式集思廣益，發(fā)現(xiàn)問題并制定 改善對策 6.VOC 通過對客戶的需求分析，找出問題的原因所在 7.5WHY 通過研討形式逐步剖析，以發(fā)現(xiàn)問題的深層次原因 分析問題工具 8.優(yōu)先矩陣 判斷問題的優(yōu)先級別，明確關鍵問題，便于合理分 配資源 適合部門適合部門 使用場景使用場景改善工具改善

4、工具應用場景應用場景 專賣專賣營銷營銷物流物流財務財務 9.SPC 通過對數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過程的變化點 分析問題工具 10.柏拉圖區(qū)分各問題對結果的影響程度，以確定主要問題 11.PDCA 對改善按照質量控制的閉環(huán)管理 12.ECRS 用于對工作流程進行優(yōu)化，以減少不必要的工序， 達到更高的工作效率 13.全面生產(chǎn)維護 在物流和有設備或車輛的領域進行設備的預防性維 護和設備改良 14.目視管理 1、在物流備品備件庫利用看板實現(xiàn)可視化管理； 2、對于管理的內容用目視化的方式讓全員參與； 15.FMEA 對過程產(chǎn)生問題進行的原因進行分析與防治 16.突破改善周 通過改善活動創(chuàng)建一種成功的模式，再由點到

5、面推 廣應用 改善問題工具 17.方針管理 將企業(yè)高層管理層的目標與日常生產(chǎn)管理相結合的 方式 適合部門適合部門 使用場景使用場景改善工具改善工具應用場景應用場景 專賣專賣營銷營銷物流物流財務財務 18.SMED 在產(chǎn)品或服務過程中實現(xiàn)切換時間縮短 改善問題工具 19.QC 小組活動按照 QC 課題開展模式進行的精益改善活動 20.5S 系統(tǒng)而完整地進行整理、整頓、清掃，實現(xiàn)安全、 清潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動 21.TWI 對團隊成員進行系統(tǒng)訓練 22.一點課用于團隊培訓及經(jīng)驗分享 23.合理化建議/提案 改善 基于工作提出合理化建議，一般用于全員小改善 24.A3 報告 A3 報告

6、是一種精益報告方法,把問題的源頭,分析,糾 正和執(zhí)行計劃放在一張 A3 的紙上表達出來,并及時 更新或報告結果 組織保障工具 25.作業(yè)標準化 通過對工作方法的優(yōu)化，形成標準文件，使工作方 法固化、標準化 二、部分精益管理工具使用要點概述二、部分精益管理工具使用要點概述 序號序號精益工具箱精益工具箱工具使用要點工具使用要點需要達到的目標需要達到的目標 1 價值流分析價值流分析、 ECRS、時間測算、 5why、8 大浪費、 VOC、標準化 1、運用價值流圖宏觀描述流程，尋找價值改善點； 2、通過 5why、VOC 方法探尋流程價值改善點； 3、運用 ECRS 原則消除流程中的浪費點； 4、通過

7、標準化管理工具將改善流程標準化、制度化； 尋找流程中不增值的部分，將現(xiàn)有工作 流程從流程周期、價值節(jié)點等方面進行 優(yōu)化，提高流程的增值比。 2 PDCA、5why、5w2h 、防呆法、SMED、 甘特圖、目視化、 VOC、柏拉圖、 OPL、A3、標準化 1、通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析、柏拉圖等工具確定現(xiàn)狀工作中做不到位、 容易出錯、不能達到預期效果的工作內容； 2、運用 5why、5w2h、VOC、柏拉圖、數(shù)據(jù)分析等工具尋找問題原因； 3、運用防呆法、smed、目視化等精益工具制定問題改善實施對策； 4、將制定的對策按照甘特圖的匯總，進行任務跟蹤管理； 5、通過標準化管理工具將工作方法標準化、制度化；

8、 6、使用 A3 報告匯總改善效果； 1、分階段、分重點確定改善內容，逐 步消除掉有問題的工作部分； 2、通過工作方法的改善達到指標的變 化； 3、將工作實施辦法更加簡單化、標準 化； 4、去除掉管理中重復部分（表單、不 同部門做相同工作等），讓工作更有效 率； 序號序號精益工具箱精益工具箱工具使用要點工具使用要點需要達到的目標需要達到的目標 3 QCC、PDCA、5W2H、 5why、頭腦風暴、 魚骨圖、標準化、 15 字目標、A3 1、對未達到目標、指標工作內容，或影響指標、目標的問題點，按 照 PDCA 的模式改善或解決； 2、對于部分較難課題，通過 QCC 小組，使用 5W2H、頭腦風

9、暴、魚骨 圖、5why 等方法分析問題并制定對策； 3、課題得到改善或解決后使用 A3、QCC 課題匯總等模式總結； 4、通過標準化管理工具將工作方法標準化、制度化； 1、培訓參與者對改善方法的理解、具 備改善的思維與方法； 2、從成本（時間、人力、物資）等方 面得到降低； 3、形成改善型的制度，讓改善成為習 慣； 4 TPM、防呆、目視化 1、按照 TPM 設備管理方法完善設備管理內容：設備的日常點檢方法、 標準、制度；設備的定期點檢與維護方法、標準、制度； 2、對設備故障建立標準化的反饋、處理方法； 3、對設備部件建立零庫存的管理模式； 4、對常出現(xiàn)問題的設備故障點，問題按照課題改善的模式

10、進行改善； 5、使用 A3、QCC 課題匯總等模式總結課題改善效果； 6、通過標準化管理工具將改善方法標準化、制度化； 1、完善設備管理方法； 2、建立快速的設備管理反應機制； 3、改善現(xiàn)狀設備現(xiàn)狀問題，提升質量 與效率； 序號序號精益工具箱精益工具箱工具使用要點工具使用要點需要達到的目標需要達到的目標 5 TWI、合理化建議 1、運用 TWI 人才育成模式建立培訓系統(tǒng)（培訓內容、方法、頻次、 培訓效果評價）； 2、在部門、企業(yè)建立提案改善制度； 3、創(chuàng)造部門、企業(yè)改善氛圍，形成企業(yè)提案改善文化； 1、建立崗位的上崗培訓系統(tǒng)； 2、建立崗位人員定期能力評估與再教 育方法、判斷標準； 3、在企業(yè)

11、內建立改善的氛圍與文化； 6 5S、目視化 1、在生產(chǎn)車間、辦公場所和對生產(chǎn)工具按照 5S 的方法進行管理； 2、在生產(chǎn)車間、辦公場所，運用目視化的管理理念進行管理工作， 讓管理成為一目了然的管理； 1、環(huán)境整潔，工具、物料有序管理； 2、環(huán)境內各物品管理有明確的責任人、 判斷標準； 3、管理內容開始使用目視化的管理工 具，讓管理成為人人看的懂得管理； 三、部分精益管理工具介紹 以下是煙草商業(yè)精益改善過程經(jīng)常使用的部分工具介紹： ( (一一) )發(fā)現(xiàn)問題工具發(fā)現(xiàn)問題工具 1.1.精益改善地圖精益改善地圖 （1 1）定義： 以橫軸為業(yè)務流程細化，以縱軸為客戶的價值和流程的浪費， 在交叉格中，按照

12、白、黃、紅、黑四個層次，逐次標明客戶價值點 的重要程度和流程中浪費的嚴重程度越來越高。 （2 2）改善地圖步驟： 第一步，繪制橫軸，將業(yè)務流程進一步梳理、細化為日常工作 環(huán)節(jié)。 第二步，繪制縱軸，根據(jù)不同的流程，明確相應的客戶價值點 和浪費點。 第三步，在交叉格中，對不同日常工作環(huán)節(jié)中對應的客戶價值 點和浪費點進行評價，并以白、黃、紅、黑的顏色進行標注，完成 精益改善地圖。 2.2.八大浪費八大浪費 （1 1）. .定義 八大浪費是指在精益管理過程被定義的與通常意義上浪費所不 同的管理浪費類型。按照精益的理念，凡是超出增加產(chǎn)品價值所必 需的絕對最少的物料、設備、人力、場地和時間的部分都是浪費。

13、 因此，精益管理將浪費歸納為八各種類，分別是：不良浪費、過分 加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造過多過 早的浪費、等待的浪費和管理的浪費，簡稱為八大浪費。 （2 2）. .八種浪費的內容 不良的浪費 所謂不良的浪費，是指由于生產(chǎn)或工作過程中出現(xiàn)不合格，需 要進行返工處置而造成時間、人力、物力的浪費，以及由此造成客 戶的損失。這類浪費將會造成：材料損失、設備、人員、時間的損 失；通過額外的修復、鑒別、返工等活動造成修復的過程損失；同 時由于返工處理而耽誤交期而導致信譽的下降。 加工的浪費 加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：第一 是多余的加工和過分精確的加工，例如實

14、際加工精度過高造成資 源浪費；第二是需要多余的作業(yè)時間和輔助設備，還要增加生產(chǎn) 用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管理的工時，即超 出客戶需求的額外的操作部分。 動作的浪費 動作的浪費現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作 浪費主要有以下 12 種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、 作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉身的角度太大，移動 中變換“狀態(tài)” 、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復動作和 不必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要 消耗。 在辦公過程中也會出現(xiàn)動作的浪費，大家可以參照以上的 12 種行為尋找類似的浪費活動。 搬運的浪費 用精益管理的理念

15、判斷，搬運是一種不產(chǎn)生附加價值的活動， 而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費。搬運的浪費具體表現(xiàn)為放置、 堆積、移動、整列等動作浪費，由此而帶來物品移動所需空間的 浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果。 在實際的生產(chǎn)或工作活動中，搬運是一種必須的行為，比如： 我們需要從二樓到三樓去處理審批的報表。雖然這種類似的搬運 是暫時無法消除的，但是我們可以使用改善的工具將搬運這種浪 費活動減少到最低。一些企業(yè)利用傳送帶或機器搬運的方式來減 少人工搬運，這其實也不是改善搬運浪費的方式，因為，搬運活 動本身并沒有被消除掉。 庫存的浪費 按照過去的管理理念，人們認為庫存雖然是不好的東西，但 卻是必要的。精益管理

16、的觀點認為，庫存是沒有必要的，甚至認 為庫存是萬惡之源。由于庫存數(shù)量多，將生產(chǎn)過程中故障、不良 品、缺勤、點點停、計劃有誤、調整時間過長、品質不一致、能 力不平衡等問題全部掩蓋住了，而造成管理者看不見問題，造成 錯覺誤認為管理水平以及非常好。 例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機、停線，但由于 有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機、停線影響掩蓋了。 如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而能夠逐 步地解決這些庫存浪費。這里的庫存不完全指產(chǎn)品，庫存可以是 較長時間的審核時間、較多的資金庫存、放置待審核的文件等待。 制造過多過早的浪費 制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費用，不但沒有好

17、處，還 隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續(xù)改善的機會。有些企 業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強大，為了不浪費生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)， 增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運、 堆積的浪費。此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利 息負擔增加，不可避免地增加了貶值的風險。如果不對制造過多、 過早產(chǎn)生問題的分析，永遠不知道在整個流動環(huán)節(jié)中，問題在哪 里，那么整個流程將會一成不變。精益管理要求的是“剛剛好”- -不早、不晚，恰到好處。 等待的浪費 由于生產(chǎn)原料供應中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當?shù)?原因造成的無事可做的等待，被稱為等待的浪費。生產(chǎn)線上不同 品種之間的切換，如果準備工作不夠

18、充分，勢必造成等待的浪費； 每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設備閑 置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導致下游工序無事可做。此外， 生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費重要原因。 等待的浪費不要只局限在生產(chǎn)的過程，客戶的等待、文件的 等待、等待某一個節(jié)點人員工作的結束、等待預熱的復印機等等 均屬于等待浪費的范疇。 管理的浪費 管理浪費指的由于管理方法的不當造成問題發(fā)生。同時管理 人員由于采取補救措施而造成的額外浪費。管理浪費是由于事先 管理不到位而造成的問題，精益管理所提倡的管理應該是具有預 見性、有規(guī)劃的管理，并在事情的推進過程中有控制與反饋系統(tǒng)， 從而最大程度上減少管理

19、浪費現(xiàn)象的發(fā)生。 3.3.價值流分析價值流分析 （1 1）. .定義 價值流是指從原材料轉變?yōu)槌善?、并給它賦予價值的全部活 動，包括從供應商處購買的原材料到達企業(yè)，企業(yè)對其進行加工 后轉變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內以及企業(yè)與供應商、 客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完 整的價值流包括增值和非增值活動，如供應鏈成員間的溝通、物 料的運輸、生產(chǎn)計劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質轉 換過程等。 價值流也可以從生產(chǎn)之外的一項事務活動進行，操作的辦法 同產(chǎn)品的價值產(chǎn)生過程是相同的。 價值流圖是用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工 序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值

20、流的當前狀態(tài)圖，找出需 要改善的地方后，再描繪一個未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善的 方向和結果。 （2 2）. .價值流圖分析過程： 實施價值流的組織準備 成立價值流領導小組，共同確定每個產(chǎn)品族的價值，分清每 個活動各自在價值流中所處的各個環(huán)節(jié)，明確責任。 A.調查顧客需求，明確、細化需求 首先正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉變?yōu)楦敿?具體的要求。比如：顧客在要求快速反應時候，應該細化為對新 產(chǎn)品開發(fā)的快速反應，還是補貨的及時性，或者是縮短提前期等。 B.分析潛在流 潛在流包括內部和外部的影響，其中內部影響主要有信息技 術人力資源、電子商務、財務成本等；外部影響主要考慮社會環(huán) 境、政策法

21、規(guī)、發(fā)展趨勢等。 C.繪制原供應鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流 供應鏈過程圖包括了供應鏈上每一個成員的所有項目，通過 這張圖，可以看到產(chǎn)品的整個流動過程、總的運輸路程、花費的 總時間，價值流團隊共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費， 哪些是可以通過改變現(xiàn)狀減少的浪費。為進一步的分析打下基礎。 D.決策點分析 決策點是指在供應鏈上顧客的訂貨點，決策點分析可以幫助 供應鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當決策點改變時，可以 幫助重新設計此產(chǎn)品的價值流。 E.尋找浪費 對于每個單獨的企業(yè)價值流分析，可以從豐田提出的 7 種浪 費入手：過量生產(chǎn)、不合適的過程、不必要的移動、庫存、運輸、 廢品和等待，確認浪費

22、，采取措施消除浪費。 F.確定瓶頸，制定改善計劃 通過前面的分析，可以明確當前供應鏈價值流的瓶頸部分。 這一步則是針對此瓶頸，按照精益價值流的思想制定相應的改善 計劃。比如：對于生產(chǎn)制造廠的改善可以從改善產(chǎn)品結構、生產(chǎn) 節(jié)拍、單件流思想、快速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入 手。對于分銷系統(tǒng)，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運輸方 式、庫存管理方式等方面考慮。加強企業(yè)間的合作伙伴關系，建 立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系。 評價 供應鏈的價值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價值流的每 一項活動，定期回答供應鏈的精益程度如何？我們進展了多少， 接下來我們應關注什么諸如此類的問題，不斷

23、地提出一項具體活 動是否真正為顧客創(chuàng)造了價值的疑問，并給出解決的辦法。 （3 3）. .價值流圖案例： ( (二二) )問題分析工具問題分析工具 1.1.魚骨圖分析法魚骨圖分析法 （1 1）定義： 魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可稱為“因 果圖”。魚骨圖曾被廣泛應用于質量管理領域，但隨著該工具的不 斷拓寬，魚骨圖已被廣泛應用于管理領域，而不只是質量管理。 魚骨圖分析法，它是從管理的各個不同角度找出問題以探尋 找到所有問題發(fā)生原因的一種分析工具。 （2 2）魚骨圖的類型 整理問題型魚骨圖各要素與特性值間不存在因果關系， 而是結構構成關系。 原因型魚骨圖特性值通常以“為什么”來寫 對

24、策型魚骨圖特性值通常以“如何提高/改善”來寫 （3 3）魚骨圖分析法的步驟 定問題的特性 問題的特性就是“工作的結果”。首先，對團隊成員講解會 議目的，然后，認清、闡明需要解決的問題，并就此達成一致意 見 特性和主骨 特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標 志。 大骨和要因 大骨上分類書寫 36 個要因，用四方框圈起來。 中骨、小骨、孫骨 中骨“事實”；小骨要圍繞“為什么會那樣？”來寫；孫骨 要更進一步來追查“為什么會那樣？”來寫。 入中骨、小骨、孫骨的“要點”。 深究要因 考慮對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因(不一 定是最后的要因)。 2.2.群策群力群策群力 （1 1

25、）定義 “群策群力”是一個非常簡單、直接的發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的 方法：幾個跨職能或級別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在 的嚴重問題，然后逐步提出改善建議，并在最后的決策會議上把這 些改善建議交給高級主管。 在決策會議開場白之后，主管當場對那些建議作出“行”或 “不行”的決策，并授權給提出建議的人，讓他們實施那些被批準 的建議。之后，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結果。 （2 2）實施步驟 第一、將觀察到的具體的負面實施羅列出來； 第二、通過頭腦風暴法找出負面實施的根本原因； 第三、聚焦重要原因，找出重要原因間的關系，挖出問題的深層 原因； 第四、將問題梳理，確定問題是不是同層級的、專

26、業(yè)化的，然后 確定出問題解決的先后順序； 第五、制定消除問題的具體目標； 第六、制定詳細的、可操作的方案； 3.3.VOCVOC （1 1）定義 VOCvoice of custome，意即客戶聲音。客戶聲音是通過一 系列工具、方法、技術收集、分析和研究客戶需求，以及客戶重視 的需求部分和對于這些需求是如何評價的。VOC 常被用于確定和開 展改進方案的分析工具。 VOC 研究方法是對客戶需求研究中一種經(jīng)典的處理方法，它能夠 幫助研究人員從紛繁復雜的用戶聲音中捕捉到用戶對產(chǎn)品的明確要求 或潛在需要，從而實現(xiàn)對產(chǎn)品發(fā)展趨勢的洞察，為服務客戶提供更多 的協(xié)助，迅速找準問題的原因之所在。 （2 2）V

27、OC 操作流程 第一，搜集用戶的“聲音” 。VOC 深訪的核心原則要跟隨用戶的 思路，不必強求在一個 VOC 訪談中覆蓋每一個問題或者每一件事情， 也不必強求按照訪談提綱的順序逐個發(fā)問，盡可能地跟隨客戶的思路、 挖掘出屬于客戶的真正的觀點或看法，而非研究人員希望得到的答案， 完成這一目標需要經(jīng)過相應的 VOC 訪談技巧培訓，如探詢方法等。 第二，識別和篩選客戶的“聲音” 。識別客戶聲音主要是結合客戶 表達，在客戶聲音（對話段落）中標注出“場景”和“聲音” 。識別 出場景和聲音之后，就需要對它們進行篩選。 第三，提煉和轉化客戶的“聲音” 。經(jīng)過篩選得到的聲音依然是客 戶的原始語言（對話段落） ，

28、需要對其進行提煉，轉化為包含客戶需 求或認知的、只含有一個意思的簡明表述，這一過程通常使用 5W1H 法和聯(lián)想法來完成。5W1H 法是針對 Who（主體是誰） 、Why（為何理由） 、When（何時） 、What（內容） 、Where（使用場景）以及 How（何種方 式）6 個要素的系統(tǒng)分析方法，并且必須通過團隊討論、一致認可的 結果才能作為最終的提煉結果。 4.4.優(yōu)先矩陣優(yōu)先矩陣 （1 1）定義 優(yōu)先矩陣是針對通過經(jīng)過頭腦風暴法得到的眾多問題或解決問題 的措施，確定問題或措施的優(yōu)先順序的方法。 （2 2）如何使用 優(yōu)先矩陣的目的是幫助人們在矩陣圖或樹圖的分析中，根據(jù)權重 系數(shù)和決定準則測量

29、/評價關聯(lián)性，通過比較直觀的判斷維度將各問 題顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實施的方案。 一旦我們通過諸如關系矩陣圖、關聯(lián)圖、樹圖或其他方法構建/ 識別了關聯(lián)和選項/可選方案后，一般就要進入決定階段。優(yōu)先矩陣 可以讓我們進行相關比較，并以一種有組織的方式表達信息，這樣我 們可以根據(jù)一致、客觀和量化的評價支持我們做出的決定。優(yōu)先矩陣 使用可以參見下圖所示： 5.5.SPCSPC （1 1）定義 SPC -Statistical Process Control（統(tǒng)計過程控制），是一 種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具。通過對生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)變化 狀況進行分析判斷過程的變化情況，而做出反饋，并采取措施消除

30、其影響，使過程維持在僅受隨機性因素影響的受控狀態(tài)，達到控制 過程的目的。 （2 2）運用方法 實施 SPC 的過程一般分為兩大步驟：首先用 SPC 工具對過程進 行分析，如繪制分析用控制圖等；根據(jù)分析結果采取必要措施：可 能需要消除過程中的系統(tǒng)性因素，也可能需要管理層的介入來減小 過程的隨機波動以滿足過程能力的需求。 SPC 案例圖 第二步則是用控制圖對過程進行監(jiān)控。對過程數(shù)據(jù)的變化制定 監(jiān)控的規(guī)則。按照規(guī)定的方式發(fā)現(xiàn)變化點并及時通報。 目前在實際中大量運用的是基于休哈特原理的傳統(tǒng)控制圖，但 控制圖不僅限于此。 6.6.柏拉圖柏拉圖 （1 1）定義 柏拉圖是在分析問題后，在得出的大量問題中如何

31、確定出主要問 題的一種重要的分析工具。柏拉圖常被用在完成魚骨圖分析及資料搜 集后，通過對問題發(fā)生現(xiàn)象的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、歸類、分析，使用次數(shù)分布 技術，區(qū)分出“少數(shù)重點因素”和“大量微細因素”，將少數(shù)的影響 結果的因素確定出來以最少的代價解決掉最多的影響。 （2 2）如何使用 第一、統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并按照問題的因素影響程度將數(shù)據(jù)按照降序 排列，如下圖所示： 問題類別問題類別因素因素 1 1因素因素 2 2因素因素 3 3因素因素 4 4因素因素 5 5因素因素 6 6因素因素 7 7因素因素 8 8因素因素 9 9因素因素1010其他其他 故障件數(shù)故障件數(shù) 21821012330287618441043 不

32、合格率不合格率 29.5%28.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8% 累計不合格率累計不合格率 29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0% 第二、計算因素造成的問題的累計占比數(shù)，如上圖“累計不合格 率”，其中因素 1 的累計不合格率等于其不合格率；因素 2 的累計不 合格率等于因素 1 不合格率加因素 2 的不合格率，以此類推，直到累 計 100%為止。如上表所示； 第三、按照表做出如下圖所示的圖表。其中圖表中 X 坐標為問題 的各個因素，縱坐標主軸為問題因素發(fā)生的數(shù)量，次坐標則為問

33、題因 素發(fā)生的累積百分率； 柏拉圖全圖 第四、在圖表中選出累計百分比達到 80%左右的所有問題因素。 其中占比 80%的因素可以在 80%左右偏差，不做嚴格的規(guī)定。則，確 定的達到累計為 80%的幾個因素則為影響問題發(fā)生的主要因素； 第五、根據(jù)確定的主要因素制定改善對策并加以跟蹤； 7.7.5WHY5WHY 分析法分析法 （1 1）定義 所謂 5WHY 分析法，又稱“5 問法”或者“5 個為什么”，也就 是對一個問題點連續(xù)以 5 個“為什么”來自問，以追究其真正原因。 但使用時不限定只做“5 次為什么的探討”，主要是必須找到真正原 因為止，有時可能只要 3 次，有時也許要 10 次。 這個方法

34、有 4 個主要部分：把握現(xiàn)狀、原因調查、問題糾正、 通過“差錯防止”過程進行預防。 （2 2）5why 分析法基本步驟 第一部分：把握現(xiàn)狀第一部分：把握現(xiàn)狀 步驟步驟 1:1: 識別問題識別問題 在方法的第一步中，你開始了解一個可能大、模糊或復雜的問 題。你掌握一些信息，但一定沒有掌握詳細事實。問：我知道什么? 步驟步驟 2:2: 澄清問題澄清問題 方法中接下來的步驟是澄清問題。為得到更清楚的理解，問： 實際發(fā)生了什么？ 應該發(fā)生什么？ 步驟步驟 3:3: 分解問題分解問題 在這一步，如果必要，將問題分解為小的、獨立的元素。 關于 這個問題我還知道什么？ 還有其他子問題嗎？ 步驟步驟 4:4:

35、 查找原因要點查找原因要點 現(xiàn)在，焦點集中在查找問題原因的實際要點上。你需要追溯來 了解第一手的原因要點。問：我需要去哪里？ 我需要看什么？ 誰 可能掌握有關問題的信息？ 步驟步驟 5:5: 把握問題的傾向把握問題的傾向 要把握問題的傾向，問：誰？ 哪個？ 什么時間？ 多少頻次？ 多大量？ 在問為什么之前，問這些問題是很重要的。 第二部分第二部分: : 原因調查原因調查 步驟步驟 6:6: 識別并確認異?，F(xiàn)象的直接原因識別并確認異?，F(xiàn)象的直接原因 如果原因是可見的，驗證它。如果原因是不可見的，考慮潛在 原因并核實最可能的原因。依據(jù)事實確認直接原因。問： 這個問題為什么發(fā)生？我能看見問題的直接原

36、因嗎？ 如果不能， 我懷疑什么是潛在原因呢？ 我怎么核實最可能的潛在原因呢？我怎 么確認直接原因？ 步驟步驟 7:7: 使用使用“5“5 個為什么個為什么”調查方法來建立一個通向根本原因調查方法來建立一個通向根本原因 的原因的原因/ /效果關系鏈。效果關系鏈。 問：處理直接原因會防止再發(fā)生嗎？ 如果不能，我能發(fā)現(xiàn)下一 級原因嗎？ 如果不能，我懷疑什么是下一級原因呢？我怎么才能核 實和確認下一級有原因呢？ 處理這一級原因會防止再發(fā)生嗎？ 如 果不能，繼續(xù)問“為什么”直到找到根本原因。 在必須處理以防止再發(fā)生的原因處停止，問：我已經(jīng)找到問題 的根本原因了嗎？我能通過處理這個原因來防止再發(fā)生嗎？ 這

37、個原 因能通過以事實為依據(jù)的原因/效果關系鏈與問題聯(lián)系起來嗎？ 這 個鏈通過了“因此”檢驗了嗎？如果我再問“為什么”會進入另一 個問題嗎？ 確認你已經(jīng)使用“個為什么”調查方法來回答這些問題。 為 什么我們有了這個問題？為什么問題會到達顧客處？為什么我們的 系統(tǒng)允許問題發(fā)生？ 步驟步驟 8:8: 采取明確的措施來處理問題采取明確的措施來處理問題 使用臨時措施來去處異?，F(xiàn)象直到根本原因能夠被處理掉。問： 臨時措施會遏止問題直到永久解決措施能被實施嗎？ 實施糾正措施來處理根本原因以防止再發(fā)生。問：糾正措施會 防止問題發(fā)生嗎？ 跟蹤并核實結果。問：解決方案有效嗎？我如何確認？ 為什么一為什么分析法檢查

38、清單 為確認你已經(jīng)按照問題解決模型操作，當你完成問題解決過程 時，使用這個檢查清單。 ( (三三) )改善問題工具改善問題工具 1.1.PDCAPDCA （1 1）概念 PDCA 循環(huán)又被稱為質量環(huán)，是管理學中的一個通用模型，被美 國質量管理專家戴明廣泛宣傳和應用于持續(xù)改善產(chǎn)品質量的過程， 后被廣泛推廣，所以 PDCA 循環(huán)也被稱之為戴明環(huán)。 P P (plan)(plan) 計劃計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規(guī)劃的制 定。 D D (Do)(Do) 執(zhí)行，執(zhí)行，根據(jù)已知的信息，設計具體的方法、方案和計 劃布局；再根據(jù)設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的 內容。 C C (check)

39、(check) 檢查，檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些 錯了，明確效果，找出問題。 A A (action)(action)修正，修正，對檢查的結果進行處理，對成功的經(jīng)驗加以 肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。 對于沒有解決的問題，應轉到下一個 PDCA 循環(huán)中去解決。 （2 2）PDCA 的應用方法： 計劃階段。要通過市場調查、用戶訪問等，摸清用戶對產(chǎn)品 質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計劃等。包 括現(xiàn)狀調查、分析、確定要因、制定計劃。 設計和執(zhí)行階段。實施上一階段所規(guī)定的內容。根據(jù)質量標 準進行產(chǎn)品設計、試制、試驗及計劃執(zhí)行前的人員培訓。 檢查階段。

40、主要是在計劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí) 行情況，看是否符合計劃的預期結果效果。 處理階段。主要是根據(jù)檢查結果，采取相應的措施。鞏固成 績，把成功的經(jīng)驗盡可能納入標準，進行標準化，遺留問 題則轉入下一個 PDCA 循環(huán)去解決。即鞏固措施和下一步的 打算。 2.2.ECRSECRS 分析法分析法 （1 1）定義 ECRS 是 IE(工業(yè)工程學)中流程分析的一種方法，E 代表取消 （Eliminate） 、C 代表合并（Combine） 、R 代表調整（Rearrange） 、 S 代表簡化（Simplify）等四項原則，用于幫助人們實現(xiàn)更高的效率 和更佳的工序。 ECRS 分析法針對每一道工序

41、流程都引出四項提問，通過分析， 簡化工序流程，它適用于對工作流程進行優(yōu)化，以減少中間不必要 的流程環(huán)節(jié)，達到更高的效率。任何作業(yè)或流程，都可以運用 ECRS 改善原則加以分析和改善，從而達到更高效的效能、找出更佳的作 業(yè)方法和作業(yè)流程。 （2 2）分析步驟 取消（Eliminate） 首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工 序、操作可以取消而又不影響半成品的質量和組裝進度，這便是最 有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應予以取 消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可 考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是 一種取消和改善。

42、合并（Combine） 合并就是將兩個或兩個以上的工序合并成一個。如工序或工作 的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復現(xiàn)象，能取得 較大的效果。當工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑 不均時，就需要對這些工序進行調整和合并。有些相同的工作分散 在不同的工序去進行，完全可以考慮能否都合并在一道工序內。 重排（Rearrange） 重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序 重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的 動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設備位置的調整等。 簡化（Simplify） 經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的 分析

43、研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間， 提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略， 整個范圍的省略也就是取消。 每一個流程在改善結束后并不代表改善進入結束狀態(tài)，通過一 段時間的運行后，還可以再次使用 ECRS 工具進行重復的改善，已 達到更高的水平。 3.3.全員設備維護（全員設備維護（TPMTPM） （1 1）定義 全員設備管理，是以提高設備綜合效率為目標，以全系統(tǒng)的預 防維護為過程，全體人員參與為基礎的設備保養(yǎng)和維修管理體系。 全員設備管理以改善企業(yè)生產(chǎn)能力為目標，達到生產(chǎn)設備綜合效率 的提升；通過全面采取預防措施，激活現(xiàn)場現(xiàn)物的功能，進而實現(xiàn) 故障、事故、

44、災害、損失為零。它也是一個持續(xù)改善的過程。 更深層次的 TPM 管理則是建立在改善的基礎之上，通過對設備 問題發(fā)生頻率、影響度的改善，提高設備整體運行效率為基礎，而 進行的故障消除改善活動或設備改良活動。 （2 2）實施步驟 開展培訓和動員，營造氛圍，讓參與人員明白設備維護的 重要性； 建立設備的保養(yǎng)點檢指導書、設備點檢作業(yè)指導書，并對 責任人進行培訓； 建立點檢制度并落實點檢活動； 建立設備的故障履歷并開展設備的復原工作； 對設備故障按照重要度、影響度不同分計劃進行改善； （3 3）TPM 使用的作業(yè)指導書案例 4.4.目視管理目視管理 （1 1）定義 目視管理目視管理是利用形象直觀、色彩適

45、宜的各種視覺信息和感知信 息來組織現(xiàn)場工作活動，以達到提高工作效率的目的的一種管理方 式。目視管理是管理方法中最簡單的一種管理方法，但也是很有效 果的一種管理方法。其要義是：一看便知。假如每個人均能一看便 知，最起碼方便太多了不必浪費找尋，當然工作效率自會提高。目 視化管理也也常被用在 5S 活動中。 （2 2）目視化的內容包括： 部門、區(qū)域的業(yè)績衡量指標 標準化作業(yè)指導文件，辦事流程 工作進度 檢測設備、工具的狀態(tài) 辦公區(qū)域的劃分，各部門處室的組織架構 （3 3）實施目視化管理可達到以下預期成果： 使管理更加透明； 讓管理更簡明、易執(zhí)行； 使?jié)撛趩栴}顯露化； 管理標線 目視管理與其他管理方法相比，其特點是：目視管理形象直觀， 容易識別，簡單方便，傳遞信息快，提高了工作效率；信息公開化， 透明度高，便于各方面人員的協(xié)調配合與相互監(jiān)督。另外，目視管 理能科學地改善工作條件和環(huán)境，有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效 應。 （4 4）目視管理的具體事例 常見的目視管理手段有標志線、標志牌、顯示裝置、信號燈、 指示書以及色彩標志等。 在日常生活中，目視管理的應用實例比比皆是。比如： 馬路上的斑馬線和行車線； 馬路上的紅燈