生產(chǎn)成本優(yōu)化控制

1、生產(chǎn)成本優(yōu)化控制 曾幾何時，談及成本控制的企業(yè)還被認為是底氣不足。似乎只有大手大腳的花錢才能顯示企業(yè)的實力。 然而，事實證明，一些曾以一擲千金煊赫一時的企業(yè)已經(jīng)泯滅無痕了。在進入微利時代后，成本控制的 重要性更加突現(xiàn)。把成本控制上升到企業(yè)核心競爭力的高度并不為過。本文將就生產(chǎn)成本的優(yōu)化控制意 義、理念及方法作進一步的論述。一、生產(chǎn)成本優(yōu)化控制意義重大 “中國制造”的產(chǎn)品已滲透到世界各個角落，僅 2001 年，中國出口商品額達 2660 億美元，其中 90%屬 于工業(yè)制造品。同時，世界 500 強跨國企業(yè)中 80%已進入中國， 2002 年中國將成為第一大吸引外商直接 投資的國家。 加入 WTO

2、 以后， 展示在中國的企業(yè)面前的是一個更加廣闊的市場，然而也是一個競爭更加激烈的市場，要想真正成為世界制造業(yè)的中心，中國的企業(yè)要走的路還很長，不但要在產(chǎn)品核心技術、 企業(yè)管理、人員素質(zhì)以及體制優(yōu)化方面不斷加強，而且在生產(chǎn)成本控制方面也要不斷的更新觀念，使制 造業(yè)真正成為中國的強項。 目前，各個行業(yè)微利現(xiàn)象日趨突出，價格競爭已成為市場競爭中的一種主要 手段，這一切使企業(yè)更加重視成本控制。 “多省一分錢就是多掙一分錢 ”的說法雖然有失于片面，但也從 一個側面說明了省錢與掙錢之間的關系。一個企業(yè)只有具備成本優(yōu)勢，才能立于不敗之地，才能在國際 市場上生存和發(fā)展。二、成本控制的新理念 重新定義成本控制

3、什么是成本控制？僅僅是 “節(jié)能降耗，減員增效 ”嗎？我們發(fā)現(xiàn)，將成本控制簡單地理解為 “避免費用的發(fā) 生或減少費用的支出 ”的觀點普遍流行在許多企業(yè)之中。這些企業(yè)滿足于降低消耗和裁減冗員，甚至盡力 降低第一線工人的工資，認為成本已得到了控制。然而，問題也隨之突現(xiàn)了出來：如果一個企業(yè)已經(jīng)將 員工的數(shù)量削減到了一個底線，那么，這是否意味著該企業(yè)已經(jīng)沒有了進一步降低成本的空間呢？如果， 一個企業(yè)依靠削減員工待遇實現(xiàn)了成本的下降，但卻由此引發(fā)了員工的不滿和人事上的動蕩，那么，利 與弊又該如何權衡呢？如果，一個企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)上緊縮銀根，導致在新產(chǎn)品的開發(fā)與產(chǎn)品的 品質(zhì)上停步不前的話，那么，企業(yè)豈

4、不是成了 “掰棒子的狗熊 ”，握住了成本卻又丟掉了另一個企業(yè)的核 心競爭力嗎？因此，這種 “以成本論成本 ”的成本控制觀已經(jīng)落伍，企業(yè)需要重新去定義成本控制的概念。 成本強調(diào)效益 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標。企業(yè)成本管理工作中也應該樹立成本效 益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的 “節(jié)約、節(jié)省 ”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉變。企業(yè)管理應以市場需求為導向，通過向 市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務，力求使企業(yè)獲取盡可能多的利潤。與企業(yè)管理 的這一基本要求相適應，企業(yè)成本管理也就應與企業(yè)的整體經(jīng)濟效益直接聯(lián)系起來，以一種新的認識觀 成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成

5、本管理活動應以成本效益觀念作為支配思想，從 “投入 ”與“產(chǎn)出 ”的對比分析來看待 “投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng) 造盡可能多的使用價值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益。這里，值得注意的是： “盡可能少的成本付出 ”與 “減少支出、降低成本 ”在概念上是有區(qū)別的。 “盡可能少 的成本付出 ”，不等同于節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產(chǎn)品的設計及老產(chǎn)品的改 進工作。如在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎上，認識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎上新增某一功能，會 使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那么，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這 部分成本的增加

6、能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是 符合成本效益觀念的。又比如，企業(yè)推廣合理化建議，雖然要增加一定的費用開支，但能使企業(yè)獲取更好的收益；引進新設備 要增加開支，但因此可節(jié)省設備維修費用和提高設備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為減少廢次品數(shù) 量而發(fā)生的檢驗費及改進產(chǎn)品質(zhì)量等有關費用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭 能力和生產(chǎn)效益卻會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進合理性而發(fā)生的費用開 支，可保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的， 這種成本觀念可以說是 “花錢是為了省錢 ”

7、，都是成本效益觀的體現(xiàn)。成本多動因理論 許多企業(yè)在著手進行成本控制管理時所面對的一個困惑就是不了解成本的由來，即成本動因。在傳統(tǒng)觀 念中，常常把業(yè)務量（如產(chǎn)量）看作是唯一的成本動因，至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用， 而把其他因素撇開不論。然而，事實上，業(yè)務量并不是驅(qū)動成本的唯一因素。成本在本質(zhì)上是各種獨立 或交互作用著的因素合力驅(qū)動的結果，即造成成本的動因是多方面的?；谶@一點，企業(yè)成本可劃分為由業(yè)務量動因驅(qū)動的短期變動成本（如直接材料、直接人工等）和由作 業(yè)量動因驅(qū)動的長期變動成本（主要是各種間接費用） ?；诖朔N認識，在企業(yè)成本管理中可考慮通過實 現(xiàn)適度經(jīng)營規(guī)模來有效地控制成本，

8、因為通常較大規(guī)模比較小規(guī)模更有利于降低單位產(chǎn)品成本。如采購 費用支出不單純受采購數(shù)量所制約，還與采購次數(shù)有關，大量采購能降低單位采購成本；營銷費用支出 不單純受銷售數(shù)量所制約，還與銷售批次有關，大量銷售能降低單位產(chǎn)品負擔的營銷費用。這也是現(xiàn)在 強調(diào)規(guī)模經(jīng)營的主要原因之一。進一步分析可以發(fā)現(xiàn)，除驅(qū)動成本的客觀因素外，企業(yè)成本也會受到人為的主觀因素的驅(qū)動。正因為人 具有最大的能動性，人為的主觀動因也應是驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。比如，職工的成本管理意識、 綜合素質(zhì)、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責任感、工人之間以及工人與領導之間的人際 關系等，都是影響企業(yè)成本高低的主觀因素，因而也可將

9、其視為成本的驅(qū)動因素。從成本控制角度看， 人為的主觀動因具有巨大的潛力。考慮成本控制，首先要確立以下幾種觀念：一、成本控制要有競爭觀念。競爭是市場經(jīng)濟的一般規(guī)律，它為企業(yè)帶來種種機會，也帶來了種種威脅。 在市場經(jīng)濟條件下，價值規(guī)律和市場機制對現(xiàn)代企業(yè)的運作的導向作用不斷強化，無情地執(zhí)行著優(yōu)勝劣 汰的原則。因此，有效地降低運作成本或最恰當?shù)乜刂瞥杀?，可以有力地加強企業(yè)自身的競爭實力，使 企業(yè)在全面的激烈的競爭之中永遠立于有利的位置。二、成本控制要有效益觀念。在運作的自始至終都必須牢記運作的每個環(huán)節(jié)都有可能在增加成本，在費 用開支的過程中每個環(huán)節(jié)的運作效率的拖延都將可能導致成本的成倍增加。因此，有

10、效地控制成本可以 使效益相對最大化。三、成本控制也要有資金、時間價值觀念。在企業(yè)運作過程中，資金在不同的時間點使用，有不同的經(jīng) 濟價值和效果。因此，成本控制要掌握什么時候該使用什么資金，什么時候不能使用什么資金。即是說， 合時宜地使用資金可使其發(fā)揮的效能最為有效，從而使效益達到相對的最大化。四、成本控制要有風險觀念。成本控制在運作過程中有一個平衡點，亦即運作成本不可能無止境地獲得 降低。提高銷售水平，擴大營業(yè)規(guī)模，會帶來不同程度的成本增加。如果只是僅僅為降低成本而過度收 縮費用張力，會帶來企業(yè)內(nèi)部的其他負面影響。比如，單純追求減少業(yè)務費用或者人力資源費用，可能 會影響項目跟進的效果而導致業(yè)務量

11、下降，也可能會導致員工的工作熱情受影響而有可能使某些員工離 開等等。三、生產(chǎn)成本優(yōu)化控制方法 材料成本控制作為產(chǎn)品成本的重要構成部分，一般來說，材料成本約占設備類產(chǎn)品生產(chǎn)成本的7080% 。材料成本的比重高低直接決定了產(chǎn)品獲利能力的強弱，繼而影響著企業(yè)是否能夠持續(xù)生存、發(fā)展下去?，F(xiàn)代企業(yè)間的競爭，尤其是產(chǎn)品替代性比較強的企業(yè)間的競爭，突出表現(xiàn)在價格上的競爭，因而幾乎所 有企業(yè)在追求利潤最大化的時候，都把降低材料成本作為其獲利主要手段。這里所討論的材料成本，包括材料的材料采購成本、物流（庫存）成本等與材料有關的成本。（一）、采購成本：隨著中國成為 WTO 正式成員國后，進口產(chǎn)品關稅的總體水平大幅

12、度下調(diào)，全球范圍 內(nèi)的資源的最優(yōu)化配置成為可能。降低采購成本就是要從時間上和空間上獲取最為廉價的材料。除了采 購技巧、談判技巧之外，采購策略上可從以下幾點考慮：。通過合理的供應商引入、培養(yǎng)、認首先，企業(yè)應根據(jù)所處的內(nèi)外部環(huán)境，逐漸建立穩(wěn)定的供應商“庫” 可及管理政策、流程，規(guī)范并優(yōu)化供應商資源。 為了以最低的價格相對穩(wěn)定地獲取需要的材料，企業(yè)可以參加或組建某種形式的采購集團（代理商或集 團母公司），通過采購集團的整體采購量優(yōu)勢，獲取整體優(yōu)惠條件。 對于同一大類材料，根據(jù)不同的需要，確定優(yōu)先供應商、重點供應商、后備供應商，并要求不同的價格 待遇和給予不同的采購份額，形成相互競爭又相互依托的供應資

13、源梯隊。 如有可能，減少交易金額少的供應商數(shù)量；集中采購資源，使本公司成為主要供應商交易金額前十名的 KEY 客戶，其影響力則不言而喻。（二）、物流成本：包括材料的運輸費、保險費、庫存成本、場地租賃費等。盡管這部分費用占整個生產(chǎn) 成本的比例并不高，但隨著供應鏈上其他成本可壓縮空間的急劇減少，降低物流成本可以為企業(yè)帶來新 的利潤增長。于采購金額 /批量比較大的企業(yè)，可直接與跨國運輸公司以承包（或按地區(qū)、運輸方式）達成一個比較低的合同費率，多使用 FCA、EXF及FOB方式交易，不僅僅使用 CIF （供應商付運保費）方式，這樣企業(yè) 對綜合采購成本的控制將更強。推廣STS（ SHIP TO STOC

14、K ）甚至STP（ SHIP TO PRODUCTION ）交貨方式，減少庫存周轉時間。 很多企業(yè)要求供應商交貨提供 JIT（JUST IN TIME ）服務（對于地理距離較遠的供應商，本公司提供倉儲 場地， 出租給供應商， 作為其成品備料庫） 。例如 DELL 電腦廈門組裝廠的原材料倉庫出租給機柜、 電源、 主機板、硬盤等供應商，只有 DELL 從其倉庫領出料時，才成為發(fā)生了交易。 DELL 電腦的成功，亦得 益于此 -大大降低了企業(yè)的庫存成本。實踐證明其簡單有效而且可操作性很強。對于那些物流成本相對本行業(yè)較高的企業(yè)，可以將物流這部分業(yè)務按市場價格（如招標方式）轉包給第 三方物流公司，以降低

15、這部分成本。小批量多品種（有時甚至達到上千種）材料的采購、倉儲等可交由第三方進行，也能降低物流成本。（三）、除上述的幾種方法外，對于本公司重點原材料（對本公司而言是一種稀缺資源） ，可考慮設立子 公司或采取收購的方式獲得穩(wěn)定廉價的供貨。除控制材料成本本身外，在采購方面還可以為后面的制造 成本優(yōu)化控制創(chuàng)造有利條件；例如電容器在插到線路板之前，要對其管腳進行整型，如果供應商交過來 的電容器按本公司的實際要求已整過型，那么本公司的生產(chǎn)效率自然就提高了。制造成本控制 制造成本是制造企業(yè)在生產(chǎn)過程中制造產(chǎn)品所花費的成本。它包括：（1）直接材料 直接材料是制成產(chǎn)品的原料及其零件部分，它是構成產(chǎn)品的基本因素

16、。（2）直接人工 直接人工是指直接改變原料的形態(tài)或性質(zhì)所用的人工。直接人工成本包括各種工人工資。（3）制造費用 制造費用稱為間接成本，它是制造業(yè)所發(fā)生而不能作為直接材料和直接人工的工廠成本。如間接人工、間接材料、房屋和設備的折舊，使用的動力、稅金、保險費和維修費。 制造成本是一個企業(yè)在正常的經(jīng)營條件下所應達到的目標成本 。在這種成本下， 產(chǎn)品的直接材料、直接人工和制造費用，都在生產(chǎn)開始以前，經(jīng)過必要的研究和分析，預先確定每一單位產(chǎn)品所須耗用的 標準數(shù)量和標準價格，作為核算產(chǎn)品成成本的基礎；然后根據(jù)這些標準成本來與實際成本相比較，分析 成本的超支和節(jié)約。應用預計成本能有效的控制制造成本。 接下來

17、，我們就針對上述的制造成本中的三大要素進行逐一分析：一、直接材料，在生產(chǎn)制造過程中，原材料的損耗是不可避免的，因此如果能有效控制甚至減少原材料 的損耗，將對制造成本的控制起到關鍵的影響?？梢詮囊韵聨c著手： 改進工藝流程。工藝在生產(chǎn)制造中占據(jù)著舉足輕重的作用，工序安排的前后，設備的狀態(tài)調(diào)整，無一不 有賴于工藝流程的編制，由一個好的工藝流程，可以提高產(chǎn)品的成品率，縮短生產(chǎn)周期； 改造生產(chǎn)設備。設備在制造過程的主體，因此保持設備的良好運作很關鍵，很難想象，一個生產(chǎn)設備三 天兩頭出問題的企業(yè)，恐怕生存都有問題，更遑論成本控制了。而且設備和工藝更是相輔相成的，好的 流程沒有好的設備，就無法實現(xiàn)；反之亦

18、然；因此及時的改造甚至投資購買新設備，雖然要增加一定的 費用開支，但能使企業(yè)獲取更好的收益；引進新設備要增加開支，但因此可節(jié)省設備維修費用和提高設 備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益； 降低報廢率。其實這一點是原材料控制的最終目的，上述兩點也是為這一目的服務的，但是降低報廢率 還有賴于人員的管理，將這一點落實到每一位員工，才能真正實現(xiàn)的成本控制。二、直接人工，人工的控制有賴于多方位的管理，將在下文著重闡述。三、制造費用，使一些間接的成本，加強控制未必能立竿見影，但是涓滴成河，持之以恒的做好這方面 的工作，也會有相當?shù)淖饔茫?制定長期的，由專人負責的設備維護制度?？梢匝娱L設備的使用壽命，從而攤薄設備

19、折舊費；可以保證 設備的運作良好，減少非正常停機率；可以提高生產(chǎn)安全率，將事故隱患消滅在萌芽中。 建立完善的保險機制，在遇到意外事故時，可將損失降到最小 降低庫存。存貨是許多公司最昂貴的資產(chǎn)之一。它通常占全部投資的40%。這意味著可以降低物流時間從而節(jié)約費用。一般而言庫存分為以下四類：原材料庫存，在制品庫存，維護/維修 /作業(yè)用品庫存及產(chǎn)成隨著計算機技術的普及 MRP/ERP 已代替了過去的人品庫存。 在制造過程中主要面對的是在制品庫存及產(chǎn)成品庫存。 很多公司提出 JIT 的生產(chǎn)方式、 零庫存的 概念，但在市場競爭之下，一方面一家企業(yè)可以通過減少手頭的庫存來降低成本；另一方面，當某種商 品經(jīng)常

20、脫銷或競爭激烈時不得不通過在庫存與市場滿意之間找到一個平衡點，成本最小化是達到這一平 衡的主要因素。 所有的公司都采用某種類型的庫存計劃及控制系統(tǒng)， 工方式，且大大加強了資源信息的共享。此外，建立良好的合作機制以及加快公司內(nèi)部流程可大大提高勞動生產(chǎn)率。例如原本一份合同從簽定到 生產(chǎn)計劃的下達需 2 周左右的時間，故而市場和生產(chǎn)終日為不能及時履約而相互報怨，事業(yè)部負責制將 合同簽定至生產(chǎn)下達統(tǒng)一從而縮短了合同流轉的周期，為生產(chǎn)爭取了時間。同時還可參照三星公司的運 作方式在合同簽定之前，公司各部門就相互溝通對所需物料、交貨周期進行確認后方簽定合同，不僅可 以保證用戶的交貨而且可以做到真正意義的準時

21、制庫存( JIST-IN-TIME-INVENTORY )增強通用性。對于加工性的企業(yè)在生產(chǎn)設備采購及設計之初應充分考慮將其設計成通用的設備，其 中還包括工夾具的標準化，盡可能在一條流水線上進行多元化產(chǎn)品的生產(chǎn)，降低固定資本的投入。 此外，對于產(chǎn)品本身盡可能才有采用求同存異的方法，在多樣化的同時在不影響多功能及美觀的情 況下減少品種。有心的人可以發(fā)現(xiàn)華為的機架一般只有 4-5 個品種而我們的機架即使是同一事業(yè)部 下的相似產(chǎn)品還表現(xiàn)不同的個性，這無形之中提高了損耗，降低了勞動生產(chǎn)率。同是對備貨造成了 困難。節(jié)約能源消耗。豐田公司午休時間必須關燈，取消傳真改發(fā)郵件等的措施應當可以給我們的企業(yè)以 啟

22、發(fā)。雖然只是點滴但匯流成河。采用靈活的加工模式。針對不同的產(chǎn)品及情況采用不同的生產(chǎn)方式。目前前比較流行的生產(chǎn)方式是 采用外包的形式。從上個世紀 80 年代開始，產(chǎn)品壽命周期在縮短，有的只有 1 年，企業(yè)背負龐大的制造廠，要想在最 短的時間內(nèi)達到產(chǎn)量，把產(chǎn)品迅速推向市場，是無法實現(xiàn)的。產(chǎn)業(yè)分工協(xié)作日益細致化使外包成為 企業(yè)運營不可分割的一部分，這是新經(jīng)濟的需求，同時也是行業(yè)發(fā)展的必然。外包、代工產(chǎn)業(yè)前景 非常廣闊，中國要抓住機遇，把制造業(yè)做大、做強。中國企業(yè)要突破觀念，不要再認為代工是不入 流的。2001 年春天，愛立信在瑞典宣布，不再生產(chǎn)手機，而是將其轉包給新加坡的偉創(chuàng)力公司來生產(chǎn)。頓 時，國

23、內(nèi)輿論嘩然： “愛立信從手機領域退出了” 、“愛立信不做手機了。 ”看著各種傳聞滿天飛，愛 立信哭笑不得，只好出來澄清： “我們只是把手機生產(chǎn)轉包出去，手機品牌還是愛立信。 ” 經(jīng)歷過這場風波后，國內(nèi)對生產(chǎn)外包有了實實在在的認識，并發(fā)現(xiàn)其實很多企業(yè)很早已經(jīng)這樣做， 人們熟悉的 IBM 、惠普、康柏、戴爾、戴姆勒克萊斯勒、耐克等，都是通過外包加工而成長起來 的國際著名品牌。 2001 年，飛利浦把它設在法國的工廠賣掉，轉到深圳來生產(chǎn)；朗訊則將自己設在 上海的光纖廠賣掉，把光纖生產(chǎn)外包了出去。海爾則從今年開始將電腦生產(chǎn)外包?？傊?jīng)濟的全球化，給企業(yè)帶來無限商機，同時也給企業(yè)的生產(chǎn)制造帶來越來越大的

24、壓力。一方面，客 戶個性化的要求越來越多，同時對質(zhì)量、交貨期的要求也越來越嚴格。另一方面，跨地域的生產(chǎn)和經(jīng)營 活動又給管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須采用新的技術，開發(fā)新的產(chǎn)品，壓縮產(chǎn)品生命周期，提高勞動生產(chǎn)率，降低成本，企業(yè)必須加強生產(chǎn)管理水平，加強供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的管理以及與供應商、經(jīng)銷商、客戶等資源的協(xié)同。 如此才能擁有較高的客戶滿意度，維持競爭力。尤其是在各大專業(yè)制造公司進駐中國之后，本地的 制造廠必須更加重視降低制造成本減少不必要的浪費。三人工成本的控制隨著市場經(jīng)濟體制改革的逐漸深入，各種生產(chǎn)要素逐漸市場化。人工成本管理問題也提上了企業(yè)的議事 日程。在市場經(jīng)濟的競爭中，有眾多的企業(yè)越來

25、越深刻地認識到人工成本在企業(yè)市場競爭力中所起的作 用。過去在高度計劃經(jīng)濟條件下的勞動用工與分配制度，曾一度給企業(yè)的人工成本管理限定了許多框框。 從而導致很多企業(yè)特別是國有企業(yè)長期的人浮于事，人力資源的大量浪費和企業(yè)人工成本的飛速增長及 企業(yè)競爭力的大幅下降。人工成本管理是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，也是現(xiàn)代企業(yè)制度建立的客觀需要，過去那種 用人不計成本，不講究人工成本投入產(chǎn)出分析的機制已經(jīng)無法適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。人工成本控制 是企業(yè)行為市場化的重要標志之一，也是國民經(jīng)濟宏觀調(diào)控的重要手段；企業(yè)人工成本控制不僅能降低 產(chǎn)品成本，提高市場競爭力，而且能夠刺激職工積極性、主動性的發(fā)揮，促進企

26、業(yè)經(jīng)濟效益的提高；企 業(yè)人工成本控制不僅能為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，而且能為國民經(jīng)濟宏觀調(diào)控創(chuàng)造良好的條件；企業(yè) 人工成本控制不僅符合企業(yè)自身發(fā)展的需要，而且符合企業(yè)、職工個人和國家利益共同實現(xiàn)的需要。那么企業(yè)如何進行人工成本控制，其途徑有哪些呢？ 一 人力管理成本的控制1） 把人力資源變成人力資本 資源是未經(jīng)開發(fā)的資本，資本是開發(fā)利用了的資源。然而，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力變成 資本，使其成為企業(yè)的財富，讓其為企業(yè)所用，并不斷增值，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 由于上述區(qū)別， 將人力視為資源和視為資本有很大的差別。（1）在人才招募上： 我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利

27、地用英語交流，那時，這個要求很普遍， 為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工 作快半年了，除了“ Hello、byebye”之類的就沒說過什么英文。上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英 語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業(yè)增加不必要的人力成本，或者成為員工 隊伍不穩(wěn)定的根源。 我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發(fā)展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人 和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，一個企業(yè)如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標

28、準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。我們將人力看作資本，我們會 很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益。（2）在人才的使用上： 一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能 完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？我們很難說這完全是一方面的過錯，但我 們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。公司對人才不同的處理方 式反應了不同的人才觀，公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，那必定失?。欢緦?人才視為資本，根據(jù)企業(yè)的需要不斷對其進行經(jīng)營開發(fā)，使其升值，成為企業(yè)的利潤來源，則

29、經(jīng)濟效益 不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源。只有將人力視為資本，才能最經(jīng)濟地擁有人才，并使人才不斷成長，為企業(yè)帶來源源不斷的利潤， 那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？1.1 、在人才招聘方面（1） 、招聘前進行規(guī)劃：這個規(guī)劃應包括如下內(nèi)容： 招聘的目的應聘者的工作任務 對應聘者要求（2）、追求“門當戶對”： 根據(jù)企業(yè)的需要確定招聘條件。 增加透明度，充分確認合作意向。1.2 、在人才使用方面：（1）人才開發(fā)： 人才開發(fā)的目的：使社會人才成為企業(yè)人才。員工的才能被開發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。 使人才適應企業(yè)的變化和發(fā)展。隨著市場的變化，企業(yè)也會不斷發(fā)展和變化， 人才開發(fā)的

30、主要方法：人才開發(fā)的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，既可以是參加培訓課程， 也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修 等方法來進行自我培訓，無論采用哪種方式，都應從企業(yè)對人才知識技能的需求出發(fā)，鼓勵員工按企業(yè) 的要求去不斷提高自己。（2）人才使用： 恰當?shù)厥褂萌瞬牛苷{(diào)動員工積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，并能引導員工向正確的方向發(fā)展，從 而對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極影響。員工的合理使用主要包括兩個方面： 提供良好的工作條件： 要想使人才創(chuàng)造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、 其他部門的配合等等，這樣，員

31、工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業(yè)帶來更大效 益。激勵一方面可以調(diào)動員工的工作積極性，使其能為企業(yè)做更多的工作，另一方面可以對員 鼓勵員工去做正確的事，使員工素質(zhì)有所提高，從而使人才增值。 激勵可以通過滿足員工物質(zhì)需求和精神需求兩種方法去實現(xiàn)，滿足物質(zhì)需求可以通過工資、激勵： 激勵的作用： 工進行引導， 激勵的方法： 獎金、福利等多種方式實現(xiàn)，滿足精神需求可以通過提供晉升或發(fā)展機會、感情關懷、工作成績認可等 方式來實現(xiàn)。2）現(xiàn)代企業(yè)的 e-HR 戰(zhàn)略 隨著網(wǎng)絡技術跳躍式的發(fā)展，以網(wǎng)絡經(jīng)濟為主導的新經(jīng)濟形勢下的現(xiàn)代企業(yè)之競爭愈來愈直接地反映為 人才戰(zhàn)略的競爭。在此背景下，企業(yè)管

32、理的轉型，尤其是人力資源管理的轉型就日顯重要。為適應快速 變化的市場，企業(yè)需要更加靈活、快速反應的人力資源管理平臺和解決方案。無論從形式還是從內(nèi)容上， 企業(yè)的確是越來越重視人力資源的管理與開發(fā)。HR專業(yè)人士的事，他要2.1 人力資源管理需要企業(yè)全員參與 現(xiàn)代人力資源理論越來越多地認為：人力資源管理絕不僅僅是人力資源部和 求企業(yè)全員的支持和參與。企業(yè)的人力資源管理活動是需要通過企業(yè)不同角色（HR專業(yè)人士、決策層、中層經(jīng)理以及員工）的共同參與來完成的，而不只是 HR部門的工作。這也就是所謂的“全面人力資源管理”。理想狀況下，企 業(yè)不同角色之間應該建立起一條良性的HR管理生態(tài)鏈。HR管理首先是企業(yè)經(jīng)

33、營的需要；HR部門為滿足這種需求設計和制訂各種用于加強HR管理的各項規(guī)章和制度（比如薪酬福利體系、績效管理體系、招聘甑選體系、以及員工培訓和發(fā)展體系等） ，并通過分析市場的各種反饋，來幫助企業(yè)提升需求的層次；同 時，HR部門還需要將企業(yè)內(nèi)部的各級中層經(jīng)理培養(yǎng)成為各項HR規(guī)章制度的代言人和實施者，由中層經(jīng)理直接面對作為最終用戶的員工進行日常管理?？梢韵胍?，如果沒有全員的參與，人力資源管理無異于HR部門閉門造車。而企業(yè)一旦能夠切實按照全員參與的原則進行 HR管理，HR部門就可以把精力放在分析作為其顧客的其他角色（包括公司高層、中層和員工）的需求，并不斷提升自己滿足客戶需求的能力，為客戶提供更好的H

34、R產(chǎn)品與服務。e- 化的那么，如何才能更有效地使HR體系和產(chǎn)品和服務在企業(yè)中更廣泛地得到高效應用呢？建立HR系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)加強人力資源管理，增強可持續(xù)競爭力的有效辦法。2.2 、實施人力資源管理 e- 化戰(zhàn)略實現(xiàn)人力資本的最大化，有賴于對企業(yè)內(nèi)部不同角色客戶之需求的滿足。這就要求HR部門通過分析不同客戶的需求，有針對性地為他們提供 HR管理產(chǎn)品與服務。人力成本的組成要素可以由企業(yè)自行定義， 比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本乃至原始 成本等，都是可考慮的因素。HR部門對企業(yè)內(nèi)不同客戶進行的人力資源管理推廣，一靠對HR管理體系的宣傳指導與切實執(zhí)行，

35、二靠通過技術手段滿足大家不同層次的個性化需求，給予大家更多的關注，并讓大家參與到HR管理活動中來。2.3 企業(yè)實施e-HR戰(zhàn)略、推動企業(yè)全面人力資源管理HR部門通常需要通過人力資源宣傳推廣手段，促進企業(yè)不同角色參與到 HR管理活動中來，并希望借助信息技術的手段（人力資源管理系統(tǒng)）真正實現(xiàn)“全面人力資源管理”。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的出現(xiàn)，信息流突破了部門的限制而延伸到企業(yè)內(nèi)外的各個角落，使得HR管理的業(yè)務流程再造成為可能，HR管理體系也將因此而突破封閉的模式，企業(yè)各級管理者及普通員工也能參與到 HR的管理活動中來。與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同，e-HR是從全面人力資源管理”的角度出發(fā)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術為H

36、R管理搭建一個標準化、規(guī)范化、網(wǎng)絡化的工作平臺，在滿足HR部門業(yè)務管理需求的基礎上，還能將HR管理生態(tài)鏈上不同的角色聯(lián)系起來，使得e-HR成為企業(yè)實行“全面人力資源管理”的紐帶。減員增效。 實現(xiàn)人工成本的有效控制一個最直接的途徑就是減員增效。抓住有利時機，果斷決策、嚴加管理。目前 企業(yè)采取的措施主要有以下幾種： 把住職工增長的源頭控制職工總數(shù)的增長、 提前退休（或稱內(nèi)部退養(yǎng)） 、 內(nèi)部調(diào)劑勞動力、嚴格勞動合同管理、控制外用工數(shù)量、辦理停薪留職、建立下崗制度、舉辦第三產(chǎn)業(yè)、 放活長期休假辦法等。 為了更有效地吸引和留住人才，建立企業(yè)骨干高效的福利和激勵機制。 1）人力薪水成本的控制1.1 用最低

37、的成本，在一定條件下充分滿足員工的需求。 （1）將員工的即期利益轉換成長遠利益，并讓其增值，以實現(xiàn)激勵的倍數(shù)效應。（ 2）制定激勵與福利相結合的方案，減少企業(yè)可能的高支出。（3）普遍激勵與特殊激勵的有機結合。1.2 設置并提高“跳槽成本” ，讓人才“自覺”留下。 （1）設置“跳槽成本”的實現(xiàn)。（ 2）提高“跳槽成本” 。 2）降低人力薪水成本減少無效人工支出。人工成本是由工資總額、福利費、勞動保護費、社會保險費、教育經(jīng)費、住房費用及其他費用等項目組 成。根據(jù)雙因素理論，可將這些項目分成激勵性因素和保障性因素，激勵性因素就是提高這些費用能促 進職工積極性的提高，保障性因素就是得到這些費用能使職工

38、獲得安全感，防止職工消極情緒的產(chǎn)生。企業(yè)的目的是要使激勵性因素真正起到激勵作用，保障性因素真正起到保障作用，盡可能減少無效支出。 尤其是對工資外的職工收入進行嚴格控制。減少無效支出關鍵是進行分配制度的改革，要求企業(yè)建立起 工效掛鉤的分配制度，實現(xiàn)企業(yè)工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤，職工個人工資與生產(chǎn)成果掛鉤，在分配上打 破平均主義；要實現(xiàn)工資的動態(tài)管理，做到 “效益增，工資增，效益減，工資減 ”，職工實行一崗多薪、 一職多薪、易崗易薪，將職工的檔案工資與實際工資分離；實行模擬市場核算，進行成本否決，將企業(yè) 目標與職工收入聯(lián)系起來，促使每個職工共同分擔企業(yè)的任務。四 提高勞動生產(chǎn)率。工成本控制不是要減少

39、企業(yè)人工成本的絕對額，人工成本的絕對額必然隨著社會的發(fā)展不斷提高，這是 一個總趨勢。因此，企業(yè)人工成本控制是要控制其相對數(shù)，也就是說，企業(yè)進行人工成本控制的目的是 要降低人工成本在總成本中的比重，增強產(chǎn)品的競爭能力；降低人工成本在銷售收入中的比重，增強人 工成本的支付能力；降低人工成本在勞動分配率中的比重，增強人力資源的開發(fā)能力。說到底就是要提高人工成本的投入產(chǎn)出比，提高人工成本的投入效益。提高人工成本效益的根本問題是提高勞動生產(chǎn)率， 人工成本控制是適應企業(yè)資本有機構成不斷提高的趨勢而提出的，資本有機構成的提高必然需要勞動生 產(chǎn)率的提高與之相適應，企業(yè)要生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品，必須要有高素質(zhì)的熟練

40、勞動者。要提高勞動生產(chǎn) 率，就決定了企業(yè)不僅不能一味降低人工成本，而且要適時地增加人工成本的投入，加強職工的培訓教 育，提高職工的技能和素質(zhì)。關鍵是如何通過少量的投入獲取大量的效益增長，這是人工成本管理的難 點和重點。五 結論 企業(yè)人工成本控制是一項系統(tǒng)工程，要求企業(yè)必須有系統(tǒng)地、全員、全方位、全過程地進行這項工作。 企業(yè)的決策層、勞資部門、財務部門、基層管理部門及職工個人都要通力配合，同時還要講究方法，如 邯鋼的市場化，在企業(yè)內(nèi)部實行模擬市場核算，引進競爭機制；荊門石化的制度化，建立健全人工成本 控制的各項規(guī)章制度，使職工有法可依、有章可循；鎮(zhèn)海煉化的全員化，通過宣傳、培訓，增強職工的 主人

41、翁責任感和危機感，全體員工都能積極主動地理解并參與到人工成本控制工作中去等等都是值得企 業(yè)學習和借鑒的寶貴經(jīng)驗。4、設計成本控制的控制作為產(chǎn)品生命周期中重要階段一一產(chǎn)品設計在成本控制中同樣起著舉足輕重的作用。這里，僅以CMM模型為例加以說明。軟件能力成熟度模型 （SW-CMM） 是由美國卡內(nèi)基梅隆大學的軟件工程研究所八十年 代首先提出的，也可被稱為能力成熟度成長的模型。其發(fā)布的目的是幫助軟件企業(yè)對軟件工程過程進行 管理和改進，增強開發(fā)軟件生產(chǎn)能力，從而能規(guī)范地、按時地、不超預算地制造出高質(zhì)量的軟件。（一）CMM 模型思想理念可以用簡單的一句話來表達從一級到高一級所需要的努力： 規(guī)范化過程標準化、穩(wěn)定的過程 可預測的過程繼續(xù)不斷地改進過程CMM 模型為分級層次結構（層次式的從屬關系為自頂向下） 。從整體來說軟件能力成熟度級別從低到高 的變化代表了企業(yè)的生產(chǎn)活動由高風險低效率到高質(zhì)量、高生產(chǎn)率的進展。每個能力成熟級別的過程域 是累加到上一級去的。從一級到二級的轉化： 從二級到三級的轉化： 從三級到四級的轉化： 從四級到五級的轉化： 由于每個成熟度等級是構成建立更高成熟度等級的必要基礎，試圖跳躍成熟度等級則會更不成熟。 一方面，不能盲目地追求跳躍成熟度等級。因為如果沒有必要的等級基礎，就可能在最需要這些過程時 而不能堅持，導致