ERP原理與應用案例.ppt

1、ERP企業(yè)應用案例,聯(lián)想集團的信息化之路,目錄,聯(lián)想集團簡介 聯(lián)想集團ERP的實施 聯(lián)想集團為什么實施ERP 聯(lián)想集團ERP實施帶來的效果 聯(lián)想集團ERP實施的體會與認識,聯(lián)想集團簡介,聯(lián)想集團成立于1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計算機系統(tǒng)及相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。聯(lián)想集團在1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，2000年公司市值達到900億港幣左右。位居香港股市十大上市公司之列。 自成立以來，聯(lián)想集團始終致力于為中國用戶提供基于計算機的信息產(chǎn)品。聯(lián)想集團的業(yè)務分為三大類：一是從研發(fā)、制造到生產(chǎn)、銷售聯(lián)想電腦；二是代理國外品牌產(chǎn)品的分銷；三是以服

2、務為主，包括硬件配置的系統(tǒng)集成業(yè)務。 聯(lián)想集團是國家120家試點大型企業(yè)集團之一，國家技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)集團之一，是國內(nèi)極具影響力的高科技公司之一。,聯(lián)想集團ERP的實施,1998年11月24日，聯(lián)想集團與德國SAP公司、德勤企業(yè)咨詢公司聯(lián)合召開新聞發(fā)布會，正式宣布：聯(lián)想與SAP及其咨詢合作伙伴德勤管理咨詢公司簽訂聯(lián)想集團ERP項目實施協(xié)議。,聯(lián)想集團為什么實施ERP,業(yè)務的高速增長 業(yè)務高速增長,原有的管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸! 組織結(jié)構(gòu)多元化 對管理模式的巨大挑戰(zhàn) 財務管理與業(yè)務運作管理面臨巨大挑戰(zhàn) a)財務核算不堪重負 b)財務管理與業(yè)務運作脫節(jié) c)業(yè)務運作:產(chǎn)供銷信息不通暢,

3、財務核算不堪重負 -月結(jié)時間嚴重滯后:,聯(lián)想結(jié)帳日為每月25日 北京每月初8-10日完成結(jié)帳 香港每月初7-8日完成結(jié)帳 其余地區(qū)法人5日結(jié)帳 集團總體報表要次月22日才能得到 結(jié)帳時間15天,報表時間將近30天 月結(jié)需投入幾十人,平均每人加班10天,財務管理與業(yè)務運作脫節(jié) 銷售/庫存數(shù)據(jù)每天定時從銷售/庫存系統(tǒng)中傳入財務系統(tǒng),經(jīng)常出現(xiàn)財務系統(tǒng)與銷售/庫存系統(tǒng)數(shù)據(jù)核對不上的情況,耗費大量人力去查找原因.各業(yè)務部門對財務數(shù)據(jù)準確性不信賴。,業(yè)務運作：產(chǎn)供銷信息不通暢 銷售與庫存信息系統(tǒng)之間不連接,銷售小票開出時,不了解庫房是否有貨,經(jīng)常出現(xiàn)客戶交了錢拿著提貨小票而提不到貨的情況。,聯(lián)想集團ERP

4、實施帶來的效果,企業(yè)內(nèi)部管理,聯(lián)想集團ERP實施的體會和認識,1必須是真正的“一把手工程”。 “一把手工程”可概括 為三方面：一是出了問題追究各級一把手的責任；二是項目組每一位負責人都有責任；三是領(lǐng)導主持實施的全過程。 2業(yè)務部門主導。不能把ERP當作一個技術(shù)項目來實施，因為IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務的需要。因此，業(yè)務部門應成為項目推進的主導者，才會有熟悉全局業(yè)務、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務骨干積極參與。,3培訓、培訓、再培訓。培訓不僅僅是IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事。而是先理解它的思想和觀念，還有術(shù)語，然后將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務人員聽，讓其明白把

5、握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。 4“有話好好說”。聯(lián)想ERP項目組曾有這樣一副對聯(lián)：不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯(lián)想ERP實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。,5“十二分”的數(shù)據(jù)。三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標準化是應用系統(tǒng)成功上線的前提。聯(lián)想的ERP系統(tǒng)包含很多數(shù)據(jù)，如果這些不在事前準確地處理好，即使系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用。 6梳理、優(yōu)化、變革。聯(lián)想通過ERP項目的實施認識到，業(yè)務流程重組是對管理基礎(chǔ)的變革，是企業(yè)需要長期不懈進行的工作。要做好業(yè)務流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不可能的。,聯(lián)想集團高級副總裁、ERP項目牽頭人王曉巖的感想 目前企業(yè)上ERP項目總體上成功率比較低的原因： 1.沒有認識到ERP不是一個部門或幾個部門的事，而一定是企業(yè)整體的。 2.國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作比較薄弱，實現(xiàn)數(shù)據(jù)標準化、業(yè)務流程規(guī)范化困難。 企業(yè)在實施ERP項目時，要想取得成功往往要過關(guān)鍵的“三道坎”： 第一道：企業(yè)“一把手”要重視。 第二道：要打通企業(yè)整體業(yè)務流程。 第三道：相關(guān)數(shù)據(jù)的標準化。,總結(jié),對ERP實施的整體認識,ERP并不是簡單的管理信息系統(tǒng)，而是融合了業(yè)界最佳實踐經(jīng)驗 、業(yè)務流程及規(guī)范的、集成化的管理體系，它