管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程麥肯錫招商局項(xiàng)目

1、CM/000819/SH-PR(97GB),1,目錄,一. 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況,二. 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,2,戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)改善方面的咨詢公司 在39個(gè)國(guó)家有75個(gè)分公司的全球性公司5000名咨詢顧問(wèn)，代表78個(gè)國(guó)家、80種語(yǔ)言 在18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和36個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)技能 為75%的“幸福500強(qiáng)”服務(wù) 最近出版的福布斯雜志公布本年度“美國(guó)非公眾企業(yè)500強(qiáng)”，麥肯錫以營(yíng)業(yè)額29億美元、雇員10500人排名第48位 精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對(duì)象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī),麥肯錫是一家全球性的咨詢公司,3,麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù),北京分公司

2、1995年成立,上海分公司 1993年成立,臺(tái)北分公司 1991年成立,香港分公司 1985年成立,過(guò)去3年中完成了180多個(gè)項(xiàng)目 在大中華地區(qū)有150多個(gè)咨詢顧問(wèn)，其中75人出生于中國(guó)大陸 麥肯錫目前在中國(guó)大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)和管理,4,麥肯錫稱，如何與招商局一起工作,麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是 與招商局一起找出答案 經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持 幫助招商局建立起解決問(wèn)題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng) 保證以事實(shí)

3、為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動(dòng)力的工作方法,麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是 將答案告訴招商局 到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告 替代招商局經(jīng)理們來(lái)操作業(yè)務(wù)流程 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 無(wú)視招商局的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 采用理論性的，以研究為驅(qū)動(dòng)力的工作方法,5,專業(yè)人員支持 調(diào)查和信息專業(yè)人員 商業(yè)溝通專業(yè)人員,全球?qū)＜翌檰?wèn)團(tuán) 麥肯錫行業(yè)專家 麥肯錫職能專家,參加關(guān)鍵的會(huì)議 支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 負(fù)責(zé)實(shí)施,設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法 保證分析工作及建議的質(zhì)量 提供專家支持,指導(dǎo)委員會(huì) 由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組,由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和 集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理組成,參加關(guān)鍵的會(huì)議 設(shè)定方向 批準(zhǔn)建議,收集數(shù)據(jù) 進(jìn)行

4、分析 準(zhǔn)備溝通材料 計(jì)劃實(shí)施,我們?cè)陧?xiàng)目小組里做些什么？,麥肯錫項(xiàng)目小組 (招商局項(xiàng)目小組),技能傳授培訓(xùn) 戰(zhàn)略規(guī)則人員 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理人員,6,目錄,二. 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議,一. 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡(jiǎn)況,7,麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí)3月有余,時(shí)間 主要活動(dòng) 最終成果,4-5周 訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T 選擇主要客戶進(jìn)行訪談 收集更新過(guò)的內(nèi)部數(shù)據(jù) 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論 1-2個(gè)專題討論會(huì) 對(duì)招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷 業(yè)績(jī)差距和改進(jìn)方向 重要的增長(zhǎng)機(jī)遇 對(duì)優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的明晰表達(dá) 對(duì)招商局的優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)的評(píng)估 業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇 總體戰(zhàn)

5、略方向 明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式 制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu),制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群,設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃/管理流程,5-6周 進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合 在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談/討論 舉行專題討論會(huì)評(píng)估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇 對(duì)核心行業(yè)的聯(lián)盟和購(gòu)并伙伴作初步調(diào)查 關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì) 制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 如有必要，訪問(wèn)潛在的合伙人/購(gòu)并目標(biāo) 對(duì)招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn) 今后5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略 所需的技能組合以及如何用購(gòu)并、聯(lián)盟來(lái)填補(bǔ)技能差距 業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 潛在購(gòu)并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位 董事會(huì)/主要委員會(huì)設(shè)計(jì) 具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) 公司和主要

6、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 運(yùn)營(yíng)評(píng)審流程 以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)考核流程和激勵(lì)體系,制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃,2-3周 初步財(cái)務(wù)模型 制訂實(shí)施計(jì)劃 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致 財(cái)務(wù)模型 為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說(shuō)明書 最高管理層日歷 具體的實(shí)施計(jì)劃 時(shí)間期限 職責(zé)劃分 階段性成果 具體資源,第一階段,第二階段,第三階段,業(yè)務(wù)組合,業(yè)務(wù)群規(guī)劃/ 流程,直接項(xiàng)目范圍,8,麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊,項(xiàng)目工作,1.產(chǎn)業(yè)政策/業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略,3.戰(zhàn)略規(guī)劃與流程,具體內(nèi)容,1.1 評(píng)估、篩選各類業(yè)務(wù) 1.2 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù) 1.3 明確今后5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合,3.1 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程

7、3.2 設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)審核流程 3.3 設(shè)計(jì)董事會(huì)決策流程,4.詳細(xì)的實(shí)施方案,4.1 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑 4.2 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分 4.3 計(jì)劃所需資源,2.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃,2.1 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 2.2 界定集團(tuán)總部對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式 2.3 初步制訂業(yè)務(wù)組合過(guò)渡方案并形成可能的 購(gòu)并設(shè)想,9,麥肯錫對(duì)招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn),麥肯錫論點(diǎn)之一,麥肯錫論點(diǎn)之二,麥肯錫論點(diǎn)之三,招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來(lái)不良的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國(guó)際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。,對(duì)各個(gè)

8、業(yè)務(wù)的細(xì)化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)有明顯差別（其中招商局集團(tuán)自有業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)與投資類業(yè)務(wù)相比更差）。,招商局必須對(duì)其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績(jī)的大幅度改善是完全可能的。,10,要提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，獲取業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，招商局必須做到,調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策,確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型,實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃和管理流程,對(duì)招商局目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評(píng)估 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù) 評(píng)估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)

9、地位 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來(lái)核心業(yè)務(wù) 確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 確定公司管控模型 設(shè)計(jì)初步的過(guò)渡實(shí)施方案 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程 設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理流程和激勵(lì)體系 實(shí)施新的流程和系統(tǒng),11,使用麥肯錫的方法，篩選與評(píng)估業(yè)務(wù)組合,16個(gè)行業(yè),第一步,行業(yè)是否有吸引力？ 市場(chǎng)有顯著潛力 市場(chǎng)規(guī)模 增長(zhǎng)潛力 獲取回報(bào)的能力較高 行業(yè)結(jié)構(gòu) 進(jìn)入壁壘 盈利能力,是,9個(gè) 行業(yè),第二步,招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的公司？ 有形資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良 市場(chǎng)份額 收入/利潤(rùn)增長(zhǎng) 現(xiàn)金流 投資資本回報(bào) 可以相對(duì)較容易地獲得控股和管理權(quán) 目前持有相當(dāng)?shù)墓蓹?quán)或管理權(quán) 獲取經(jīng)營(yíng)控制

10、力的可能性/成本 外部條件的影響 無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值較高 人員素質(zhì) 專有技能 品牌形象 關(guān)系建立,招商局無(wú)法控制的不良資產(chǎn),招商局無(wú)法控制的優(yōu)良資產(chǎn),招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn),第二類業(yè)務(wù)這類業(yè)務(wù)應(yīng)尋找轉(zhuǎn)化成第一類業(yè)務(wù)的契機(jī)，否則屬于投資類業(yè)務(wù)，著重于獲取現(xiàn)金回報(bào),第一類業(yè)務(wù) 招商局的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權(quán),否,第三類業(yè)務(wù),第三類業(yè)務(wù),12,麥肯錫進(jìn)行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則,原則 通過(guò)行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)加以開發(fā) 針對(duì)整個(gè)行業(yè)的分析判斷，而不是單個(gè)的企業(yè) 行業(yè)分析針對(duì)未來(lái)3-5年的周期 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績(jī) 工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加

11、以分析,理由 國(guó)際上成功的多元企業(yè)大多都重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)3-4項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu) 目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)證明，招商局由于在過(guò)去過(guò)多地追求大而全的形式導(dǎo)致其無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的優(yōu)勢(shì)效應(yīng) 重點(diǎn)發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗(yàn)等資源，進(jìn)一步提高和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)技能 招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營(yíng)、投資企業(yè)，對(duì)單一企業(yè)的分析無(wú)法對(duì)行業(yè)做出整體判斷 根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元 一般的經(jīng)濟(jì)周期為3-5年 根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性，未來(lái)3-5年的分析相對(duì)可靠 招商局在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)下，首先應(yīng)對(duì)未來(lái)3-5年做出明確規(guī)劃 無(wú)法僅僅通過(guò)招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因

12、為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等 招商局能通過(guò)提高管理水平提高競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī) 從國(guó)際范疇來(lái)看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義 國(guó)內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 目前國(guó)內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢(shì)已逐步消失 目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展，而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)作為一個(gè)專門的行業(yè)加以分析了,13,根據(jù)上述評(píng)估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類,行業(yè)吸引力,第一類業(yè)務(wù),行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),石化貿(mào)易*,蛇口房地產(chǎn)*,招商局集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口

13、,銀行* * *,證券*,保險(xiǎn)*,公路,集裝箱制造,修船,內(nèi)地房地產(chǎn)*,散貨船運(yùn),海事貿(mào)易,油漆,旅游,油輪航運(yùn)* * * *,*蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績(jī)不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績(jī) *石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái) * 銀行、證券和保險(xiǎn)可以在低資本投入模式下形成個(gè)人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù) *交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) * 國(guó)家能源船隊(duì)的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來(lái)不確定性,第二類業(yè)務(wù) 市場(chǎng)具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進(jìn)一步發(fā)展挑戰(zhàn),第三類業(yè)務(wù) 剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù),14,物流,核心業(yè)務(wù)必須集中

14、于有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng),如何競(jìng)爭(zhēng),集中于提供實(shí)物及非實(shí)物資產(chǎn)投資的物流服務(wù) 與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務(wù)模式 作最少實(shí)物性資產(chǎn)投資(除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外)，但通過(guò)聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務(wù) 集中于幾個(gè)行業(yè)，建立技能和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提供最優(yōu)秀服務(wù) 發(fā)揮招商目前的實(shí)物資產(chǎn)(如碼頭、運(yùn)輸?shù)?作用，建立先行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),港口,通過(guò)分析選擇性地投資于將來(lái)進(jìn)入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 保留MTL，大力整合深圳西部港口，對(duì)漳州或類似有潛力的港口僅作期權(quán)性投資 全面提高港口的協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷和電子物流等其它方式提高獲利能力,房地產(chǎn),近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過(guò)品牌和區(qū)域性的

15、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確保獲利能力 選擇性地保留或謹(jǐn)慎發(fā)展經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等 處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn),銀行,設(shè)法分開銀行中零售和對(duì)公業(yè)務(wù) 通過(guò)資產(chǎn)置換加強(qiáng)對(duì)零售運(yùn)作的控股和管控 在低資本需求的情況下，進(jìn)一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務(wù) 通過(guò)金融超市服務(wù)的模式為客戶提供全方位的服務(wù)，不一定擁有其它金融服務(wù)的實(shí)體 如無(wú)法獲得對(duì)零售業(yè)務(wù)管控，應(yīng)考慮選擇最佳時(shí)機(jī)套現(xiàn),15,根據(jù)重新組合后各業(yè)務(wù)的不同定位，麥肯錫提出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策建議,業(yè)務(wù)定位,產(chǎn)業(yè)政策,第一類業(yè)務(wù)港口、物流、房地產(chǎn),整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)，并加大、加快招商對(duì)該業(yè)務(wù)的投資，保證通過(guò)控股或最大股東的控制優(yōu)勢(shì)等手段獲得管理權(quán) 聘用行業(yè)

16、的一流管理人才，加強(qiáng)招商對(duì)業(yè)務(wù)的管理控制能力 設(shè)定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)，建立長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造,第二類業(yè)務(wù)低資本投入金融服務(wù)、公路、石化貿(mào)易、油輪航運(yùn)、集裝箱制造、油漆,招商對(duì)該類業(yè)務(wù)應(yīng)采取機(jī)會(huì)投資的戰(zhàn)略，限制風(fēng)險(xiǎn)，在可能的情況下對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務(wù)相結(jié)合，可能的轉(zhuǎn)化成為核心業(yè)務(wù) 使用能將現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團(tuán)創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 在適當(dāng)時(shí)機(jī)，考慮以最優(yōu)的價(jià)格套現(xiàn)在一段時(shí)間內(nèi)無(wú)法轉(zhuǎn)化成核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù),第三類業(yè)務(wù)修船、旅游、散貨航運(yùn)、海事貿(mào)易等,限制招商對(duì)該業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資，并對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓 盡快改善經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 積極尋找合適的套現(xiàn)機(jī)會(huì),

17、16,明確購(gòu)并方案與對(duì)象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群麥肯錫沒(méi)有提出具體的建議，有待推廣階段進(jìn)行,購(gòu)并方式,目的,具體工作,內(nèi)部購(gòu)并,調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群體系中的歸屬 優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資產(chǎn)組合和質(zhì)量,列出各子公司通過(guò)購(gòu)并所要獲取的無(wú)形資產(chǎn) 初步確定可能購(gòu)并對(duì)象 預(yù)計(jì)購(gòu)并的綜合效益,外部購(gòu)并,通過(guò)購(gòu)并外部公司獲取無(wú)形資產(chǎn) 退出某些低潛力行業(yè),17,麥肯錫認(rèn)為，通過(guò)業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一流競(jìng)爭(zhēng)能力的多元業(yè)務(wù)公司,招商局集團(tuán),招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國(guó)北方港口、公路橋梁等),招商物流 (新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基

18、礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù)),招商房地產(chǎn) (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國(guó)拓展),招商金融 (以低資本投入為特征的個(gè)人金融服務(wù)),ROIC,WACC,創(chuàng)造價(jià)值,招商投資 (國(guó)家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會(huì)投資等,遠(yuǎn)景目標(biāo),理想狀態(tài)下單獨(dú)的專業(yè)上市公司,18,*企業(yè)追求業(yè)績(jī)的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣,麥肯錫結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“業(yè)績(jī)理念*”為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ),五個(gè)基本要素,可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿”,“業(yè)績(jī)理念”的體現(xiàn),人力資源計(jì)劃/流程,財(cái)物管控與計(jì)劃/流程,營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程,控制協(xié)調(diào)杠桿,獎(jiǎng)勵(lì),機(jī)會(huì),價(jià)值觀與信念,激勵(lì)槓桿,使命/抱負(fù),目標(biāo),組織結(jié)構(gòu),業(yè)績(jī)反饋

19、,業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理,5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可,控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在普通水平以上 2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn),19,麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距,明確的使命和抱負(fù) 明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo) 扁平的組織結(jié)構(gòu) 透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng) 明確的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理方法,可供選擇的控制協(xié)調(diào)/激勵(lì)杠桿,與世界級(jí)公司的差距,業(yè)績(jī)理念(指標(biāo)),卓越 良好 普通,人員考核/培養(yǎng),財(cái)務(wù)控制/計(jì)劃,營(yíng)運(yùn)控制/計(jì)劃,薪酬獎(jiǎng)勵(lì),機(jī)會(huì),價(jià)值觀/信念,控制與協(xié)調(diào),激勵(lì),差距 大 中 小,五項(xiàng)基本要素,缺乏明確的使命/抱負(fù)和透明的業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，

20、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲不力 2個(gè)管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對(duì)人員的考核/培養(yǎng)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì),20,招商局在5個(gè)基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 ,招商現(xiàn)狀,舉證,缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述 歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營(yíng)，缺乏重點(diǎn),“招商局需要用一句話概括說(shuō)出其主業(yè)是什么。” 某高層領(lǐng)導(dǎo),使命/抱負(fù),目標(biāo)制訂主要依據(jù)過(guò)去業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂脫鉤 只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向,“每年的目標(biāo)主要靠下級(jí)上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守” “預(yù)算目標(biāo)只停留在對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃” 某職能部領(lǐng)導(dǎo),目標(biāo),總部職能重疊，職責(zé)不清

21、實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控,組織結(jié)構(gòu),缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 業(yè)績(jī)反饋過(guò)份依賴于手下員工/干部反映,“過(guò)去的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估100%靠下級(jí)反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級(jí)反映只占50%的比重” 某職能部領(lǐng)導(dǎo),業(yè)績(jī)反饋,獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動(dòng)比例低于國(guó)際水平 沒(méi)有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道,“獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯” “干活靠覺(jué)悟” 某高層領(lǐng)導(dǎo),業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理,“招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過(guò)三級(jí)控股才到達(dá)集團(tuán)總部?！?某職能部領(lǐng)導(dǎo),資料來(lái)源：招商局訪談,21,招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面的問(wèn)題具體表現(xiàn)在 ,控制協(xié)調(diào)杠桿

22、,激勵(lì)杠桿,人力資源計(jì)劃/流程,財(cái)務(wù)控制與計(jì)劃/流程,運(yùn)作控制與計(jì)劃/流程,激勵(lì)機(jī)制,機(jī)會(huì),價(jià)值觀和信念,卓越*,優(yōu)良*,普通*,“5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部?jī)?chǔ)備” “集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因?yàn)樵谡w規(guī)劃上沒(méi)有充分考慮人事規(guī)劃”,“財(cái)務(wù)力量薄弱，只停留在會(huì)計(jì)、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具”,“總部制定了許多流程，看上去都不錯(cuò)，但實(shí)行下去就變樣了”,“干活靠覺(jué)悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢卻少了”,“該下的人下不去，該上的人上不來(lái)”,“招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值”,招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面均沒(méi)有突出的杠桿

23、,22,麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績(jī)考核/激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié),1.組織架構(gòu),1.1建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 1.2明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 1.3通過(guò)董事會(huì)運(yùn)作加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的戰(zhàn)略管控,2.業(yè)績(jī)考核/激勵(lì),2.1設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績(jī) 2.2根據(jù)業(yè)績(jī)實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會(huì)激勵(lì),3.管理流程,3.1進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 3.2以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核 3.3建立以個(gè)人業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)的人力資源管理,改革,23,麥肯錫對(duì)招商局的組織架構(gòu)提出如下建議,建立業(yè)績(jī)考核部，強(qiáng)化業(yè)績(jī)管理的推行和實(shí)施 明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工,下屬公司管控,總部部門職能,副總裁設(shè)置,職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作,充分運(yùn)用董事會(huì)來(lái)加強(qiáng)對(duì)下屬上市控股公司和 聯(lián)營(yíng)公司的管控，而對(duì)非上市控股公司則應(yīng)通 過(guò)關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控,24,麥肯錫對(duì)招商局業(yè)績(jī)考核