郵政局局長個人事跡材料

1、郵政局局長個人事跡材料偏僻的黎族自治縣，經(jīng)濟落后、交通不便，是個窮縣，人稱“出生入死”之地，伍亞培在這樣一個地方工作了30年。郵電分營后，他任縣郵政局局長。歷史給了他一個施展才華的機遇，同時也留給他一個沉重的包袱年虧損430萬元的企業(yè)。面對困難，伍亞培全心全意依靠職工群眾，銳意改革創(chuàng)新，大力拓展市場，強化經(jīng)營管理，改善通信服務，提高經(jīng)濟效益，僅用兩年時間就實現(xiàn)扭虧為盈，20XX年和20XX年分別上繳收支差25萬元和105萬元，盈利增幅名列前茅。樂東郵政局和伍亞培本人連續(xù)兩年被評為海南省郵政雙文明建設先進單位和先進個人。要扭虧，人心是關鍵。伍亞培身體力行，通過開展“雙依靠演講會”、職工座談會、扭

2、虧研討會和每月一次經(jīng)營分析等活動，并利用黑板報、簡報等宣傳陣地，講形勢、講任務、講局情、講責任、講主人翁精神和宣傳先進人物的業(yè)績，使大家看到了困難，增強憂患意識，又看到了機遇，增強戰(zhàn)勝困難的決心。與此同時，在全局上下開展“增收減虧從我做起”、“我為扭虧獻一計”等勞動競賽和合理化建議活動，并加大了內部分配制度的改革力度，較好地調動干部職工的積極性，使該局的面貌發(fā)生了很大的變化：不怕苦、不畏難的人多了；勤學習、鉆業(yè)務的人多了；出謀獻策提建議的人多了；上門營銷、忘我工作的人多了；愛企業(yè)、做主人、講奉獻的人多了；深入基層、調查研究、作風務實的人多了。分營之初，伍亞培就感受到了人員過多的壓力。1998年

3、，全局有人員270人，人均勞動生產(chǎn)率只有26萬元。他認為，郵政要擺脫困境，不改革不行，而改革的出路首先從用人機制開始。于是，伍亞培頂住壓力，開始做那些年紀偏大已適應不了生產(chǎn)發(fā)展的職工的工作，使一些不適應工作的職工辦理了內部退養(yǎng)，一些不適合內退的，通過考試分流，對一些工作不負責任，服務質量差，用戶多次申告的人員，經(jīng)調查落實，堅決辭退，決不手軟。同時，通過競爭上崗，把那些年輕有為，有一定專業(yè)知識的專業(yè)技術人員充實到管理崗位上來，使原來部室19人減少到現(xiàn)在的13人，文化結構中專以上達875，比原來提高30個百分點。此外，大幅度減少非生產(chǎn)人員。截止20XX年，全局職工減少到137人，減少4926，人均

4、勞動生產(chǎn)率達到773萬元，比1998年增加18355。加快業(yè)務發(fā)展，改善經(jīng)營管理是扭虧為盈的主要手段。近年來，伍亞培經(jīng)過深入的調查研究，重點抓好四大業(yè)務的突破：即電影下鄉(xiāng)，營銷上門，服務到家庭、貨攤、果園。菜地，通過深入的宣傳和優(yōu)質的服務，大力發(fā)展郵儲業(yè)務，去年底余額達13753萬元，市場占有率達179，平均利差率為34；帶頭攻關，發(fā)展商函廣告業(yè)務。去年印制旅游門票、企業(yè)金卡、郵資信封等收入17萬元，有的還是一次開發(fā)，長期受益；樂東局遵循誠實守信的原則，樹立品牌，發(fā)展郵購業(yè)務，去年進銷差收入40多萬元?？h郵購商場被省質量技術監(jiān)督局和縣消協(xié)授予“購物放心商場示范單位”?！罢\信單位”、“無假貨示范

5、商場”等稱號。該局充分發(fā)揮網(wǎng)點優(yōu)勢，作好“代”字文章，使電信、移動、尋呼、保險等代辦業(yè)務得到較大的發(fā)展。伍亞培堅持把培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，恪守服務規(guī)范，提高業(yè)務技能做為職工隊伍建設和樹立企業(yè)形象的重要內容來抓。經(jīng)常向職工宣傳“服務是郵政永恒的主題”的觀點。他還設立局長熱線電話，直接處理一些服務上的熱點、難點問題，使該局的服務水平和企業(yè)形象得到社會各界的認可，用戶滿意度達到90，13個自辦網(wǎng)點中有9個被評為縣級文明單位，其中一個還被評為省級“青年文明號”。伍亞培始終把企業(yè)制勝的根本放在深化內部管理，狠抓開源節(jié)流上。為了使企業(yè)的虧損局面得到有效控制，分營之初，伍亞培就組織人員到各個支局所進行了認真仔

6、細的調查研究，制定出了對經(jīng)濟效益較差的支局所承包經(jīng)營實施方案，使全縣7個虧損嚴重的支局所的改制工作得以順利進行。根據(jù)測算，改制后支局所平均每個每月減少費用支出1300元，7個支局所一年減少各種費用支出11萬多元。此外，在控制開支上，他從節(jié)約一度電、一滴水、一張紙著眼，處處精打細算。如車輛維修要經(jīng)局領導、司機、車管員同時進廠估價；購置辦公、生產(chǎn)用品，實行貨比三家，由采購小組核實后報領導批準才能購買；接待力求節(jié)儉，熱情周到，限定陪餐人數(shù)；各項費用開支實行局務公開，月月張榜公布，接受職工監(jiān)督；對支局所實行“以收定支”的考核辦法，把支局所的創(chuàng)收、郵儲余額的增幅、各項費用支出緊聯(lián)在一起，既調動支局所在創(chuàng)收方面的積極性，又克服了以往支局所開支不考慮效益，不計成本的老習慣，達到嚴控成本，開源節(jié)流的目的。伍亞培認為，一個企業(yè)的興衰，一把手的模范作用是十分重要的。因此，圍繞打“扭虧為盈”翻身仗，他事事、處處、時時嚴格要求自己，做到身教重于言教。幾年來，他始終把完成省局下達的各項任務目標，改善職工生活作為實踐“三個代表”重要思想的實際行動。把“求真務實”的精神體現(xiàn)在工作作風上，以“摸底子，理路子，出點子，逐步子”入手，帶領局一班人共商完成目標的對策，虛心聽取職工的意見和建議，使自己真正成為企業(yè)經(jīng)營的組織者和參加者。如發(fā)展業(yè)務，人人都有任務，每月兌現(xiàn)，完成