生產(chǎn)運營與管理之沃爾瑪超市選址分析 精選文檔

1、沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略分析,企業(yè)名稱：沃爾瑪,企業(yè)行業(yè)：零售業(yè),企業(yè)優(yōu)勢：高超的物流管理系統(tǒng)與超低的物品售價,企業(yè)地址：杭州下沙大學城,目標顧客：下沙高教園區(qū)在校師生、教職工以及其他,社會從業(yè)人員、居住人員,企業(yè)選擇,打破下沙大學城物美、都尚超市的壟斷,情況。,一個超級市場的生存和發(fā)展，依賴于其存在環(huán)境內(nèi)是否有供其吸收的充,足購買力，沒有理想的購買力，超級市場不會興旺。下沙大學城目前在,校生達到,20,萬人，加上教職工和家屬以及大學城周邊的其他社會從業(yè)人,員，總?cè)丝趯⑦_到,40,萬以上，相當于一個中小城市的規(guī)模。而目前，在,下沙地區(qū)雖不乏超市，但都屬于中小型零售商店，商品結(jié)構(gòu)層次較為簡,單，不能滿足廣大

2、消費群眾對消費品豐富和多樣化的需求。因此，從現(xiàn),有的消費市場來看，開設大型超級市場將大有作為。通過研究、計算分,析，該項目投資風險小，市場前景廣闊，投入產(chǎn)出比高，而且有相對較,長的生命周期，經(jīng)濟效益顯著。而且它再一定程度上可促進周邊地區(qū)經(jīng),濟發(fā)展和提高居民的生活質(zhì)量及生活水平。該項目既給商家?guī)砹擞?，又給消費者帶來了實惠，實現(xiàn)了商家和消費者的雙贏，顯現(xiàn)了相當大,的經(jīng)濟效益和社會效益。,選址原因分析,沃爾瑪在短短幾十年中,有如此的迅猛發(fā)展，創(chuàng)造,了非凡的成績，它憑什么,建立起稱雄世界的零售王,國呢？沃爾瑪?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略,自有它的優(yōu)勢，當然，事,實上也并非總是奏效，本,文將對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略,進行

3、剖析。,1.,2.,3.,4.,1,、低價戰(zhàn)略,2,、服務戰(zhàn)略,4,、創(chuàng)新營銷,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略分析,3,、高新技術(shù),戰(zhàn)略,1,、低價戰(zhàn)略,雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價戰(zhàn)略，但在“執(zhí),行”這個要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要,做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽：它每,天均是最低價格的日用品零售商。在沃爾瑪開設有,商店的區(qū)域，對顧客調(diào)查表明，,55%,的家庭認為沃爾,瑪?shù)膬r格比其競爭者更低或更優(yōu)；而在沃爾瑪沒有,開設商店的區(qū)域，也有,33%,的家庭持有同樣的觀點。,沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價戰(zhàn)略，如,在商店的前面，在廣告中，在商店內(nèi)的各種標志上,，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我

4、們的售,價更低”！,1,、低價戰(zhàn)略,正是為了實現(xiàn)低價策略使得沃爾馬成為行業(yè)中的,成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真,正做到了天天平價，我們來看看沃爾瑪是如何做,到這一點。,盡可能降低產(chǎn)品的進價,降低營業(yè)成本,實現(xiàn)采購本地化,減少廣告費用,盡可能降低產(chǎn)品的進價,1,、采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。,尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度,商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一股將一年銷售的商品一次性簽定采,購合同，由于數(shù)量巨大，其價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的優(yōu)勢,。,2,、買斷進貨，并固定時間結(jié)算。,由于零售市場的變化莫測，為了規(guī)避經(jīng)營風險,，許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營方式，把

5、風險轉(zhuǎn)移給廠一家承擔，但這也提高,了零售企業(yè)的進貨成本。而沃爾瑪卻實施買斷進貨政策，并固定結(jié)算貸款，決,不拖延，這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險，卻可以大大降低進貨成本，,贏得供應商的信賴。,3,、和供應商采取合作的態(tài)度。,沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進貨，,并同供應商保持長期合作的關(guān)系，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應商可以,第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。,4,、頑強地討價還價。,采購人員每天都在與供貨商口干舌燥地談判，艱難地砍價,，一分錢一分錢地壓低價格，目的只有一個,以最低的進價達成協(xié)議。有時,，采購員艱苦卓絕的談判工作，換來的結(jié)果只是比競爭對手的定價

6、少了幾分錢,。但對消費者來說，每一分錢的差價決定了消費者是在沃爾瑪購物而不是到其,它商店購物。,降低營業(yè)成本,，實行,“,反損耗戰(zhàn),”,。在沃爾瑪?shù)霓k公室里，你絕對,看不到豪華的裝修、昂貴的家具或者厚厚的地毯，而是儉仆得,不能再儉樸的辦公桌。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需,兩人住一間汽車游客旅館；而商店里諸如照明設施、空調(diào)設備,等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理。為了保,持低價位，沃爾瑪將損耗降到最低限度。沃爾瑪?shù)娜w工作人,員，自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上,百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大,低于其他同行業(yè)競爭者。,實現(xiàn)采購本地化,。

7、在中國，沃爾瑪商店銷售的,95%,的商品都是,“,中,國造,”,，這樣，既節(jié)約成本，又適應當?shù)仡櫩偷南M習慣。,減少廣告費用,。沃爾瑪認為保持天天平價就是最好的廣告，因此,不做太多的促銷廣告，而將省下來的廣告費用，用來推出更低,價的商品回報顧客。,2,、服務策略,1.,細致熱情的滿意服務,沃爾瑪,“,顧客至上,”,的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規(guī)定更是盡人皆知：第一條規(guī)定：,“,顧,客永遠是對的,”,；第二條規(guī)定：,“,如果顧客恰好錯了，請參照第一條！,”,。為使顧客在購,物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求它的員工的服務要超越顧客的期望值；永,遠要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客

8、指一指，或是告訴他們商品在,哪兒；熟悉你部門商品的優(yōu)點、差別和價格高低，每天開始工作前花,5,分鐘熟悉一下新,產(chǎn)品；對常來的顧客，打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺。,2.,營造良好的購物環(huán)境,沃爾瑪分店的經(jīng)理們經(jīng)常指著貨架上的某種商品，要求部門經(jīng)理從顧客的角度出發(fā)擺放,商品，并體察顧客購買商品時的心理和尋找方式。這讓每一位經(jīng)理都設身處地為顧客,著想，以顧客的觀點看待商品陳列，商品采購，商品種類，各項服務等等。因此，沃,爾瑪總會讓顧客感到方便隨意。經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如,社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內(nèi)特色娛樂、特,色商品展覽和推介等，吸

9、引廣大的顧客。,3.,毫不猶豫的退款政策,顧客在沃爾瑪?shù)娜魏紊痰昀镔徺I任何商品，可以在一個月內(nèi)退還商店，并拿回全部貨款,。相比較而言，同為大型零售商店的家樂福在退換貨方面的得分卻遠遠低過沃爾瑪。,家樂福的墻上經(jīng)常貼著,“,促銷商品，概不退還,”,等不符合消費者權(quán)益法的條款，即便是正,常產(chǎn)品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。沃爾瑪毫不猶豫的退款政策，能,夠確保每個顧客毫無后顧之,憂。,3,、高新技術(shù)戰(zhàn)略,迅捷、科學、超前的信息處理技術(shù)和高度發(fā)達的物流配送技術(shù)是沃爾,瑪?shù)靡匝杆侔l(fā)展壯大并一舉成為零售業(yè)巨人的兩項核心技術(shù)。沃爾頓,于,2019,年花了幾億美元，安裝完成了沃爾瑪?shù)谝惶渍嬲挠嬎銠C

10、網(wǎng)絡,系統(tǒng)。從這時候起，改進就從未停止過。到了,1988,年，沃爾瑪擁有了,全國最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備,使用上，也都走在了時代的前列。高新技術(shù)的快速引進，不僅極大地,提高了沃爾瑪?shù)墓ぷ餍剩页闪斯竞诵母偁幜Φ囊徊糠?，這種,優(yōu)勢也是不容易被模仿的。,兩種高新技術(shù),信息處理技術(shù),完善的配送系統(tǒng),4,、創(chuàng)新營銷戰(zhàn)略,1.,會員制,1,建立了長期穩(wěn)定的消費市場。通過會員制，沃爾瑪以組織約束的形式，,把大批不穩(wěn)定的消費者變成穩(wěn)定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額和,市場占有率。,2,培養(yǎng)了大批品牌忠誠者。通過會員制，成為會員的消費者會長期在會員,店購物，這樣很容

11、易產(chǎn)生購買習慣，從而培養(yǎng)起消費者對沃爾瑪這一零售商,品牌的忠誠感。,3,會費收入相當可觀。會費雖相對個人是一筆小數(shù)目，但對于會員眾多的,商店來說，卻是一筆相當可觀的收入，它往往比銷售的純利潤還多。,另一方面，實行會員制是類似于減價優(yōu)惠的一種促銷形式，消費者也可以從,中獲取許多利益。,2.,倡導“一站式”購物,顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時的新產(chǎn)品銷售,信息，是否可以享有送貨上門、免費停車等附加服務，是否可以在任何有空,閑的時間入店購物，能解決這些問題也能夠很好地吸引顧客。,PEST,分析,影響生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的因素,?,下沙被確定為杭州的三大副城之一，并明確定位為：國際

12、性的先進,制造業(yè)基地，新世紀的大學城，花園式、生態(tài)型的副城。各個行業(yè),都進入下沙，但是大型超市或購物中心在下沙并未完全鋪開道路。,下沙人口數(shù)量隨著下沙城的建成，在不停的增加，現(xiàn)在下沙的流動,量是以前的好幾十倍，物質(zhì)需求量也比以往增加了好幾倍，尤其是,各大院校和大型工廠和公司的遷入，更是加大了對物質(zhì)的需求。再,過幾年，隨著居民的完成遷入，需求量將會是更大。,政治要素：,?,隨著下沙城完全的建成，這里會是一個很好的商貿(mào)城。而現(xiàn)在下沙,房地產(chǎn)遠比市區(qū)的便宜，商鋪價格不到市區(qū)的一半，這樣可以降低,營業(yè)的成本。再者，現(xiàn)在這邊購物中心或超市為數(shù)不多，競爭遠不,如市區(qū)的激烈，有助于發(fā)展。,?,與下沙的小超市

13、和小商場相比，大型超市運營力強，能更好的進行,資金的周轉(zhuǎn)，不會像小超市和小商場一樣，因為商品堆積而導致資,金的周轉(zhuǎn)不靈，大超市內(nèi)的商品種類齊全，價格合理質(zhì)量保證。,經(jīng)濟要素：,?,沃爾瑪強調(diào)誠信的原則和道德價值觀：“我為人人，人人為我”。,沃爾瑪將顧客定位于“公司最大的老板”，站在顧客角度提出天天,平價、三米微笑、,200%,滿意等原則。三米微笑原則要求員工要對三,米以內(nèi)的顧客微笑，規(guī)定員工認真回答顧客的提問，永遠不要說,“不知道”，沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是唯一允許遲到的,理由就是“顧客服務”。,200%,滿意原則表現(xiàn)在鮮食部門的自制食品,出現(xiàn)任何質(zhì)量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一

14、份。優(yōu)質(zhì)的社,會文化環(huán)境為沃爾瑪留住了大量忠實顧客。,社會與文化要素,?,沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部,24,小時計算機物流網(wǎng)絡化監(jiān)控，,使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化，減少了很多不必要的時間,浪費，加快了物流的循環(huán)。,?,1,）降低成本系列方法在物流配送中心的應用,：快速高效的物流配,送中心配送中心采用的作業(yè)方式,?,2,）物流信息技術(shù)的應用建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心物流,應用中的信息技術(shù),?,3,）“無縫”供應鏈的應用,科技要素：,波特五種競爭力分析模型分析,影響生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的因素,波特五種,競爭力分,析,潛在進入者指此前未進入零售市場或未經(jīng)營連鎖,超市的企業(yè),1,?,連鎖

15、超市的規(guī)模經(jīng)濟是指隨著銷售數(shù),量的增加，平均成本遞減的經(jīng)濟現(xiàn)象。,如果新進入者無法實現(xiàn)比沃爾瑪連鎖超,市更大的規(guī)模，就將處于不利的競爭地,位。,?,在零售業(yè)中，,連鎖超市商品經(jīng)營種類,和品種相對固定,，產(chǎn)品差異化較小，差,異化威脅較弱。而能夠被廣大消費者接,受的品牌有限，從這里可以看出供應商,對于沃爾瑪在這一點上具有微弱的優(yōu)勢,。,?,沃爾瑪,銷售量大、商品的周轉(zhuǎn)快,、付,款信譽好。這一點上沃爾瑪無疑占有巨,潛在進入者的威脅,波特五種,競爭力分,析,沃爾瑪?shù)牟少從Ｊ绞峭ㄟ^供應商相互,壓價，誰的價格低誰得到訂單的可能,性就越大，因此，如果它發(fā)現(xiàn)有哪家,供貨比現(xiàn)有的供貨商更便宜，哪怕只,有幾厘錢的

16、價差，也會立即轉(zhuǎn)移訂單,。所以沃爾瑪與供應商之間的供需關(guān),系是極為不平衡的，供應商處于絕對,的弱勢。,2,供應商的議價能力,波特五種,競爭力分,析,對于沃爾瑪而言，其銷售的產(chǎn)品大,多都是長期需求更具有彈性的商品，,人們對這些商品的需求量巨大而穩(wěn),定，如食品、飲料、生活用品等等。,所以沃爾瑪?shù)淖h價能力是相當?shù)膹?悍，使得許多供應商往往是敢怒不,敢言。,3,購買者的議價能力,波特五種,競爭力分,析,便利店、折扣店、電視購物，網(wǎng)上購,物等獲得了很快發(fā)展。這些替代業(yè)態(tài),的興起，在一定程度上限定了連鎖超,市的價格、服務等。當連鎖超市的銷,售價格或者服務難以滿足消費者的需,要時，用戶就可能轉(zhuǎn)向替代品。而在

17、,零售行業(yè)，消費者的轉(zhuǎn)換成本非常低，,于是替代品對產(chǎn)品的競爭將產(chǎn)生重大,影響。,替代品的威脅,4,波特五種,競爭力分,析,同行業(yè)的不同企業(yè)都是相互制約的。如果,競爭者數(shù)量眾多，競爭將較為激烈；如果,競爭者數(shù)量較少但規(guī)模實力基本相當，行,業(yè)競爭強度也會較高。目前，連鎖超市企,業(yè)之間的競爭極為激烈。截至現(xiàn)在，全球,50,家最大的零售企業(yè)中的幾乎全部都在中,國登陸。這一點來講對供應商是一個優(yōu)勢，,但是像沃爾瑪這樣大型的零售商少的可憐，,供應商的優(yōu)勢幾乎蕩然無存,5,現(xiàn)有的競爭對手之間激烈程度,企業(yè)的戰(zhàn)略對生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的影響,影響生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的因素,我們對于產(chǎn)品的定位是以中檔為主，兼顧高低檔，因此

18、我們的,經(jīng)營范圍必須多樣化，日?；榱宋嗟念櫩?，“天天,平價”成為了我們的競爭優(yōu)勢，但是要做到“天天平價”，就,必須保證我們的進貨價格已經(jīng)運輸費用做到最低。不僅如此，,必須要有一套完整、先進的物流體系才能更好的節(jié)省運輸時間,，保證產(chǎn)品供應不間斷。我們企業(yè)不僅產(chǎn)品價廉物美，購物所,帶來的服務也是吸引顧客的一大亮點，這需要我們再經(jīng)營過程,中做到舒適的購物環(huán)境，高質(zhì)量的服務。要提高信息技術(shù)的投,資回報率，建立更高效的產(chǎn)業(yè)供應鏈，我們需要運用到各種現(xiàn),代化的技術(shù)，這使得我們的運營管理中必須與時俱進，采用高,度現(xiàn)代化的機械設施。,總體戰(zhàn)略,生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略,通過低,價格策略,借規(guī)模經(jīng)濟,降低價格,保持收益,和持續(xù)優(yōu)勢,維持市場,占有率,成本,領(lǐng)先,戰(zhàn)略的良性循環(huán),在進貨方面,：采取降低成本，采取,中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨，,買斷進貨并固定時間結(jié)算，并和供,應商合作。,在物流方面,：沃爾瑪盡可能降低成,本，建立了一個無縫點對點的一個,物流系統(tǒng),產(chǎn)品戰(zhàn)略,生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略,產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的解決的問題是向市場提供什么產(chǎn)品，并應如何,通過產(chǎn)品去更大程度的滿足顧客需要，提高企業(yè)競爭能力。產(chǎn),品戰(zhàn)略是否正確