決策的影響因素

1、決策的影響因素決策的影響因素包括以下幾個(gè)方面：（一）環(huán)境的影響環(huán)境對(duì)組織決策的影響是雙重的。首先，環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇。組織決策要面臨的環(huán)境包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)的微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境。微觀環(huán)境是指與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。其次，對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動(dòng)選擇。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)基本上分為兩大類：一類是環(huán)境威脅，另一類是市場(chǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)的管理者可以利用“環(huán)境威脅矩陣圖”和“市場(chǎng)機(jī)會(huì)矩陣圖”來(lái)加以分析、評(píng)價(jià)。如圖1所示。圖1 市場(chǎng)機(jī)會(huì)與環(huán)節(jié)威脅矩陣由圖1中機(jī)會(huì)矩陣可知：1的機(jī)會(huì)最好，實(shí)現(xiàn)的概率大，對(duì)企業(yè)具有吸引力；2的機(jī)會(huì)也好，

2、但發(fā)生的概率小，需要?jiǎng)?chuàng)造條件來(lái)實(shí)現(xiàn)；3、4的機(jī)會(huì)影響弱，但發(fā)生的概率大，企業(yè)應(yīng)注意加以利用；5、6的機(jī)會(huì)影響弱，發(fā)生的概率也小，企業(yè)可以不予考慮。同樣，由圖中威脅矩陣可知：在7、8位置處，威脅程度強(qiáng)，發(fā)生概率大，企業(yè)應(yīng)特別重視；9的威脅雖強(qiáng)，但發(fā)生的概率小；10影響小，但極有可能發(fā)生，企業(yè)要加以關(guān)注；11、12、13威脅程度與概率都小，企業(yè)就可以不考慮。由此可見(jiàn)。環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅因素對(duì)組織決策具有重要的影響。（二）過(guò)去決策的影響在大多數(shù)情況下，組織決策不是在一張白紙上進(jìn)行初始決策，而是對(duì)初始決策的完善、調(diào)整或改革。組織過(guò)去的決策是目前決策過(guò)程的起點(diǎn)。過(guò)去選擇的方案的實(shí)施，不僅伴隨著人力、物力、財(cái)

3、力等資源的消耗，而且會(huì)給管理者心理和情感上帶來(lái)變化，甚至?xí)殡S著內(nèi)部狀況的改變，帶來(lái)了對(duì)外部環(huán)境的影響。過(guò)去決策所帶來(lái)的良好效果和記憶必然給未來(lái)的決策以有益的借鑒，過(guò)去失敗的決策必然給未來(lái)的決策帶來(lái)心理的陰影和消極影響。正所謂良性循環(huán)和惡性循環(huán)。“非零起點(diǎn)”的目前決策不可能不受到過(guò)去決策的影響。過(guò)去的決策對(duì)目前決策的影響程度，與決策和現(xiàn)任決策者的關(guān)系密切程度相關(guān)。如果過(guò)去的決策是由現(xiàn)任決策者制定的，而決策者通常要對(duì)自己的選擇及其后果負(fù)管理上的責(zé)任，因此，決策者一般不愿對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行重大調(diào)整，而傾向于仍把大部分資源投入到過(guò)去方案的執(zhí)行中，以證明自己的決策的正確和避免不必要的對(duì)自身形象的傷害。相反

4、，如果現(xiàn)任決策者與組織過(guò)去的主要決策沒(méi)有很深的關(guān)系，則愿意接受改變。 （三）決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度的影響未來(lái)?xiàng)l件并不總能事先預(yù)料?，F(xiàn)實(shí)生活中，許多管理決策是在風(fēng)險(xiǎn)條件下做出的。所謂風(fēng)險(xiǎn)是指那些決策者可以估計(jì)某一結(jié)果或概率的情形。如何對(duì)各種各樣的行動(dòng)方案進(jìn)行概率估計(jì)呢？如果情形相似的話，決策者可以依靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或是對(duì)二手資料的分析。風(fēng)險(xiǎn)(risk)是指一個(gè)決策所產(chǎn)生的特定結(jié)果的機(jī)率。根據(jù)決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度可以將其分為三種，即風(fēng)險(xiǎn)喜好型、風(fēng)險(xiǎn)中性與風(fēng)險(xiǎn)厭惡型。不同的決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，決定了其決策的方式。風(fēng)險(xiǎn)喜好型的決策者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，敢于承擔(dān)責(zé)任，因此有可能抓住機(jī)會(huì)，但也可能遭到一些損失。風(fēng)險(xiǎn)厭惡型決

5、策者不愿冒風(fēng)險(xiǎn)，不敢承擔(dān)責(zé)任，雖然可以避免一些無(wú)謂的損失，但也有可能喪失機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)中性的決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取理性的態(tài)度，既不喜好也不回避。由此可見(jiàn)，決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響了決策活動(dòng)。（四）組織文化的影響文化通常指人民群眾在社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)和精神財(cái)富的總和。它是一種歷史現(xiàn)象，每一個(gè)社會(huì)都有與其相適應(yīng)的文化，并隨著社會(huì)物質(zhì)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展。組織受其文化特征的影響。企業(yè)組織的管理人員應(yīng)該把握其文化特征，同時(shí)還應(yīng)思考從組織決策的角度研究組織文化與決策的關(guān)系。一個(gè)新決策要求原有的組織文化的配合與協(xié)調(diào)，而企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性，很難馬上對(duì)新的決策做出反應(yīng)，所以，組織文化既可能成為實(shí)施組

6、織決策的阻力；另一方面，積極的革新組織文化也可能成為實(shí)施組織決策的動(dòng)力。在進(jìn)行管理決策和實(shí)施一個(gè)新決策時(shí)，組織內(nèi)部的新舊文化必須相互適應(yīng)，相互協(xié)調(diào)，這樣才能為組織決策獲得成功提供保證。雖然，決策時(shí)要考慮所做出的決策盡量與組織文化相適應(yīng)，不要破壞企業(yè)已有的組織文化。但是，當(dāng)企業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)的組織文化也需要相應(yīng)做出重大變化的情況下，企業(yè)應(yīng)考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，不能為了迎合企業(yè)現(xiàn)有的組織文化，而將組織新的決策修訂得與現(xiàn)行組織文化標(biāo)準(zhǔn)相一致。因?yàn)檫@有可能損害組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（五）時(shí)間的影響決策受時(shí)間的制約。決策是在特定的情況下，把組織的當(dāng)前情況與組織未來(lái)可能的行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，并旨在解決問(wèn)題或把握機(jī)會(huì)的管理活動(dòng)。這就決定了決策必然受時(shí)間的制約，一旦超出了時(shí)間的限制，情況發(fā)生了變化，再好的決策也不可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。寓言“刻舟求劍”的故事就充分地說(shuō)明了隨著時(shí)間的改變、條件的改變，決策也必須隨之變化的道理。一個(gè)方案可能涉及較