戰(zhàn)略與資源配置組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化(PPT 42頁(yè)).ppt

1、第十二章 戰(zhàn)略與資源配置、組織 結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化,本章學(xué)習(xí)內(nèi)容 1 戰(zhàn)略與資源配置的關(guān)系 2 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 3 戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系 4 戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系,一、戰(zhàn)略與資源分配,資源分配的涵義與類(lèi)型 人力資源的調(diào)配 資金的分配 管理階層的支持,資源分配的涵義與類(lèi)型,涵義：是指按照戰(zhàn)略資源配置的原則，對(duì)企業(yè)所屬戰(zhàn)略資源進(jìn)行的具體分配。 主要類(lèi)型： 1、人力資源的調(diào)配； 2、資金的分配； 3、管理階層的支持。,人力資源的調(diào)配,為每個(gè)戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才，特別是對(duì)關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物的選擇。 為戰(zhàn)略執(zhí)行建立人才及技能的儲(chǔ)備，不斷為戰(zhàn)略執(zhí)行輸送有效的人才。 在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，注意整個(gè)隊(duì)伍

2、的綜合力量搭配和權(quán)衡。,資金的分配,方法：一般采用預(yù)算的方法來(lái)分配資金資源。 預(yù)算方式： 1、零基預(yù)算，不是根據(jù)上一年度的預(yù)算編制，而是從成本-效益的分析開(kāi)始； 2、規(guī)劃預(yù)算，是按規(guī)劃項(xiàng)目而非按職能來(lái)分配資 3、靈活預(yù)算，允許費(fèi)用隨產(chǎn)出指標(biāo)而變動(dòng)。 4、產(chǎn)品生命周期預(yù)算，根據(jù)產(chǎn)品的不同生命周期的特征來(lái)編制。 資金分配原則：1、根據(jù)各單位、各項(xiàng)目對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略的重要性來(lái)設(shè)置資金分配的優(yōu)先權(quán)，以實(shí)現(xiàn)資源的有償高效利用；2、努力開(kāi)發(fā)資金分配在各戰(zhàn)略單位的潛在協(xié)同功能。,管理階層的支持,企業(yè)的高層管理人員應(yīng)支持所有有利于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的活動(dòng)，但現(xiàn)實(shí)是很多人抱怨由于高層的支持與關(guān)心太少而使戰(zhàn)略難以落實(shí)。 高層

3、管理人員的支持是無(wú)形的，但屬于有相當(dāng)影響的資源，應(yīng)小心加以應(yīng)用。,二、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義 組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原則 企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容 企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整中關(guān)鍵人物的選擇 分工與協(xié)調(diào) 組織的戰(zhàn)略類(lèi)型 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變遷,組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)工具，一個(gè)好的戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。 最好的組織結(jié)構(gòu)是最能配合要執(zhí)行的戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，它使戰(zhàn)略最有效果。 處于不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，會(huì)采用不同的組織結(jié)構(gòu)。,案例：國(guó)際商用電器公司 （IBM）組織戰(zhàn)略調(diào)整

4、,IBM是一家世界聞名的跨國(guó)企業(yè)，原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是較機(jī)械式的。即單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶(hù)群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門(mén)，這在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。在發(fā)展個(gè)人電腦及其相關(guān)市場(chǎng)時(shí)， IBM了解到該產(chǎn)業(yè)的變化極為快速，必須以有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)來(lái)營(yíng)運(yùn)。為此，他們成立了獨(dú)立的戰(zhàn)略事業(yè)單位，以有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)來(lái)推行其創(chuàng)新成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，結(jié)果業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。,IBM公司把多種劃分部門(mén)的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)

5、劃分；也按照研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人事、財(cái)務(wù)等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門(mén)里,組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)生共同愿景：是指充分有效地使企業(yè)全體員工的認(rèn)知和努力方向一體化，具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用。 反映企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢(shì)：是指使員工以高漲的士氣和堅(jiān)定的信心，向著既定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)齊心協(xié)力，使企業(yè)運(yùn)作處于最佳狀態(tài)。 具備催人奮進(jìn)的精神張力：是指在全體員工中產(chǎn)生一種積極進(jìn)取并保持一種適度緊張感的精

6、神張力。,企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原則,適應(yīng)性是企業(yè)戰(zhàn)略的重要特性之一，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織能運(yùn)用己占有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)在條件的變化。 戰(zhàn)略適應(yīng)性不是簡(jiǎn)單的線(xiàn)性運(yùn)動(dòng)，而是一個(gè)循環(huán)上升的過(guò)程，可以稱(chēng)之為適應(yīng)循環(huán)。 適應(yīng)循環(huán)是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。,企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容,正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。 通過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，建立起確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的實(shí)力。 為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的推行有力。,組織戰(zhàn)略調(diào)整中關(guān)鍵人物的選擇,關(guān)鍵人物的能力應(yīng)與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)

7、。 利用現(xiàn)任管理者貫徹新戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)企業(yè)熟悉，所需培訓(xùn)時(shí)間短；在員工中已有一定的威信，能綜合協(xié)調(diào)各方利益。缺點(diǎn)：有惰性，對(duì)機(jī)會(huì)和威脅反應(yīng)遲鈍。 通過(guò)引進(jìn)人才來(lái)實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：可克服現(xiàn)任管理者的惰性；容易激動(dòng)人心，煥發(fā)活力。缺點(diǎn)：需要較多時(shí)間建立信譽(yù)與威望，可能會(huì)貽誤時(shí)機(jī)；“臨陣易將”可能會(huì)弄巧成拙，造成一定混亂局面。 對(duì)關(guān)鍵人物實(shí)施激勵(lì)。,分工與協(xié)調(diào),企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者要考慮不同員工的分工，協(xié)調(diào)他們之間的合作，而員工的分工與涉及的協(xié)調(diào)需要成正比例，如圖1所示。 企業(yè)分工愈細(xì)，正規(guī)協(xié)調(diào)的需要愈大，企業(yè)的靈活性便愈低，如圖2所示。 例子：如果采取的戰(zhàn)略需要企業(yè)的靈活性高，例如發(fā)展新市場(chǎng)，員工分

8、工便不能過(guò)于精細(xì)。反過(guò)來(lái)，如果戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)靈活性要求不高，但講求統(tǒng)一性和效率，例如標(biāo)準(zhǔn)化的大量生產(chǎn)，則員工應(yīng)進(jìn)行精細(xì)分工。,員工間的分工,協(xié)調(diào)需要,圖1 分工與協(xié)調(diào)的關(guān)系,企業(yè)的靈活性,員工間的分工與協(xié)調(diào)需要,圖2 企業(yè)靈活性與員工間分工與協(xié)調(diào)需要的關(guān)系,組織的戰(zhàn)略類(lèi)型,防御型戰(zhàn)略組織 開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織 分析型戰(zhàn)略組織 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織,防御型戰(zhàn)略組織,特征：主要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過(guò)開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題來(lái)達(dá)到自己的穩(wěn)定性。所謂開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分市場(chǎng)。 競(jìng)爭(zhēng)手段：常采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來(lái)阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。 表現(xiàn)形式：常常采取“機(jī)

9、械式”結(jié)構(gòu)。 適用環(huán)境：適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。,開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織,特征：追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。其開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題是為了尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 競(jìng)爭(zhēng)手段：技術(shù)和管理的靈活性。 表現(xiàn)形式：常常采取“有機(jī)式”結(jié)構(gòu)。 適用環(huán)境：適合于動(dòng)蕩的環(huán)境。但缺乏效率，很難獲得最大利潤(rùn)。,分析型戰(zhàn)略組織,特征：總是對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險(xiǎn)、最大的機(jī)會(huì)獲得利潤(rùn)。處于開(kāi)拓型戰(zhàn)略與防御型戰(zhàn)略中間，可以是這二者的結(jié)合體。其開(kāi)創(chuàng)性問(wèn)題是在尋求新的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)。 競(jìng)爭(zhēng)手段：緊隨領(lǐng)先的開(kāi)拓型組織，又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)中保持良好的生產(chǎn)效率

10、。 表現(xiàn)形式：常常采取“矩陣式”結(jié)構(gòu)。 適用環(huán)境：適合于各種環(huán)境。但穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力。,反應(yīng)型戰(zhàn)略組織,特征：在對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。它往往會(huì)對(duì)環(huán)境變化和不確定性作出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，隨后又會(huì)執(zhí)行不力，對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)猶豫不決。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定狀態(tài)。因此，它在戰(zhàn)略中是一種下策。 原因：1、決策層沒(méi)有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略；2、管理層次中沒(méi)有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；3、只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境的變化。 對(duì)策：一個(gè)企業(yè)如果不是處于經(jīng)營(yíng)壟或被高度操縱的行業(yè)里，就不

11、應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了，也要逐步過(guò)渡到其它組織形態(tài)。,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變遷,追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。多出現(xiàn)在工業(yè)化初期，企業(yè)把生產(chǎn)作為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，企業(yè)采取職能式組織結(jié)構(gòu)。 一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。這時(shí)企業(yè)一方面形成區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)，另一方面形成多部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)。 多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。這時(shí)企業(yè)多實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。 項(xiàng)目化管理戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。這時(shí)企業(yè)多采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 緊縮、清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。這時(shí)企業(yè)會(huì)裁減其組織結(jié)構(gòu)或成立清算中心來(lái)領(lǐng)導(dǎo)清算工作。,三、戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的戰(zhàn)略素質(zhì) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考邏輯 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略實(shí)施藝

12、術(shù) 企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子的組建原則,戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求,企業(yè)管理已進(jìn)入戰(zhàn)略管理時(shí)代，而戰(zhàn)略管理的實(shí)行必須有其核心力量，這就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求-戰(zhàn)略家：1、他是具有機(jī)智果斷、勇于創(chuàng)新、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、知識(shí)廣博、富有經(jīng)驗(yàn)同時(shí)有獨(dú)特管理魅力的人；2、他不能等同于一般管理者，而是要超脫一般管理，能站得高，看得遠(yuǎn)，有精力與條件去運(yùn)用自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能為企業(yè)制定出創(chuàng)新的戰(zhàn)略，并能積極有效地去推行戰(zhàn)略；3、他能真正統(tǒng)領(lǐng)全局，領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正的戰(zhàn)略而奮斗。,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的戰(zhàn)略素質(zhì),道德與社會(huì)責(zé)任感：是指他們對(duì)社會(huì)道德與社會(huì)責(zé)任的重視程度。 眼光盯著明天的素質(zhì)：不僅

13、要著眼于企業(yè)的今天，更應(yīng)將目光緊緊盯住明天，靠“領(lǐng)先一步”的做法來(lái)及早獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并善于“揚(yáng)其長(zhǎng)，避其短”。如在產(chǎn)品上，“手上拿一個(gè)，眼睛盯一個(gè)，腦中想一個(gè)”。 隨機(jī)應(yīng)變能力：是指接受、適應(yīng)和利用變化的能力。今天的世界，唯一不變的東西就是變化。 開(kāi)拓進(jìn)取的品格：要有“敢”字當(dāng)頭的精神。 豐富的想象力：即從己知世界向未知世界的拓展能力。 具備有惕悚的心態(tài)：關(guān)注風(fēng)吹草動(dòng)，一旦有危機(jī)顯現(xiàn)，能捕捉機(jī)會(huì)或逃離陷阱。,啟示：惕悚者生存 （英特爾總裁 格羅佛 著）,有六類(lèi)因素會(huì)使企業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，從而決定企業(yè)的生存狀態(tài)： 目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 供應(yīng)商和上游企業(yè)； 客戶(hù)和消費(fèi)者； 和本企業(yè)有

14、關(guān)的互補(bǔ)性企業(yè)； 關(guān)鍵技術(shù)。,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考邏輯,確定關(guān)鍵戰(zhàn)略因素：控制幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分析其關(guān)鍵因素，抓住戰(zhàn)機(jī)，及時(shí)將有限資源集中于一個(gè)具有戰(zhàn)略影響的功能中。 開(kāi)辟戰(zhàn)略自由度：所謂“戰(zhàn)略自由度”是指能由問(wèn)題的成因所導(dǎo)引出的切實(shí)可行的戰(zhàn)略方向線(xiàn)簇。一般是由若干戰(zhàn)略方向線(xiàn)構(gòu)成。 確立相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：避開(kāi)正面沖突，進(jìn)行創(chuàng)新思考，另求他途。 積極主動(dòng)地進(jìn)攻：向普遍接受的常識(shí)提出挑戰(zhàn)，另辟一條生路。,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù),沒(méi)有良好的實(shí)施，戰(zhàn)略無(wú)異于紙上談兵。而良好的實(shí)施必然依賴(lài)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的組織管理技巧及他們的戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)，這對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的如期實(shí)現(xiàn)來(lái)講非常重要。 一般而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略實(shí)施藝

15、術(shù)類(lèi)型可歸納為以下五種：指揮型、合作型、變革型、增長(zhǎng)型和文化型，如表1所示。這與第十章所說(shuō)的“戰(zhàn)略執(zhí)行的類(lèi)型”是一致的。,表1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)類(lèi)型,類(lèi)型,領(lǐng)導(dǎo)者研究的企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題,領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色,指揮型,合作型,變革型,增長(zhǎng)型,文化型,如何制定企業(yè)最佳的戰(zhàn)略,理性行動(dòng)者,如何使戰(zhàn)略管理人員從一開(kāi)始就對(duì)戰(zhàn)略承擔(dān)起自己的責(zé)任,協(xié)調(diào)者,如何將制定好的戰(zhàn)略推行實(shí)施,設(shè)計(jì)者,如何激勵(lì)企業(yè)戰(zhàn)略管理人員和全體員工去執(zhí)行已制定的企業(yè)戰(zhàn)略,評(píng)價(jià)者,如何使整個(gè)企業(yè)均確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施,指導(dǎo)者,企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子的組建原則,確認(rèn)首要領(lǐng)導(dǎo)的原則：讓其發(fā)揮戰(zhàn)略執(zhí)行的核心作用。 由首要領(lǐng)導(dǎo)組閣的原則：由首要領(lǐng)導(dǎo)確

16、定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員，再配與適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控機(jī)制。 能力相配的原則：指戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部成員的能力相互補(bǔ)充、相互匹配。 協(xié)作的原則：即戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子成員的合作性。 優(yōu)化組合的原則：指對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配方案進(jìn)行選優(yōu)。,四、戰(zhàn)略與企業(yè)文化,戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系 戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理 組織發(fā)展與企業(yè)文化,戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系,企業(yè)文化可為戰(zhàn)略提供成功的動(dòng)力 企業(yè)文化是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段 企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)與協(xié)調(diào),戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理,在戰(zhàn)略管理中，對(duì)戰(zhàn)略與企業(yè)文化相互適應(yīng)的關(guān)系可為四種型式，可用圖3表示。 在圖3中，縱軸表示企業(yè)在實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)組織要素發(fā)生的變化；橫軸表示企業(yè)在實(shí)

17、施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化發(fā)生的變化。,2,3,4,1,小,小,大,大,企業(yè)文化的變化,企業(yè)組織要素的變化,圖3 戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理,第一象限：重新制定戰(zhàn)略,企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化又很不一致。 此時(shí)，工作重點(diǎn)是： 1、考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略，如果沒(méi)有必要，則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。 2、當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，不得不推行新戰(zhàn)略，這時(shí)可采取以下措施：（1）企業(yè)高層管理人員要痛下決心進(jìn)行變革，并向全體員工講明變革的意義；（2）為了形成新文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員；（3）要獎(jiǎng)勵(lì)具有新企業(yè)文化意識(shí)的事業(yè)部或員工，以

18、促進(jìn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變；（4）要讓全體員工明確新企業(yè)文化需要的行為，要求企業(yè)職工按照變革的要求工作。,第二象限：以企業(yè)使命為基礎(chǔ),企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)組織要素發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。這種企業(yè)多是那些以往效益好的企業(yè)，由于有企業(yè)固有文化的支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒(méi)有大的困難。 企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)是：1、企業(yè)進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。2、要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用。3、在必須調(diào)整企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，要注意與企業(yè)目前的獎(jiǎng)勵(lì)措施相銜接。4、要考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)己有的行為準(zhǔn)則。,第三象限：加強(qiáng)協(xié)同作用,企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。 高層管理者應(yīng)主要考慮兩個(gè)問(wèn)題： 1、利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)自己的企業(yè)文化。 2、利用文化相對(duì)穩(wěn)定的這一時(shí)機(jī)，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的促進(jìn)作用。,第四象限：根據(jù)文化的要求進(jìn)行管理,企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，但多與企業(yè)原有文化不很協(xié)調(diào)。 此時(shí)，戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的工作重點(diǎn)是：1、在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對(duì)某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)行不同的管理。 2、對(duì)與企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進(jìn)行變革時(shí)，也需要根據(jù)文化進(jìn)行管理