拉姆查蘭—領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展的六個階段

1、,領(lǐng)導(dǎo)梯隊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段,THE LEADERSHIP PIPELINE,拉姆查蘭 斯蒂芬德羅特 詹姆斯諾埃爾,Ram Charan,Stephen Drotter,James Noel,書籍作者,【美】,從管理自我到管理他人,從管理他人到管理經(jīng)理人員,從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,1,2,3,6,5,4,LOGO,領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型總覽,兼顧個人與團(tuán)隊 工作計劃 知人善任 分配工作 激勵員工 教練輔導(dǎo) 績效評估 時間管理,純粹管理工作 選拔人才 分配工作 評估下屬 教練輔導(dǎo),接觸專業(yè)外的內(nèi)容 制定戰(zhàn)略 跨部門協(xié)作 爭奪資源 適當(dāng)授權(quán),主要區(qū)別體現(xiàn)在 領(lǐng)導(dǎo)技能 時

2、間管理 工作理念,高管必須擅長 戰(zhàn)略規(guī)劃 調(diào)配資源 提高核心能力 評估業(yè)務(wù) 培養(yǎng)下屬,集中在經(jīng)營理念 洞察機(jī)遇 權(quán)衡取舍 平衡利益關(guān)系 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才,第一階段轉(zhuǎn)型：從管理自我到管理他人,在第一階段，一線經(jīng)理的轉(zhuǎn)型會遇到各種挑戰(zhàn)，忽略與直接下屬的溝通重要性，不愿意花時間去傾聽下屬的意見，還是按照以往的工作套路去完成任務(wù)。更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必親躬，而不是輔導(dǎo)下屬如何去做。無法提高下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要體現(xiàn)在: 1）把下屬提出的問題當(dāng)成是障礙； 2）補(bǔ)救下屬工作失誤，而非教會如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作； 3）拒絕與下屬分享成功，逃避對下屬的問題和失敗;

3、4）沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀。,第二階段轉(zhuǎn)型：從管理他人到管理經(jīng)理人員,這第二階段，許多人會產(chǎn)生一個誤區(qū)：管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒有差別。但其實(shí)部門總監(jiān)與一線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別，如果沒有實(shí)現(xiàn)這個階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴(yán)重?fù)p失。部門總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部門的生產(chǎn)性任務(wù)其結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)緊密相連?？梢韵胂?，部門總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會受到多大影響！事實(shí)上，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競爭優(yōu)勢。,第三階段轉(zhuǎn)型：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,

4、第四階段轉(zhuǎn)型：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,在第四階段，轉(zhuǎn)型的困難主要有4點(diǎn)： 1）缺乏激勵的溝通：根源在于沒有學(xué)會從不同的角度來考慮業(yè)務(wù)； 2）沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊：部門不協(xié)調(diào)、通過該產(chǎn)品或技術(shù)來運(yùn)營業(yè)務(wù)而非通過人員； 3）沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢技巧：缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解； 4）時間管理很難在各種工作上找到平衡點(diǎn)，熱衷于事必親躬而非打造高效團(tuán)隊，無法從整體業(yè)務(wù)的角度來看待優(yōu)先任務(wù)。,第五階段轉(zhuǎn)型：從管理事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,在第五階段，工作理念的轉(zhuǎn)變更加重視他人的成功，即間接成功。當(dāng)然，在這個階段，集團(tuán)的高管通常遇到的困難主要以下4點(diǎn)： 1）像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作：直接表現(xiàn)為為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理的工作； 2）維持一種集團(tuán)公司對立的關(guān)系：高管應(yīng)該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團(tuán)公司層面的事情； 3）管理者容易忽略新的商業(yè)機(jī)會，只關(guān)注現(xiàn)在的業(yè)務(wù)； 4）不重視培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會，認(rèn)為處于總經(jīng)理級別的員工能做到自我培養(yǎng)，忽略了培養(yǎng)下一任接班人的重要性。,第六階段轉(zhuǎn)型：從管理集團(tuán)高管到