HR邊緣人老練博客第六篇團隊問題分析角度與路徑

1、HR邊緣人老練博客第六篇 團隊問題分析角度與路徑這兩天接觸的都是團隊分析與調(diào)整的項目，而后還到一家培訓(xùn)公司介紹了團隊的概念；感覺來講，現(xiàn)在團隊方面的問題非常普遍，盡管有關(guān)團隊的培訓(xùn)一大堆，但是似乎都沒有切合實際的分析，更不用說具備操作可能的解決方法。老練在這方面倒是有不少實際操作的接觸，也有實踐的體會，在此干脆把老練常用的分析方式思路留下，有心有意者，希望老練所言能過得去眼。馬上要上航班去那熱乎乎的地方，木有手機信號，木有網(wǎng)絡(luò)信號，老練要在10天內(nèi)數(shù)椰子樹聞海腥了，在此小院也留下這累贅一篇。大家有想法愿討論的，盡可留言，回來再聚！團隊問題分析的角度與路徑無論是在管理咨詢，還是管理類的培訓(xùn)中，如

2、何看待團隊問題?如何了解與分析團隊問題?團隊到底是什么?由何而來?向何處去?老練比較頭疼去討論那些理論、定義，并且由于老練的工作很大一部分是直接針對問題，需要快速搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，而后分析問題的來源與組成，由此找到可行的具體手段，因此在團隊問題方面老練更趨向于調(diào)查與分析，而非理論、理念的宣傳。在此，也向感興趣的朋友分享老練分析和調(diào)查團隊問題的角度。在老練的討論中，不存在定義，但存在分析；不存在理論，但是有方法。團隊到底是什么?由何而來?(莫擔(dān)心，老練不是開始講定義)這兩個問題如果從學(xué)者、講師的角度來講肯定是要開始列定義了，然而在老練面對一個遇到困境的團隊時，如果不想在最初的接觸被打出去的話，老練必

3、須要從分析和調(diào)查的角度入手。老練看待這兩個問題的角度是：結(jié)構(gòu)-人1流程與結(jié)構(gòu)任何類型的團隊，長期固定組成也好，短期項目類型也好，都存在團隊的結(jié)構(gòu)；團隊的結(jié)構(gòu)如何確定?團隊的結(jié)構(gòu)是根據(jù)其所完成的任務(wù)而確定，進一步來講，是根據(jù)其任務(wù)完成的流程或順序而確定；而任務(wù)的完成流程或順序，是根據(jù)對任務(wù)背景、目標(biāo)的分析而確定；對任務(wù)背景、目標(biāo)分析的準(zhǔn)確性，來自于對于任務(wù)信息的綜合收集，而信息收集就必須要考慮其渠道(很可能是其它團隊或個體)以及范圍了。所以，團隊結(jié)構(gòu)并非無據(jù)可循，從組織的角度來講，當(dāng)考慮一個團隊的效率時，起始點應(yīng)該是從其結(jié)構(gòu)開始，檢查團隊結(jié)構(gòu)與其所需要具備的任務(wù)流程之間的匹配關(guān)系可以決定該團隊是

4、否需要進行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。信息搜集/分析-任務(wù)目標(biāo)建立-任務(wù)流程確定-執(zhí)行順序與結(jié)構(gòu)-人員配置-團隊這種確定結(jié)構(gòu)而后根據(jù)結(jié)構(gòu)要求配置人員的方法是任務(wù)導(dǎo)向的思維，在考慮配置人員時，每個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)量、專業(yè)或技能要求等就可以作為該環(huán)節(jié)人員選擇標(biāo)準(zhǔn)、配置人數(shù)的依據(jù)。全部環(huán)節(jié)配置人員后，設(shè)定管理權(quán)限層級，一個團隊就形成了。這就是最基本的團隊的結(jié)構(gòu)概念。調(diào)查與分析團隊結(jié)構(gòu)與任務(wù)流程之間的關(guān)系必須是解決團隊問題的第一步。結(jié)構(gòu)與流程不匹配時，任何其他的改變與提高都無法解決實際的問題。現(xiàn)實中，結(jié)構(gòu)與流程之間匹配容易出現(xiàn)兩個方面的問題：一，最初結(jié)構(gòu)設(shè)置合理，隨著組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，每個環(huán)節(jié)的人員配置不協(xié)調(diào)，尤其是在組織

5、規(guī)模擴大時，很容易就是簡單的在每個環(huán)節(jié)增加人員，而沒有考慮結(jié)構(gòu)本身是否需要調(diào)整，以及每個環(huán)節(jié)間的流量與強度；二，轉(zhuǎn)型期，沒有根據(jù)轉(zhuǎn)型的要求調(diào)整或建立新結(jié)構(gòu)。如果最初結(jié)構(gòu)都沒有設(shè)置對?咋說呢，不說了吧。在實際的操作中，當(dāng)客戶要求老練在團隊上給予支持時，老練的調(diào)查第一步必定開始于結(jié)構(gòu)與流程的關(guān)系。雖然老練的專業(yè)范圍在于人，然而對于組織中的團隊來講，人是基于結(jié)構(gòu)而存在，進一步講每一個團隊中的人，都應(yīng)該是有機有序的嵌配到結(jié)構(gòu)中，如果結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題，則無論如何調(diào)整人都無法解決問題，一個根本不工作或者漏電的接線板，插啥插座都沒用。聽上去這不是應(yīng)該管理做的事情嗎?的確是，組織內(nèi)的管理層應(yīng)該非常明確各個團隊的

6、結(jié)構(gòu)，然而現(xiàn)實中，卻遠非那么容易。舉個實例來講，相同的流程是否導(dǎo)致相同的團隊結(jié)構(gòu)?答案是：并非如此。相同的流程，可以出現(xiàn)不同的團隊結(jié)構(gòu)。舉例來說，產(chǎn)品生產(chǎn)類或技術(shù)設(shè)計類團隊，通常來講是線性流程，也就是完成上一環(huán)節(jié)才會進入下一環(huán)節(jié)(老練此處僅用線性流程作舉例)，這樣的線性流程在實際的組織中會出現(xiàn)團隊的線性結(jié)構(gòu)與框架結(jié)構(gòu)。團隊的線性結(jié)構(gòu)又會存在因為管理形式不同而存在的管理嵌入式線性結(jié)構(gòu)與管理平行式線性結(jié)構(gòu)。管理嵌入式線性結(jié)構(gòu)指的是管理人員不但負擔(dān)管理職責(zé)，其本身也是業(yè)務(wù)流程中一個環(huán)節(jié)，即同時存在業(yè)務(wù)職責(zé)。而管理平行式線性結(jié)構(gòu)則是管理人員不在流程中，其主要職責(zé)僅限于管理，不承擔(dān)業(yè)務(wù)責(zé)任。同樣的，框架

7、結(jié)構(gòu)中也要考慮嵌入與非嵌入式結(jié)構(gòu)，在嵌入結(jié)構(gòu)中還存在流程嵌入與中心嵌入的區(qū)別。以上這還都是假定這個團隊的流程是唯一任務(wù)輸入端口和唯一結(jié)果輸出端口的情況，當(dāng)面臨流程兩段都是多端口時，則變化就更多。想象一個銷售團隊，銷售單一產(chǎn)品時，按照銷售區(qū)域的劃分每個銷售人員負責(zé)不同區(qū)域，這就是單一輸入多向輸出的概念，如果說還是這個銷售團隊，同時銷售不同的產(chǎn)品，還要按照銷售區(qū)域劃分配置銷售人員，那就是多向輸入多向輸出，而后為了讓這個情況更復(fù)雜，我們再考慮一下團隊的管理人員是否本身也參加銷售的情況。(希望老練已經(jīng)讓大家腦子里線來線去)。所以，同樣的業(yè)務(wù)流程可以存在不同的團隊結(jié)構(gòu)，而此時在分析團隊遇到的問題時首先要

8、做的就是確認這種團隊結(jié)構(gòu)，是否能夠逆向配合到業(yè)務(wù)流程。雖然結(jié)構(gòu)存在多樣性，但作為分析與調(diào)查時應(yīng)用的規(guī)律就是流程與結(jié)構(gòu)的配合效率，在實際操作中，往往需要該團隊所從事業(yè)務(wù)的參考數(shù)據(jù)，在不同的結(jié)構(gòu)選擇中甚至需要進行專業(yè)的測量與評估，在這方面與團隊一起工作就顯得異常重要。最終的調(diào)整或改變會落實在該團隊，并且由該團隊中的每個成員參與及執(zhí)行，建立前期介入及合作的關(guān)系，對于后期具體的執(zhí)行無疑會有幫助。因此，由流程-結(jié)構(gòu)入手后，緊隨其后的就是人的因素。2團隊中的人前面老練和大家一起討論了結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)是組織中業(yè)務(wù)流程的設(shè)定形式，結(jié)構(gòu)中的每個層面或崗位在實踐中的體現(xiàn)就是這個位置上的人。什么?有機器人?額，確實如此，

9、在引入高新技術(shù)的制造業(yè)，如汽車制造業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)了人-機器人團隊，之所以我們不把機器人完全歸入設(shè)備，而是部分劃入團隊，是因為現(xiàn)在的機器人已經(jīng)可以具備邏輯分析-擇優(yōu)決策的能力，并且可以通過機械或電子行為將決策付諸實施，不過這太復(fù)雜了，老練現(xiàn)在還沒有學(xué)習(xí)到可以解決人-機器人團隊問題的地步，讓我們把它留給專家們。在調(diào)查和分析團隊時，人的因素與結(jié)構(gòu)因素緊密結(jié)合，缺一不可。現(xiàn)實中，不管是咨詢還是培訓(xùn)，往往在聽到團隊問題時第一步就跳到人的問題，忽略了結(jié)構(gòu)與流程的因素，這也是為什么老練先要在上一部分介紹結(jié)構(gòu)與流程。是不是在考慮了結(jié)構(gòu)與流程后，就可以考慮人的因素?或者如同現(xiàn)在很多咨詢與培訓(xùn)很愿意提出的心態(tài)紀(jì)律感

10、恩等問題?抱歉，老練不這樣認為。老練認為即使是在人的因素方面，也必須先考慮人的結(jié)構(gòu)因素。(開始繞口令。)人在這里包含了三方面的因素，人的結(jié)構(gòu)因素，人的任務(wù)因素，人的人因素(終于繞到這里了！)。人的結(jié)構(gòu)因素是指人與結(jié)構(gòu)的搭配關(guān)系。現(xiàn)實中體現(xiàn)的是人的選擇是否符合該結(jié)構(gòu)或該環(huán)節(jié)的知識與技能要求，年齡要求，專業(yè)要求，注意啊，下面這個因素很重要狀態(tài)的要求。知識與技能，年齡，專業(yè)這些可以在招聘、選拔過程中以硬性標(biāo)準(zhǔn)形式顯示出來，這些因素的確定是直接來自于團隊結(jié)構(gòu)的要求，滿足這些要求就可以建立團隊。狀態(tài)因素體現(xiàn)的是團隊建立后，在其存在期間，人與結(jié)構(gòu)的粘合程度。這種粘合程度越高，體現(xiàn)的是團隊內(nèi)每個成員對于團隊

11、環(huán)境的適應(yīng)、互動程度越高，體現(xiàn)在實際中往往呈現(xiàn)的是配合的默契程度，能夠被全體團隊成員接受、維護、鞏固的氣氛與環(huán)境，當(dāng)處于這種狀態(tài)時，每個成員在這個環(huán)境里獲得信息、進行判斷乃至采取行為方式的傾向性會指向該結(jié)構(gòu)(業(yè)務(wù)流程)對于該成員所要求的方式；如同銷售團隊中，銷售人員傾向于建立人際關(guān)系、增加人際互動時的影響力，而銷售支持人員傾向于注重流程、執(zhí)行，銷售分析人員傾向于理性分析、抽象化，當(dāng)這些傾向性相互影響、相互支持時，就能體現(xiàn)出流程對于各環(huán)節(jié)配合的要求。為什么要注重狀態(tài)?首先，這是團隊最重要核心兩因素結(jié)構(gòu)人之間結(jié)合程度的標(biāo)志，其次，我們可以對狀態(tài)進行測評和分析，最后，我們能夠根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果來調(diào)節(jié)這

12、種粘合程度！對，我們有手段和工具去了解，狀態(tài)并非是虛幻的或停留在口頭上的，它可以以數(shù)據(jù)形態(tài)展現(xiàn)在我們面前。(什么工具?額，秘密！哈哈，其實有很多種，愿意了解的朋友可以搜索一下這方面的資料，國內(nèi)目前非常少，老練使用的是國外的工具)。狀態(tài)如同是團隊的脈搏，我們在分析和調(diào)查團隊時，在這一階段我們就是在拿著秒表數(shù)心跳，而這種脈搏的了解可以使我們穿過表面情緒及反應(yīng)，實際的看到人與結(jié)構(gòu)的配合程度；我們調(diào)查了解到的配合差異，將是我們進行入下一階段的突破點，即進入每個成員的執(zhí)行方式去了解差異的原因，也就是人的任務(wù)因素。人的任務(wù)因素指的是每個成員完成其任務(wù)的思維及執(zhí)行方法。在這里，它并非具體的指特定的完成任務(wù)的

13、專業(yè)方式要求的行為，而是平行于技術(shù)行為，存在于每個成員頭腦中的思維-行為方式，尤其是在執(zhí)行的角度，是什么因素使得每個執(zhí)行的行為具有效果?完成任務(wù)需要考慮到哪些因素，如何將這些因素之間的關(guān)聯(lián)找到，如何根據(jù)這些關(guān)聯(lián)因素建立整體的計劃，如何將計劃付諸到實施。在諸多的咨詢與培訓(xùn)中，這個層面往往以執(zhí)行力命名。執(zhí)行力的確是團隊中成員的重要表現(xiàn)，然而執(zhí)行力在我們正式進入最后一個層次人的人因素之前，還需要考慮的就是結(jié)構(gòu)思維化問題。雖然不同的行業(yè)，不同的產(chǎn)品會有不同的技術(shù)行為方式，但是作為存在于這些不同的技術(shù)行為之后，每個人都可以掌握的就是思維結(jié)構(gòu)化的對客觀規(guī)律的理解。作為外部支持，我們無法再專業(yè)技術(shù)和知識上幫

14、助團隊(那是職業(yè)學(xué)習(xí)機構(gòu)或?qū)I(yè)培訓(xùn)的工作)，然而我們可以幫助團隊中的每個人通過特定的方式(coaching，mentoring,或者培訓(xùn))掌握這種結(jié)構(gòu)化的思維方式，利用這種方式去分析、思考對其工作的計劃，并將這種計劃付諸行動。舉例來講，3TRE(TTTRE)作為思維結(jié)構(gòu)化的一種具體方法，從目標(biāo)(T)、時間(T)、人員(T)、資源(R)、評估(E)這幾個相互關(guān)聯(lián)的因素幫助每個人實現(xiàn)工作的計劃與執(zhí)行，它平行于具體的技術(shù)方法之外，然而卻從我們的思維中指導(dǎo)著我們的技術(shù)方法。它的存在甚至超越了工作的范圍，對于一切需要計劃然后實施的事情都可以使用，不管是工作中、生活中、社會活動中還是你想去旅行、婚禮。如果

15、我們把3TRE的思想繼續(xù)放大、豐富，加入經(jīng)常出現(xiàn)在工作環(huán)境中的計劃與執(zhí)行方法，加入對時間、資源的調(diào)配和控制方法，使之更系統(tǒng)、更強調(diào)效率、更注重結(jié)果的實現(xiàn)，我們就得到了項目管理的思維與方法。因此在這個層次，人的任務(wù)因素，我們幫助團隊中的個體，以及全體，理解任務(wù)執(zhí)行中的結(jié)構(gòu)化思維因素，讓他們可以用這個方法去完善他們的計劃、執(zhí)行。人的人因素對團隊分析的最后一個層次就是人的人因素，它直接表現(xiàn)存在于職業(yè)環(huán)境或者工作環(huán)境中人之間的互動關(guān)系，這是一個復(fù)雜而多變的因素，因為在這個層面許多問題的發(fā)生是因為人之間的互動(溝通、合作、交流、爭執(zhí)、妥協(xié)等)。在分析團隊問題的層次中，我們由結(jié)構(gòu)開始，確定擺在面前的問題并

16、非是根本性的問題，如果結(jié)構(gòu)并沒有符合任務(wù)流程的要求，那團隊的存在，本身就是個問題。解決這個層面的問題，不在于使用哪種咨詢手段，或者使用哪些新技術(shù)或新設(shè)備，也不在于補充或培養(yǎng)高級人才，而在于要重新設(shè)置團隊結(jié)構(gòu)，由此必然要重新確立結(jié)構(gòu)中的各崗位及彼此間關(guān)聯(lián)，而后才能重新配置人員。如果結(jié)構(gòu)并非問題所在，那我們就要考慮團隊中的人是否真實與結(jié)構(gòu)嵌合，這里面首要因素就是人員是否滿足結(jié)構(gòu)運行的要求，也就是人的結(jié)構(gòu)因素；如果人的結(jié)構(gòu)因素依然并非問題所在，那我們就必須考慮人員在結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)過程中是否運用了恰當(dāng)?shù)乃季S-行為方式，是否符合完成任務(wù)的要求，也就是人的任務(wù)因素；只有在以上層面，經(jīng)過我們調(diào)查與分析，發(fā)現(xiàn)都符合

17、團隊要求，而問題依然存在時，我們才能確定的開始針對團隊中每個成員或者特定成員進行特定的分析與指導(dǎo)。否則，未經(jīng)過審慎地前期調(diào)查，直接灌輸執(zhí)行力理念，或者直接指定某某為問題中心，這本身在沒有正確開始幫助團隊之前，已經(jīng)為這個團隊制造了新的問題。因此，進入這個層次要慎重。并且這個層次中的操作方法更傾向于針對特定的個體，在這里老練并沒有暗示用某種手段去修理團隊中的問題，在面對這樣的問題時，可以從人的內(nèi)在開始，而后延展到人與他人之間，最后擴展到如何看待組織環(huán)境中人之間的關(guān)系。在特定的操作方法上，在人的內(nèi)在方面，老練使用的是coaching的技術(shù)，尤其是strength coaching的技術(shù)與方法，不過在

18、此不準(zhǔn)備詳細介紹(不然就要寫成論文咯。)，感興趣的朋友可以參考老練的博文知識變成商品，根據(jù)里面提供的關(guān)鍵詞搜索和了解相關(guān)的內(nèi)容。-互動方式在團隊中的人與人之間，我們目前可以去調(diào)查每個人與他人的互動方式，這種方式之中能夠體現(xiàn)在互動的過程中每個人如何設(shè)定自身的互動方式，如何突出自己的關(guān)注點，如何感知與回應(yīng)對方的情緒與假定，如何交流，如何促使對方采取行動。是的，我們現(xiàn)在完全可以通過測評的手段來了解(已經(jīng)有幾種不同的工具，老練使用的是比較直觀簡單的一種Intervention)，更重要的是這樣的測評能夠使團隊中的人由沒有意識轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢灾鲃拥恼{(diào)整甚至設(shè)計自己與他人互動的方式，在現(xiàn)實中，甚至有人可以根據(jù)自

19、己工作中接觸的不同類型的人設(shè)計相應(yīng)的互動方式，因而每次與他人的接觸都是優(yōu)化過的過程。現(xiàn)在很多溝通的培訓(xùn)或咨詢都集中在溝通的結(jié)構(gòu)，心態(tài)，或者如何與上級對話，如何與下級對話等，理論上講這些都是人與人互動的各個層面，而在我們所講的這個層面中我們通過具體的手段去明確和調(diào)整。-可管理、可影響、可適應(yīng)而最后，也是可以用來理解、應(yīng)用到判斷人在組織中處理影響關(guān)系的基本原則就是可管理、可影響、可適應(yīng)范圍的劃分。這也是老練在實踐中發(fā)現(xiàn)、總結(jié)出來的原則。為什么組織中各團隊之間，各部門之間在協(xié)作過程中容易發(fā)生爭執(zhí)、糾紛，為什么部門、團隊中各成員間、上下級之間也容易出現(xiàn)協(xié)作的問題?我們都知道在這些問題中重要的是去溝通、

20、去交流、去合作，然而在特定的環(huán)境里如何判斷?可以依據(jù)什么原則?這里老練介紹給大家的就是可管理、可影響、可適應(yīng)范圍的識別?？晒芾韺τ趫F隊成員來講，就是管理自身。什么意思呢?作為團隊或部門成員，我們可以做決策的范圍僅限于自身，在這個范圍里我們決定自己的工作排序、時間安排(有些時候甚至這也很難)，在可行的范圍內(nèi)我們決定自己的行為，這種決策是針對我們自身，不必要經(jīng)過他人的允許、授權(quán)，在這樣的范圍里我們通過具體的工作方法決定結(jié)果，不必考慮自己與自己的溝通與合作。如果我們把這個身份轉(zhuǎn)換一下，對于一個團隊領(lǐng)導(dǎo)人來講，在其管理的團隊內(nèi)部，他要負責(zé)流程的控制，工作的分解與分配，效率與時間的掌握，結(jié)果的評估與輸出

21、。在其團隊內(nèi)部，他面對工作，可以按照自己的管理方法進行決策，此時他可以按照管理權(quán)限與流程劃分向團隊內(nèi)部成員下發(fā)任務(wù)，給予指令，要求完成時間，對結(jié)果給予評估，可以對團隊成員進行獎勵或究責(zé)。雖然也要考慮團隊成員的反應(yīng)，但從工作角度來講，職責(zé)所在使得領(lǐng)導(dǎo)者有最終決定，這個決定不必要必須通過與團隊成員的溝通或交流來進行(除非他想成為沒有決策能力、沒有主見、沒有效率的團隊負責(zé)人)。所以，可管理范圍受業(yè)務(wù)流程、個人或團隊直接工作范圍的限制，踏出這個范圍，不管是個人，還是團隊領(lǐng)導(dǎo)者，都必須降低自身在決策上的控制權(quán)，以更具備彈性的方式去與他人互動，這時依靠的是個人情緒投入、對他人情緒反應(yīng)的反饋來互動，也就是進

22、入了可影響的范圍。可影響指的是因為決策權(quán)限的弱化，使得對情緒投入、他人認可與肯定的依靠程度增加。還是按照上述的例子，作為團隊內(nèi)的個人來講，當(dāng)具體的任務(wù)涉及到與同事的合作，因為慣例權(quán)限的限制，自己無法直接決策同事的行為，因而必須通過交換意見、協(xié)調(diào)行動的方式來具體執(zhí)行。這種情況使得自己必須以平等的眼光、語氣、心態(tài)、行為與同事交流，并且依靠共識來確定與同事互動的結(jié)果。此時，個人能夠做到對于情緒投入能力強、對他人情緒充分感知與積極反饋的話，就可以體現(xiàn)出很強的影響力，我們可以用個人魅力、出色的溝通能力、積極的心態(tài)等來描述這個現(xiàn)象，在團隊分析的角度來看，就是一個個體的影響力強弱的表現(xiàn)，以及對于可管理可影響

23、范圍邊界的清楚把握。如果是團隊領(lǐng)導(dǎo)人，如何理解可影響?很簡單，在不同團隊之間，如果不存在直接的管理權(quán)限劃分，或者說沒有直接的管理權(quán)限限制，則兩個團隊領(lǐng)導(dǎo)人都不能決策對方團隊的行為，都不能直接向?qū)Ψ綀F隊下發(fā)任務(wù)、給予指令；在這種情況下，作為團隊領(lǐng)導(dǎo)人，這兩人必須通過平等的交流、溝通來確定達成共識，因而在這兩人之間，不可能使用命令口吻的方式進行談話，更不可能直接一方命令另外一方。這種原則也同樣適用于不同部門間，它以跨出了可管理的范圍而進入了可影響的領(lǐng)域，這一領(lǐng)域內(nèi)能夠使得自身控制權(quán)增強的因素是個人的影響力，而非管理權(quán)限。有沒有連影響力都無法給予對控制權(quán)發(fā)生作用的情況?有，那就是可適應(yīng)的范圍?？蛇m應(yīng)

24、的范圍指的是不管管理權(quán)限，還是影響力，都無法增強自身對于對方控制權(quán)的范圍。對于團隊內(nèi)成員來講，其團隊領(lǐng)導(dǎo)者的再高一級乃至以上，都是可適應(yīng)的范圍；而對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，則可能是公司或企業(yè)的最高管理層、董事會，還有就是外部的客戶。在這個范圍內(nèi)，自身不但不能管理對方，甚至因為組織中位置的關(guān)系，連影響對方都鮮有機會或者力度不足，但是作為對方來講缺可以以政策、指令、合同等形式將其決策經(jīng)過渠道下達到自身，必須執(zhí)行。如果按照我們這個可管理，可影響，可適應(yīng)原則，對于自身來講(不管你是團隊成員還是團隊領(lǐng)導(dǎo)者)，只要對方已經(jīng)在你可影響范圍外，就都是可適應(yīng)范圍。這個原則幫助我們根據(jù)對方所處的范圍(相對于自身來講)來

25、決定與對方互動的指導(dǎo)思想。在可管理范圍內(nèi)可以采用直接、果斷的方式，最明顯的特征就是自身具有決策權(quán)；在可影響范圍，我們決策權(quán)已經(jīng)弱化甚至根本不存在，然而我們可以通過個人影響力來增強對方對自己的認可，從而獲得依靠影響力而得到的控制權(quán)；對于可適應(yīng)范圍，則不需要刻意投入精力與時間，因為在這一范圍，互動的另外一方往往具有絕對的決策權(quán)。實際當(dāng)中，很多問題都是上述三個范圍劃分不清。當(dāng)用可管理范圍內(nèi)的方式與可影響范圍內(nèi)的人互動，就會體現(xiàn)出強勢、獨斷、漠視他人感受的形象，這勢必造成對方不會給予認同，由此產(chǎn)生問題，例如銷售團隊經(jīng)理，直接通知財務(wù)經(jīng)理劃出預(yù)算，這本是個可影響的范圍，使用個人影響力才是正確方式，當(dāng)使用可管理范圍內(nèi)的命令方式時，就會把這種互動轉(zhuǎn)化成對抗的關(guān)系，其結(jié)果也就不用猜想了。如果是用可影響的方式去面對可適應(yīng)的人，則一方面體現(xiàn)出過度熱情、目的性太強，另一方面對方會認為其關(guān)注點并非在工作，而是另有所圖。想象一下一個團隊的經(jīng)理在試圖通過個人的影響力去獲得董事長的認可的景象。如果是用可適應(yīng)方式對待可影響的人會如何?直接的