美國醫(yī)療考察心得體會

1、美國醫(yī)療考察心得體會編者按2019年2月，中原華信集團(tuán)組織16名高管進(jìn)行了為期14天的赴美考察。這是一支高效的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，大家克服時差、溫差和飲食習(xí)慣差異，懷揣著向美國醫(yī)療、教育標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的敬仰之心，跨越了美國東西海岸，從洛杉磯到鳳凰城，從波士頓到紐約，商務(wù)考察及參訪共計(jì)18家學(xué)校、醫(yī)院等機(jī)構(gòu)，積極完成了現(xiàn)場考察任務(wù)。參觀考察結(jié)束后，考察團(tuán)成員積極對考察學(xué)習(xí)進(jìn)行總結(jié)，形成心得體會。集團(tuán)新聞宣傳部將選登一部分學(xué)習(xí)心得，供大家學(xué)習(xí)交流。這次考察是一個醫(yī)療、教育高管混合團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一進(jìn)行醫(yī)院、學(xué)校的考察。這樣不僅能夠向自己所屬行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，更能跨行業(yè)學(xué)習(xí)，除學(xué)習(xí)管理的相通之處，同時以第三方的視角看待我們

2、現(xiàn)有的問題。大家在途中不停的探討關(guān)于中美在醫(yī)療、教育體系及文化上的差異，并和我們現(xiàn)狀進(jìn)行對比，通過這種形式的學(xué)習(xí)，開拓了眼界，提升了我們看問題的格局和意識。此次主要考察了全世界最好的醫(yī)院梅奧診所，全美排名第一位的兒童醫(yī)院波士頓兒童醫(yī)院，有類似我們?nèi)夅t(yī)院規(guī)模的托倫斯紀(jì)念醫(yī)院，也有類似我們二級醫(yī)院規(guī)模的惠提爾醫(yī)療中心，還有一家康復(fù)及養(yǎng)老中心。我們可以學(xué)習(xí)的內(nèi)容很多，也有很多可借鑒之處。美國的醫(yī)療體系美國的醫(yī)療同樣分公立醫(yī)院、私立醫(yī)院，同樣有非營利性質(zhì)、營利性質(zhì)。美國的醫(yī)療消費(fèi)很高，所以配套的必須有商業(yè)保險，選擇保險的種類、費(fèi)用不同，對應(yīng)不同級別的醫(yī)院可以就診。美國人各類的保險支出占據(jù)工資比例的2

3、0-30%，在社會福利體系上，比如：沒有收入或者收入在貧困線下的人，不用繳納保險金，同樣享受最基礎(chǔ)的醫(yī)療資源；收入越高的人員，社會責(zé)任就越重，繳納保險比例就越高。關(guān)于分級診療美國做的很好，從家庭醫(yī)生、專科醫(yī)生、醫(yī)院，基本不存在醫(yī)療資源的“小病到大醫(yī)院”的浪費(fèi)現(xiàn)象?？床∠日壹彝メt(yī)生是一種基本認(rèn)知。我們跟在美國做家庭醫(yī)生的王大夫溝通，他表示：“美國人看病都要先找家庭醫(yī)生，如果是?？茊栴}，再轉(zhuǎn)給專科醫(yī)生，如果需要住院，會由家庭醫(yī)生或者?？漆t(yī)生開具轉(zhuǎn)診單給病人保險定點(diǎn)的醫(yī)院，醫(yī)院才會接納并診治病人。以上不包括急診體系，急診可以直接撥打911到醫(yī)院就診?！彼裕彝メt(yī)生和?？漆t(yī)生解決了80%的問題，需要

4、住院治療的比例大大下降。病人保險醫(yī)院，形成一個有機(jī)整體，構(gòu)建了美國醫(yī)療體系的基礎(chǔ)。當(dāng)然，在美國成為有職業(yè)資格證的醫(yī)師比在中國難很多，醫(yī)生的素質(zhì)也高很多。這也就解釋了像梅奧診所、波士頓兒童醫(yī)院這樣的大醫(yī)院，只有300多張床位的原因了。美國同樣有醫(yī)療集團(tuán)，是各獨(dú)立醫(yī)院自愿加入的一種組織。醫(yī)療集團(tuán)的作用是做好資源整合服務(wù)于各家醫(yī)院，起到1+12的作用。比如：集中采購起到的成本有效控制。美國醫(yī)院的醫(yī)生分為：自有的醫(yī)生及外部的醫(yī)生，醫(yī)院更像一個共享平臺。外部醫(yī)生的存在是自己有獨(dú)立診所，使用醫(yī)院的設(shè)備等資源對病人進(jìn)行診治，病人的賬單分為：醫(yī)生的診療部分、醫(yī)院設(shè)施兩個部分。所以，這是一種醫(yī)院、醫(yī)生的合作模式

5、?；颊咧辽系姆?wù)體系前幾年就讀過向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理這本書，書中提到的醫(yī)院就是梅奧診所。梅奧診所對高水準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量的追求、對服務(wù)細(xì)節(jié)近乎苛刻的要求、患者至上的核心價值觀，一直是業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)、效仿的榜樣。進(jìn)入梅奧診所，沒有感覺這是一家醫(yī)院，反而更像一個圖書館或者酒店、展覽館。因?yàn)榭臻g很大，地面整潔，色彩的搭配讓人很舒適，大廳還有人彈鋼琴。但真正的梅奧診所并不是這些可以肉眼看得到的東西，而是它的服務(wù)價值觀，“合作、熱情、創(chuàng)新，為患者提供包含尊重、優(yōu)質(zhì)和卓越的醫(yī)療服務(wù)。”并且它很有效的把這種服務(wù)價值觀進(jìn)行傳遞，讓員工踐行，形成了梅奧文化。正是這樣，才支撐這個百年歷史的醫(yī)療機(jī)構(gòu)不斷壯大、成長、拓展業(yè)務(wù)，并

6、能夠讓90%的患者對他們的服務(wù)贊不絕口。波士頓兒童醫(yī)院也給我們這樣的感覺，它超乎了所有的能夠?qū)和t(yī)院的想象。醫(yī)院甚至配備了專職的給孩子們帶來樂趣的人員，當(dāng)天我們參訪的時候，就出現(xiàn)兩位小丑，給門診的孩子們發(fā)放小禮品，醫(yī)院工作人員說她們每天都會安排不同的娛樂活動。同時，醫(yī)院還設(shè)置了廣播媒體中心，有主持人、志愿者為孩子們廣播，可能還會有娛樂、體育明星參與直播，病房里的孩子們都能夠參與進(jìn)來，進(jìn)行互動。兒童醫(yī)院的餐廳像一個美食廣場，它也是一個“烹飪學(xué)院”，教孩子父母及孩子們食物的營養(yǎng)及飲食的搭配；每個月餐廳會舉辦一次“父母之夜”活動，為長期住院患兒父母提供免費(fèi)的晚餐。我們應(yīng)該借鑒之處以華信民生健康集團(tuán)

7、為核心，創(chuàng)建“服務(wù)型管控體系”。華信民生健康集團(tuán)應(yīng)把“質(zhì)量管理”“平臺建設(shè)”“商業(yè)管理”“后勤監(jiān)控”等業(yè)務(wù)體系模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，做成可以復(fù)制粘貼的體系化建設(shè)，為各子單位打造同質(zhì)化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，塑造醫(yī)療集團(tuán)品牌。華信民生健康集團(tuán)應(yīng)該把“讓病人放心，讓病人方便”作為“核心服務(wù)價值觀”，把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)明確，要有分層級的培訓(xùn)，并和晉升、淘汰機(jī)制相結(jié)合，評選星級服務(wù)醫(yī)護(hù)人員，依據(jù)不同的形式，把雙讓活動的初衷落實(shí)下來，有效的形成華信民生健康集團(tuán)文化建設(shè)的一部分。家庭醫(yī)生模式在我們各個醫(yī)院有了一定的雛形，但還欠缺實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，涵蓋的人群尚不足。華信民生健康集團(tuán)應(yīng)以一家醫(yī)院為模板，打造與中國國情符合的家庭醫(yī)生模式，推廣至所有下屬醫(yī)院。醫(yī)生平臺，是我們目前空缺的平臺模式。把合作醫(yī)生以醫(yī)生平臺的形式引進(jìn)為外部兼職醫(yī)生，提升醫(yī)院設(shè)備等輔助檢查及醫(yī)療空間的使用價值，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和外部兼職醫(yī)生、患者的共贏。關(guān)于美國文化，有位領(lǐng)導(dǎo)講過：“美國你要來三次才能真正的認(rèn)知它。”第一次到美國，感觸最大的一個詞是“規(guī)則”，這是一個處處體現(xiàn)制度化的國家；第二次到美國，覺得美國人，尤其是在他的工作崗位上，你能從他的言語和情緒中感受到他對工作的熱情，對他所服務(wù)對象的那種熱情。這種熱情可以認(rèn)知為是一種