某公司人才梯隊(duì)建設(shè)管理制度

1、人員培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理制度 第一章 總則 第一條 目的 建立和完善公司人員培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人員甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部兼職計(jì)劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人員培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立我們公司的人員梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。 第二條 原則 堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。 第三條 人員培養(yǎng)目標(biāo) 公司人員培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專業(yè)型的技術(shù)人員和綜合型的管理人員。專業(yè)型的技術(shù)人員指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人，綜合

2、型管理人員指在本部門或本班組工作領(lǐng)域內(nèi)具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人。 第四條 人才培養(yǎng)組織體系 公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，公司各職能部及生產(chǎn)車間作為人員培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人員培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，行政部作為公司人員培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人員培養(yǎng)規(guī)劃、人員甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。 第五條 主要內(nèi)容 1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選； 2、崗位輪換； 3、內(nèi)部兼職； 4、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)； 5、人員培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)； 6、晉升與淘汰。 第六條 適用范圍 公司各職能部門及生產(chǎn)車間。 第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 第七條 目的

3、通過科學(xué)的測評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才 晉升理念。第八條 甄選條件 （一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績：基于“知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾”的假設(shè)。 （二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個(gè)崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆淞艘话闳怂鶝]有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。 （公司十二項(xiàng)關(guān)鍵資質(zhì)：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計(jì)劃組織能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；9、決斷力；10、人

4、際關(guān)系能力；11、團(tuán)隊(duì)合作能力；12、承受壓力的能力。） 注： 1、后備人員分類：管理類、財(cái)務(wù)類、營銷類、技術(shù)類、品質(zhì)類。 2、參考12項(xiàng)資質(zhì)定出23項(xiàng)共性指標(biāo)，再根據(jù)分類選出23項(xiàng)個(gè)性指標(biāo)。每項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參見有關(guān)規(guī)定。 3、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)公司用人理念可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。 （三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì) 1、性格特征 2、職業(yè)傾向 3、綜合能力 4、心理測試 第九條 甄選工具 1、基本條件通過個(gè)人材料進(jìn)行分析。 2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。 3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)開發(fā)的測評(píng)軟件或測評(píng)表進(jìn)行測評(píng)。 第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選 關(guān)鍵崗位主要指公司當(dāng)前

5、或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)和高級(jí)崗位，公司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按公司當(dāng)前的中高級(jí)崗位總數(shù)的2030%進(jìn)行評(píng)定，一般來說，對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵崗位的繼任者要選定13名候選人，如果公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲(chǔ)備。 第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指公司為應(yīng)對(duì)未來發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代公司某些中級(jí)崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人員。后備人才由各部門根據(jù)公司制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由行政部牽頭組建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序 第十二條各部門向行政部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單行政部組織對(duì)候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測評(píng)行政部和各單位管理部針對(duì)候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)

6、計(jì)劃跟進(jìn)和實(shí)施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計(jì)劃。 第十三條 后備人才甄選程序 各部門向行政部提交后備人才候選人名單行政部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定行政部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案的實(shí)施培訓(xùn)效果的反饋。 第三章 崗位輪換 第十四條 輪崗對(duì)象及目的 崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的基層、中層管理人員和生產(chǎn)骨干人員，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。 第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各部門根據(jù)實(shí)際情況確定。 第十六條 輪崗比例（年度） 1、管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員20%； 2、后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行

7、考慮）。 注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。 第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過2個(gè)以上崗位才能晉升為基層管理人員（特聘人員除外）。 第十八條 輪崗審批 1、公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批報(bào)行政部備案。 2、跨部門輪崗：由各部門提案行政部審批。 3、財(cái)務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案財(cái)務(wù)總監(jiān)審批報(bào)行政部備案。 4、中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各部門提案人力資源部審核報(bào)總經(jīng)理審批。 第十九條 輪崗人員管理 1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)。 2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總

8、結(jié)）交輪崗雙方單位。 3、輪崗結(jié)束后，由輪崗部門根據(jù)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行績效考核，并按（輪崗時(shí)間/12）*100%作為輪崗員工全年績效考核得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào)整、效益分紅掛鉤。 內(nèi)部兼職 第四章第二十條 兼職目的 增強(qiáng)對(duì)其他崗位和其他部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。 第二十一條 適用對(duì)象 基層中層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干人員。 第二十二條 兼職人員的定位 兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職崗位或兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加涉及兼職崗位或兼職所在部門的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，

9、在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職崗位主管或兼職部門領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的管理。 第二十三條 兼職周期 兼職周期由派出崗位主管與兼職崗位主管協(xié)商確定，部門派出的由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間不能低于1天。 第二十四條 兼職形式和職務(wù) 內(nèi)部兼職只能采取跨崗位/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副手為主。 第二十五條 工作開展方式 1、兼職人員在本部門兼職的工作計(jì)劃由部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并由部門負(fù)責(zé)人考核。在其他部門兼職的，由兼職所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。 2、一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職

10、崗位或兼職部門工作，另半天回原崗位或原部門工作的方式。 第二十六條 人員管理 1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。 2、審批程序：各部門提案，行政部審批。（基層中層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需總經(jīng)理審批） 3、跨部門兼職申請審批后，統(tǒng)一由行政部部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收部門并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。 4、跨部門兼職接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。 第五章 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn) 在職輔導(dǎo) 第二十七條各部門每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計(jì)劃，每個(gè)部門負(fù)責(zé)人除輔導(dǎo)本部門人員外，還須輔導(dǎo)其他部門12名

11、骨干人員，車間中的每個(gè)管理人員除輔導(dǎo)主管的員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他主管外的12名生產(chǎn)骨干人員。 第二十八條 在職培訓(xùn) 詳見公司有關(guān)人事制度。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為基層管理人員（以行政部下發(fā)的員工培訓(xùn)證明統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）。 第六章 考核與評(píng)價(jià) 第二十九條 目的 增強(qiáng)各部門人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。 第三十條 考核對(duì)象 以公司個(gè)職能部門為考核單位。 第三十一條 考核周期 考核周期為一年。 第三十二條 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。 具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由行政部另行制定。 第三十三條 人才培養(yǎng)責(zé)任人 各級(jí)部門經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)部門人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的部門經(jīng)理將不能晉升到更高一級(jí)職位，人才培養(yǎng)對(duì)象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。 第七章 淘汰與晉升 第三十四條 目的 通