中小企業(yè)的危機管理

1、公司危機的戰(zhàn)略管理,經(jīng)濟危機 公司危機,積極成熟 :防止可以 預(yù)防的，延遲不可避免的,經(jīng)濟危機,在艱難時刻，專注您的遠景 困難時間是提高甚至是發(fā)展的最好時機，最重要的事情就是保持目標(biāo)的一致性。 整理您的公司，而不是經(jīng)濟大局 外部因素給我們的領(lǐng)導(dǎo)人帶來了太多的痛苦和困惑；但是我們可以通過解決內(nèi)部的危機來達到我們的目的。. 向不熟悉的領(lǐng)域發(fā)展Branch out into the unfamiliar 管理大師建議CEOS向外發(fā)展，事實證明是可行的。 目標(biāo)不是恢復(fù)，而是重新定義。 忘記歷史優(yōu)勢，著手創(chuàng)造新的核心優(yōu)勢。 克服不確定性 經(jīng)濟周期象天氣一樣不可準(zhǔn)確預(yù)測，但是您可以預(yù)測公司的周期,公司危機

2、清單,主導(dǎo)產(chǎn)品的重大缺陷 (e.g. Dalkon Shield of A. H. Robins) 重要工廠和設(shè)備故障 (e.g. Three Mile Island of Metropolitan Edison) 重大的工業(yè)事故 (e.g. Bhopal disaster of Union Carbide) 敵意收購 (e.g. Nestles Infant-formula crisis) 證券欺詐 (e.g. insider trading a Drexel Bumham Lambert) 非法的財務(wù)交易 (e.g. money laundering by First Boston) 現(xiàn)場

3、破壞、罷工Onsite Sabotage (e.g. polluting meat products at Hormel,公司危機清單（二,非現(xiàn)場破壞Offsite Sabotage (e.g. Tylenol poisonings at Johnson & Johnson) 活動分子攻擊 (e.g. Operation PUSH attack on Coca-Cola) 恐怖主義(e.g. bomb threat at Gulf Oil) 管理者拐騙 (e.g. hostages in Electronic Data Systems Iran office) 自然災(zāi)害(e.g. hurric

4、anes, floods, and earthquakes) 偽造Counterfeiting (e.g. computer and apparel industries,公司危機的特點,突然 采取行動的時間壓力 決策信息不完善 苛刻的審查質(zhì)疑 公司管理層經(jīng)常陷入混亂。 股價突然下跌,引發(fā)危機的不同因素,CELL 3 內(nèi)部破壞 溝通故障 雇員非法行為 職業(yè)健康事故,CELL 1 重大工業(yè)事故 產(chǎn)品缺陷 計算機系統(tǒng)崩潰 U內(nèi)部信息,CELL 2 大規(guī)模環(huán)境破壞 敵意收購 社會危機大規(guī)模系統(tǒng)故障e,CELL 4 外部破壞 恐怖主義、綁架 偽造,人力/組織/社會,內(nèi)部,技術(shù)/經(jīng)濟,外部,科技核心,組

5、織,組織,人力,人力,規(guī)則,基礎(chǔ)設(shè)施,準(zhǔn)備,內(nèi)部故障,外部故障,危機,危機管理和 危害控制,恢復(fù),準(zhǔn)備和預(yù)防,信號探測,組織學(xué)習(xí),危機管理模式,公司策略,公司的技術(shù)組合矩陣 公司危機審計 危機管理團隊,事業(yè)部層面的策略,加強戒備，減少弱點 全行業(yè)安全規(guī)范 社區(qū)關(guān)系,危機管理的任務(wù),危機管理結(jié)構(gòu)化 危機救援和緊急事態(tài)管理 股東溝通 專業(yè)發(fā)言人 盡量提供書面文字信息 不以信息不完全作為借口作為傳媒的擋箭牌 沖突解決 經(jīng)營恢復(fù)和學(xué)習(xí),技術(shù)組合矩陣,A 有選擇性加固設(shè)施 B 游說當(dāng)局發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施. C 做安全定期檢查,A 配合發(fā)展和社區(qū)及當(dāng)局的緊急計劃 . 建設(shè)必要的設(shè)施 B 重新布局在合適的位置.

6、做安全定期檢查 Safety Maintenance and Environmental (SME) . C 多元化布局,A 確定設(shè)施的弱點，強化加固 加強工廠的安全措施 B 定期基礎(chǔ)設(shè)施審計/檢查. C 做安全定期檢查 Safety Maintenance and Environmental (SME. 安全管理的適應(yīng)變化. 多元化布局,A 加大廠區(qū)的安全. B 安全管理的適應(yīng)變化. C 做安全定期檢查,基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量,技術(shù)的潛在危機程度,Low,High,L低,H高,A = 高度戰(zhàn)略工具 B = 中度戰(zhàn)略工具 C =非戰(zhàn)略工具,技術(shù)潛在危機的評估標(biāo)準(zhǔn),危害的意向性 (高, 中,低) 危害的空

7、間范圍(平方公里或者以設(shè)施為中心的半徑范圍) 可釋放能量的中心 (災(zāi)難,高,低) 危害的持久期(天、周、年) 危及的人口 (數(shù)量，中心) 爆發(fā)到危害的遲延時間 (分鐘,小時,天) 死亡人數(shù)(平均和最大) 非人類死亡數(shù)量 (平均和最大) 環(huán)境破壞 ($ 清除成本) 對后代的危害和風(fēng)險 (% 影響下代,危機-無處不在,危機=危險+機會,觸目驚心的事實,墨非定律：某事情會發(fā)生，一定會發(fā)生。 據(jù)新加坡新明日報報道： 每3個新加坡人在一生中會患上癌癥，這個比例相當(dāng)高，三分之一。 但是提早發(fā)現(xiàn)80%以上可以治愈,危機四階段模型,危機的四個階段： 潛伏期：危機意識、居安思危； 發(fā)作期：危機處理、臨危不懼；

8、善后期：危機控制、轉(zhuǎn)危為安； 重建期：危機化解、重整旗鼓,潛伏期,增強領(lǐng)導(dǎo)者的危機意識 重視危機管理，把它放在企業(yè)管理的決策層次上來考慮要有遠見、未雨綢繆，事先制定危機應(yīng)急方案 抓住危機征兆，及時處理,第二階段：發(fā)作期,臨危不懼，控制局面。盡量控制危機的發(fā)展速度、強度、爆發(fā)的時間與地點，減少損失 白宮新聞發(fā)布會的啟迪,第三階段：善后期,回顧總結(jié)、自我檢討 調(diào)查、分析、審計，收拾殘局,第四階段：重建期,重整旗鼓、塑造形象 做好準(zhǔn)備、應(yīng)付危機 強生案例,變！變！變,以醒待變，冷靜應(yīng)變，積極制變。 應(yīng)變有三種： 上策：順應(yīng)時勢，主動求變； 中策：逐步改造，緩慢應(yīng)變； 下策：不變應(yīng)萬變一意孤行，抗拒改

9、變,新加坡調(diào)查報告,AC NIELSON 200SME,過去五年受過危機打擊否,有 否 35.3% 64.7,與西方比較遭受危機的可能性,百分比 比較不可能 8.8 一樣 41.2 更加可能 50.0,貴公司有否危機處理機構(gòu),有:43% 無:57,危機經(jīng)歷與危機處理機構(gòu),有 否 過去5年內(nèi)遭受過危機 44.9% 55.1% 過去5年內(nèi)未遭受過危機 42.0% 57.3,公司有否建立危機處理計劃, 有:42% 無:57,本地企業(yè)與跨國企業(yè)比較,有危機 有危機 提供危機 計劃 中心 處理訓(xùn)練 本地企業(yè) 44.4% 44.4% 59.3% 跨國企業(yè) 42.0% 40.4% 46.2,企業(yè)性質(zhì)與危機計

10、劃,有 否 本地企業(yè) 39.2 60.8 本地跨國企業(yè) 61.1 33.3 外國跨國企業(yè) 41.3 56.3,企業(yè)規(guī)模與危機管理,有備無患,人無遠慮，必有近憂,勞資沖突案例,400多名工人集體上訪，工人堵住了部委大門，正常的辦公秩序被破壞，造成了不良的社會影響。 上訪工人集體和部委接待小組面談，由于工人在推選代表問題上有顧慮，一直僵持不下，會談一直持續(xù)到第二天早上。部領(lǐng)導(dǎo)要求工人回到工廠正常上班，政府一定會妥善處理他們反映的問題。由部領(lǐng)導(dǎo)委派工作組到工廠現(xiàn)場辦公，解決工人反映的問題。 在多方努力之下，工人答應(yīng)回到工廠正常上班,國際合作公司,電子工廠,合作房地產(chǎn)公司,部 委,55%控股,100,

11、100,組織機構(gòu)圖,背景及原因分析,占地農(nóng)轉(zhuǎn)工”是指由于城市規(guī)模迅速擴展農(nóng)民集體由農(nóng)村戶口轉(zhuǎn)為城鎮(zhèn)戶口，國家提供補償和負責(zé)安排工作。按照政府有關(guān)規(guī)定，農(nóng)轉(zhuǎn)工無重大過失，接受單位五年內(nèi)不得單方面解除勞動合同。他們一般文化程度不高，以30-45歲的婦女居多，既有農(nóng)民淳樸善良的一面，也有小市民狡黠潑辣的一面,工廠原有的規(guī)模較小，主要靠接受委托加工維持生計，技術(shù)、管理水平較低。 工廠一次性接收500多名占地農(nóng)轉(zhuǎn)工，工廠一直處于虧損狀態(tài)。 為了扭轉(zhuǎn)局面，廠領(lǐng)導(dǎo)利用工廠原有的土地和外商合作開發(fā)房地產(chǎn)，該項目投資達1億美元，全部由外方投入資金，預(yù)計在三年后將取得良好的經(jīng)濟利益。另一方面希望通過大幅度提高工人

12、定額增加收入，通過減少職工福利等措施減少開支，但還是無法扭虧為盈，相反造成工人意見極大，勞資雙方對立嚴(yán)重，埋下了日后沖突的隱患,沖突的發(fā)展：逐步升級,在集體上訪之前，少數(shù)工人已經(jīng)多次向公司領(lǐng)導(dǎo)反映企業(yè)存在的困難和問題，要求公司協(xié)調(diào)工人和工廠領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾。 由于每次都是幾個人，一直被當(dāng)成孤立事件，沒有引起公司領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視，只是敷衍一下，沒有認真調(diào)查研究，了解全面情況，自然也就沒有采取相應(yīng)的措施。 工人認為上級公司沒有誠意解決問題，決定直接向公司的主管上級部委反映問題。工人一方面到合作開發(fā)的房地產(chǎn)現(xiàn)場阻止施工；另一方面，工人集體到市政府上訪，要求保護他們的切身利益。因工廠不屬于市政府管轄，工人就集體到部委上訪，向部領(lǐng)導(dǎo)反映問題。中外合作的房地產(chǎn)項目如果工程下馬或延誤，將造成巨大的經(jīng)濟損失和不良的國際影響。同時集體上訪直接影響了部委的正常辦公秩序，造成了不良的社會影響，引起了各級政府的高度重視,最終的結(jié)果：大事化小,雙方抱著合作務(wù)實的態(tài)度，在各自的立場都有較大的妥協(xié)，加上各級政府的大力支持，問題得到了圓滿解決。工人的要求得到了滿足，工廠的合作房地產(chǎn)開發(fā)項目按計劃開工，公司和工廠的長期利益得到了保證。一場沖突到此圓