全面對標工作實施方案

1、.全面對標工作實施方案為貫徹落實集團公司關于全面深入開展對標工作的通知的精神，推進全面對標工作的開展和實施，提高企業(yè)管理水平和綜合競爭實力，加快向國際一流企業(yè)邁進的步伐，結合公司實際，特制定本實施方案。一、指導思想按集團公司“三個超越”的要求，為保持和擴大公司在國內(nèi)企業(yè)中的領先優(yōu)勢，實現(xiàn)集團公司在國內(nèi)企業(yè)中率先進入世界企業(yè)500強的目標，通過全面開展行業(yè)對標，更新目標，引進國內(nèi)、國際同行業(yè)先進管理理念、管理機制和先進做法，全面提升企業(yè)技術、經(jīng)營管理水平，增強公司核心競爭能力。二、實施對標工作的目標按照“三高”的要求全面開展對標工作，進一步提升公司及其所管理企業(yè)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理水平，使對標工作

2、成為促進公司提高管理能力、創(chuàng)新管理方法的有效手段，并形成不斷改進和完善公司管理的良性循環(huán)，增強公司的核心競爭力。三、實施對標工作的主要原則1、全面開展同行業(yè)對標的原則公司本部和分公司均要開展對標工作。在對標內(nèi)容上，既要比經(jīng)營業(yè)績、技術經(jīng)濟等經(jīng)營數(shù)量指標，又要比管理方法、管理手段和管理流程，將指標體系全面覆蓋公司各項管理工作。在對標過程中，要以指標為龍頭，從指標差距入手，以制度建設為切入點，以流程優(yōu)化、標準提升、持續(xù)改進為途徑，找準指標差距和管理差距，通過技術改進，管理方式、方法的更新，推動各項指標水平的提高。2、“三個超越”原則公司本部、分公司在對標工作中要始終堅持“三個超越”的原則，即要與自

3、身歷史最好水平對比，創(chuàng)造出更好的業(yè)績；要與國內(nèi)同行企業(yè)對比，保持和擴大領先優(yōu)勢；與國際先進水平對比，加快向國際一流企業(yè)邁進的步伐。3、動態(tài)比較的原則公司的對標工作要采用動態(tài)比較方式。公司本部、分公司要根據(jù)對標體系內(nèi)容定期開展對比分析，并及時跟蹤國內(nèi)、國外同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)的先進指標，選擇和調整對比指標的標桿，緊緊圍繞高標準的新標桿，找準差距和不足，制定措施，落實現(xiàn)改進，確保各項指標不斷創(chuàng)優(yōu)。4、持續(xù)改進的原則對標工作是一個不斷確立更高目標并實現(xiàn)超越的過程，是一個持續(xù)漸進、循序上升的過程。公司本部、分公司要建立常態(tài)運行機制，堅持常抓不懈。同時，對標工作要實現(xiàn)閉環(huán)管理，及時評估指標在同行業(yè)中所處的位

4、置，開展差異性分析，評估本單位改進措施和手段的有效性，不斷確定新的標桿，不斷評估差異、不斷檢驗各項保障手段和管理措施的適應性和有效性，實現(xiàn)持續(xù)改進，循環(huán)提高。5、務實有效原則公司本部、分公司要把對標工作有機地融入到日常業(yè)務工作當中，把整改提高見效作為對標工作的著力點，在積極探索、總結經(jīng)驗的基礎上，循序漸進地深化對標工作，確保對標工作取得實效。四、對標體系的主要內(nèi)容在公司本部和分公司兩個層面分別建立對標指標體系。在公司本部的層面上，主要選擇發(fā)展規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、能耗和環(huán)保、燃料、財務、安全可靠性、基建管理和人力資源管理等方面的指標開展對標分析；在分公司層面上，主要選擇：安全可靠性、生產(chǎn)運營、能耗、

5、環(huán)保、燃料、規(guī)模發(fā)展、基建和其它指標等方面開展對標分析。具體指標內(nèi)容參見附件。更具體的細分指標由公司有關部門和分公司結合實際需要確定。五、實施對標工作的主要步驟股份公司的對標工作按確定標桿、制定方案、總結分析、持續(xù)改進四個階段統(tǒng)籌推進、分步實施。（一）現(xiàn)狀分析階段1、公司本部層面：（1）根據(jù)公司本部的對標指標體系，公司各有關部門按部門職責具體負責有關的指標的對標工作。具體分工如下：s 工程部負責有關基建指標的對標工作；s 生產(chǎn)部、安監(jiān)室負責有關安全生產(chǎn)、機組可靠性、能耗和環(huán)保指標的對標工作；s 營銷部負責有關營銷指標的對標工作；s 燃料部負責有關燃料指標的對標工作；s 財務部負責有關財務經(jīng)營指

6、標的對標工作；s 證券部負責有關證券市場方面的對標工作；s 人力資源部負責有關人力資源現(xiàn)狀、相應的組織建設和機制建設方面的對標工作；s 計劃部負責有關規(guī)模發(fā)展指標的對標工作；負責匯總各部門的對標結果，進行綜合分析，形成公司綜合對標報告。（2）各指標分管部門，要根據(jù)對標指標的內(nèi)容，深入分析各項指標的現(xiàn)狀及存在問題。通過分析和自我診斷，進一步梳理相關業(yè)務流程和管理制度，初步找出存在問題的原因，確定對標內(nèi)容和對標方向。（3）公司本部各有關部門在做好本部對標工作的同時，還要加強分公司對標工作的組織領導和指導工作，切實做好各個環(huán)節(jié)的工作。2、分公司層面：分公司要認真分析對標指標體系，并將指標分解落實到具

7、體部門、具體專業(yè)。通過分析和自我診斷，進一步梳理有關管理制度和業(yè)務流程，分析存在的問題，確定對標內(nèi)容和對標方向。（二）選定標桿階段1、公司本部：（1）各指標分管部門要加強信息收集工作，建立穩(wěn)定、可靠的信息渠道，確保及時、準確地收集國內(nèi)、國際電力行業(yè)、先進發(fā)電企業(yè)的有關信息和指標數(shù)據(jù)。（2）各指標分管部門要結合公司現(xiàn)狀，通過比較分析先進企業(yè)的有關指標，確定公司各項對比指標的標桿企業(yè)和標桿指標。對于標桿指標的選擇，要考慮標桿的適宜性、可比性和先進性。（3）本部有關部門要建立相關信息收集渠道，廣泛收集國內(nèi)、外先進發(fā)電企業(yè)的有關信息；要結合自身情況，通過比較分析公司、國內(nèi)外先進企業(yè)的指標水平，確定各項

8、對比指標的標桿企業(yè)和標桿指標2、分公司分公司要建立相關信息收集渠道，廣泛收集國內(nèi)、外先進發(fā)電企業(yè)的有關信息。各分公司要結合自身情況，通過比較分析公司內(nèi)兄弟電廠、國內(nèi)外先進企業(yè)的指標水平，確定各項對比指標的標桿企業(yè)和標桿指標。（三）對標比較階段1、公司本部（1）各指標分管部門要按照確定的對標內(nèi)容，與選定的標桿企業(yè)和先進指標進行全面比較分析。重點要從組織、制度、管理機制、手段、資源配置等方面來分析和研究存在的差距，找出主要問題及其產(chǎn)生的原因，確定改進措施和實施方案。（2）各指標分管部門要根據(jù)指標對比情況，在每年年初形成當年的指標對標分析報告。報告內(nèi)容主要包括本年目標，指標對比情況，原因分析、改進措

9、施和方案。其中改進措施和方案要具體、明確、有效，做到“目標、內(nèi)容、措施、責任部門、完成時間”五落實。（3）公司計劃部負責匯總各部門的分析報告，形成股份公司的對標分析報告，上報公司領導。2、分公司分公司要根據(jù)對標指標體系，做好與確定的標桿企業(yè)和先進指標進行比較分析工作。通過全面深入分析、研究存在的差距、主要問題及其產(chǎn)生的原因，制定相應改進措施和實施方案，形成公司對標分析報告，并上報股份公司。（四）改進提高階段1、公司本部（1）公司各部門要全面落實改進措施和方案，實施整改工作，確保對標工作目標的實現(xiàn)。（2）各指標分管部門要結合公司月度生產(chǎn)經(jīng)營分析活動，及時跟蹤對比有關指標，找出差距，提出改進措施，

10、并對改進結果進行跟蹤、評估，及時修正有關措施，確保各項改進措施的適應性和有效性。公司計劃部負責匯總各部門月度跟蹤分析情況，在生產(chǎn)經(jīng)營分析會上報告分析結果，并完成公司季度、半年和年度的對標分析報告。（3）各指標分管部門對已經(jīng)達到或超過原選定標桿的指標，要及時調整對標標桿，用更先進、更優(yōu)秀的企業(yè)的指標作為對標標桿。（4）公司各部門要及時對在對標工作過程中形成的行之有效的措施、手段、制度進行總結，并在公司范圍內(nèi)推廣，進一步促進公司管理各單位提高對標工作質量。（5）各指標分管部門要定期對對標工作進行全面總結、評估，每半年要完成部門對標工作報告。報告內(nèi)容包括：對標工作完成情況，分析對標工作的成效和不足，

11、對存在的問題提出改進意見和措施，下一步工作安排。公司計劃部負責匯總各部門對標工作總結，完成股份公司年度對標工作報告，報經(jīng)公司領導批準后，上報集團公司。2、分公司分公司要按照制定的改進措施與實施方案，全面實施整改工作，并結合每月生產(chǎn)經(jīng)營分析活動，將原每月的“生產(chǎn)經(jīng)營分析報告”改進為“月度生產(chǎn)經(jīng)營和對標分析報告”，補充對標分析的內(nèi)容，并對整改結果進行跟蹤、評估。對已經(jīng)達到或超過標桿的指標，要及時調整對標標桿，與更先進、更優(yōu)秀的企業(yè)對標。同時，對標過程中形成的行之有效的措施、手段進行總結和上報。分公司要按每半年全面分析、總結開展對標的情況，形成對標工作總結，及時上報公司。并于每年1月中旬之前，向股份

12、公司上報上年度對標工作情況及本年度對標工作安排。六、實施對標工作的總體要求1、加強組織領導股份公司成立對標工作領導小組，由股份公司總經(jīng)理擔任組長，公司各部門領導為小組成員，領導公司系統(tǒng)實施對標工作。領導小組下設辦公室（主任由計劃發(fā)展部經(jīng)理兼任），辦公室設在公司計劃發(fā)展部，負責協(xié)調指導公司系統(tǒng)的對標工作，包括組織開展本部對標指標體系編制，系統(tǒng)內(nèi)對標信息收集、典型經(jīng)驗交流等綜合性工作。公司管理各單位要在股份公司對標工作領導小組的統(tǒng)一部署下，積極穩(wěn)妥地推進對標工作。各部門主要負責人，要親自抓工作部署，親自研究提出工作思路和重大問題的解決方案。努力實現(xiàn)在管理上實現(xiàn)新突破，在指標上達到新水平，在發(fā)展上取

13、得新業(yè)績。2、加強學習和宣傳教育要認真學習、貫徹集團公司關于開展對標工作的通知精神，抓好宣傳教育，讓廣大員工進一步提高對對標工作重要意義的認識，深刻領會對標工作對集團公司保持和擴大在國內(nèi)發(fā)電企業(yè)中的領先優(yōu)勢、實現(xiàn)在國內(nèi)發(fā)電企業(yè)中率先進入世界企業(yè)500強、加快建設具有國際競爭力大企業(yè)集團的重要意義。充分了解對標工作的具體內(nèi)容，主動參與、積極支持對標工作，為順利推進對標工作奠定堅實的思想基礎和群眾基礎。3、扎實工作，務求實效對標工作要結合實際情況，理清工作思路，整體規(guī)劃，突出重點，扎實工作，有序推進。要不斷地自找差距、自我加壓、自我完善，從而進一步提高管理水平，提升經(jīng)營業(yè)績，增強核心競爭力。要加強

14、溝通、深入調研、集思廣益，借鑒經(jīng)驗、有效地促進對標工作順利實施。附件：對標指標體系在公司本部的層面上，主要選擇以下幾個方面的指標進行對標：1、企業(yè)發(fā)展規(guī)模指標。主要通過對企業(yè)現(xiàn)有裝機容量、區(qū)域分布、機組構成以及在建和規(guī)劃項目情況等方面進行對比分析，找出公司在區(qū)域布局和發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴牟罹唷Ｖ饕闹笜擞校貉b機容量、區(qū)域分布比例、機組構成、在建項目情況、規(guī)劃項目情況等。同時，以總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)指標作為分析規(guī)模的輔助性指標。2、生產(chǎn)產(chǎn)值指標。主要通過對公司及各電廠完成發(fā)電量、綜合電價情況與對標企業(yè)進行對比分析，找出影響公司發(fā)電量的主要原因以及各電廠存在的差距及主要問題，以指導生產(chǎn)、營銷下一步的具體工作。

15、主要指標有：發(fā)電量、利用小時、平均電價等。同時，為提高數(shù)據(jù)的可比性，還進一步把利用小時指標放到同區(qū)域市場的企業(yè)之間進行比較。3、能耗指標和環(huán)保指標。主要通過對公司及各電廠的機組能耗指標與對標企業(yè)進行對比分析，重點是對同類型機組之間的能耗水平比較分析，尋找差距，制定措施，不斷改進，提高資源利用水平。主要的指標有：負荷率水平、供電煤耗、廠用電率、燃煤熱值損失、用油量、SO2排放量、實施脫硫和脫硝的情況指標、單位水耗等。4、燃料指標。主要通過對公司及各電廠的燃料價格與對標企業(yè)進行對比分析，重點是對同煤源、同價區(qū)電廠之間的比較分析，尋找差距，制定措施，控制燃料采購價格。主要的指標有：標煤采購價格、市場

16、煤采購價格等。5、企業(yè)財務經(jīng)營指標。主要通過對企業(yè)公開的有關經(jīng)營情況、財務業(yè)績數(shù)據(jù)進行對比分析，特別是對于成本費用方面進行重點分析，找出差異，為公司決策提供參考。主要的指標有：主營收入、營業(yè)成本、單位燃料成本、管理費用、財務費用、稅前利潤等。6、安全和可靠性指標。主要通過企業(yè)安全生產(chǎn)情況以及同類型機組可靠性指標的對比分析，找出公司在安全可靠性方面存在的問題，制定措施，加強整改。主要指標有：電力生產(chǎn)安全事故次數(shù)、死傷人數(shù)、機組臺平均非停次數(shù)及平均非停時間、等效可用系數(shù)等。7、基建指標。主要通過對比公司和行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)同類型機組的單位造價，分析差距，采取措施，有效降低公司單位容量的固定成本。主要的

17、指標有：工程工期、單位造價等。8、人力資源管理方面的對標分析。9、分析比較公司在證券市場上的表現(xiàn)等。在分公司層面，對標指標的主要內(nèi)容則重點選擇如下幾個方面指標：1、能耗指標和環(huán)保指標。主要是指各電廠針對每一臺機組開展能耗指標對標。主要通過在電廠與自己的先進機組比，在公司范圍內(nèi)與同類機組比；在外部與同類型能耗指標低的優(yōu)秀機組比較，來分析查找存在的差距，學習借鑒降耗措施，不斷改進，降低機組的能耗水平。指標領先的單位要逐步引入國際先進水平做為標桿進行對比。主要的指標有：供電煤耗、廠用電率、SO2排放量、發(fā)電水耗等。2、安全和可靠性指標。主要是電廠通過與同類機組中可靠性高的機組進行對比分析，借鑒經(jīng)驗，查找隱患，并制定有效措施，以進一步提高機組可靠性。主要指標有：人身事故、機組臺平均非停次數(shù)、平均非停時間、等效可用系數(shù)等。3、利用小時指標。主要通過對電廠發(fā)電量和利用小時與所在區(qū)域的統(tǒng)調水平和主要競爭對手進行對比分析，及時發(fā)現(xiàn)差距，查找原因，采取措施，確保實現(xiàn)各電廠利用小時必須超越當?shù)叵冗M的目標。主要指標有：發(fā)電量、利用小時等。4、燃料采購價格指標。主要通過對各電廠的燃料采購價格與同區(qū)域電廠進行對比分析，尋找差距，制定措施，控制燃料采購價格