品牌系統(tǒng)管理組織課件

1、課題十 品牌系統(tǒng)管理組織,早在一個(gè)多世紀(jì)以前，品牌管理就受到了西方企業(yè)的高度重視，并且被作為營銷管理甚至整個(gè)企業(yè)管理的一個(gè)核心。 從歷史上看，曾先后產(chǎn)生過三種傳統(tǒng)的品牌管理組織形式；業(yè)主負(fù)責(zé)制、職能負(fù)責(zé)制和產(chǎn)品品牌經(jīng)理制。 其中，產(chǎn)品品牌經(jīng)理制從寶潔創(chuàng)立之日起，至今仍在一些領(lǐng)域發(fā)揮著重要作用。但是，產(chǎn)品品牌經(jīng)理制也越來越顯示出其局限性，出現(xiàn)了新的品牌管理組織形式,品牌系統(tǒng)管理組織,一、傳統(tǒng)品牌管理組織,1、業(yè)主負(fù)責(zé)制 也稱為公司經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是指品牌的決策活動(dòng)乃至很多的組織實(shí)施活動(dòng)全由業(yè)主或公司經(jīng)理以及公司的高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，而只有那些低層次的具體活動(dòng)才授權(quán)下屬去執(zhí)行的一種高度集權(quán)的品牌管理制度。

2、上世紀(jì)20年代以前，這種品牌管理方式在西方國家企業(yè)中占統(tǒng)治地位。 例：亨氏創(chuàng)立Heinz品牌；可口可樂的坎德勒（Candler）親自參與全國性分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及選擇廣告代理商的活動(dòng),品牌系統(tǒng)管理組織,業(yè)主負(fù)責(zé)制的優(yōu)點(diǎn)： 決策迅速，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，同時(shí)可以注入業(yè)主或公司經(jīng)理的企業(yè)家精神，從而為品牌發(fā)展提供強(qiáng)大的策動(dòng)力。 業(yè)主負(fù)責(zé)制的不足： 當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，需要與各方面的組織和機(jī)構(gòu)打交道時(shí)，業(yè)主負(fù)責(zé)制這種品牌管理組織形式就會顯示其越來越大的局限性,品牌系統(tǒng)管理組織,2、職能負(fù)責(zé)制 上世紀(jì)20年代以后興起，它的出現(xiàn)標(biāo)志著品牌管理真正發(fā)展并逐步完善起來。 品牌管理職責(zé)主要由公司各職能部門分擔(dān)，各職能

3、部門在各自的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)分別對品牌進(jìn)行管理，其中通行的做法主要由市場部或廣告部制定有關(guān)的品牌管理制度。 該組織形式在上世紀(jì)20年代至50年代的西方國家比較盛行，至今仍被一些西方企業(yè)所采用。我國目前也有相當(dāng)多的企業(yè)采用這一品牌管理組織形式,品牌系統(tǒng)管理組織,優(yōu)點(diǎn)： 可以使公司領(lǐng)導(dǎo)集中精力思考和解決企業(yè)發(fā)展的重大問題，可使品牌管理由傳統(tǒng)的直覺與經(jīng)驗(yàn)型轉(zhuǎn)向以知識為基礎(chǔ)的科學(xué)管理，從而提高管理水平。 缺點(diǎn)： 彼此平等的職能部門之間缺乏有效的溝通與協(xié)調(diào)。 1929年，全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，在大危機(jī)沖擊下，很多生產(chǎn)者品牌受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，為了生存，企業(yè)不得不開始尋求更為有效的品牌管理方法，就是在這種背景下，

4、產(chǎn)品品牌經(jīng)理制應(yīng)運(yùn)而生,品牌系統(tǒng)管理組織,二、產(chǎn)品品牌經(jīng)理制,1、產(chǎn)生 寶潔公司于1931年首創(chuàng)。 基本思路：企業(yè)為每一品牌安排一位品牌經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)該品牌的各項(xiàng)活動(dòng)。 品牌經(jīng)理制在美國推廣得很快，到1967年，有84%的主要耐用品生產(chǎn)企業(yè)采用了品牌經(jīng)理制,品牌系統(tǒng)管理組織,2、意義 為企業(yè)的每一種產(chǎn)品或品牌的營銷提供了強(qiáng)有力的保證 增強(qiáng)各職能部門圍繞品牌運(yùn)作的協(xié)調(diào)性 維持品牌的長期發(fā)展和整體形象 改變企業(yè)毛利實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)管理過程 有助于創(chuàng)造一種健康的內(nèi)部競爭環(huán)境 有助于培養(yǎng)營銷管理人才 給零售商和消費(fèi)者更廣闊的選擇空間 有助于企業(yè)貫徹執(zhí)行市場導(dǎo)向,品牌系統(tǒng)管理組織,3、局限性 產(chǎn)品品牌經(jīng)理

5、制在創(chuàng)建以來的近半個(gè)世紀(jì)里，發(fā)揮了很大的作用，幾乎成了西方跨國公司普遍采用的“標(biāo)準(zhǔn)”品牌管理模式。但隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)品品牌經(jīng)理制的局限性也表現(xiàn)得越來越明顯。1994年，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志曾發(fā)表了題為品牌經(jīng)理的終結(jié)一文，對產(chǎn)品品牌經(jīng)理制的敝端進(jìn)行了尖銳的批評。再從寶潔公司的經(jīng)營來看，品牌的市場占有率都有不同程度的下降。品牌經(jīng)理制的局限性主要體現(xiàn)在以下三方面： 競爭有余而合作不足 缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo) 費(fèi)用經(jīng)常超支,品牌系統(tǒng)管理組織,4、產(chǎn)品品牌經(jīng)理的職責(zé) 制定品牌的長期經(jīng)營目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略 編制詳細(xì)的產(chǎn)品品牌年度營銷計(jì)劃，并進(jìn)行銷售預(yù)測 與廣告代理商和經(jīng)銷商一起進(jìn)行產(chǎn)品品牌的廣告策劃 激發(fā)銷售

6、人員和經(jīng)銷商對該產(chǎn)品品牌的銷售興趣 不斷搜集有關(guān)產(chǎn)品的各方面信息 組織產(chǎn)品品牌的改進(jìn),品牌系統(tǒng)管理組織,三、新興的品牌管理組織,1、類別品牌經(jīng)理制 在產(chǎn)品品牌經(jīng)理制下，各品牌經(jīng)理為了各自的利益而戰(zhàn)，競爭有余而合作不足，對企業(yè)資源造成了很大的浪費(fèi)。從上世紀(jì)80年代末90年代初開始，產(chǎn)品品牌經(jīng)理制的鼻祖寶潔公司開始推行新的品牌管理制度類別品牌經(jīng)理制。 從20世紀(jì)90年代以來，始于寶潔公司的類別品牌管理開始在西方企業(yè)中流行，特別是在消費(fèi)品行業(yè),品牌系統(tǒng)管理組織,類別品牌經(jīng)理制是在產(chǎn)品品牌經(jīng)理制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此本身并不完全否定產(chǎn)品品牌經(jīng)理制。 類別品牌經(jīng)理制的基本做法是，首先將企業(yè)中的品牌按產(chǎn)

7、品性質(zhì)分為若干個(gè)類別，第一類別設(shè)置一個(gè)類別經(jīng)理，管理著該類別下所屬同類產(chǎn)品品牌。管理體制上，實(shí)行二級管理。在保留原先的產(chǎn)品品牌經(jīng)理的基礎(chǔ)上，再增加一層協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)類別管理層，產(chǎn)品品牌經(jīng)理與類別品牌經(jīng)理協(xié)調(diào)共事，共同推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),品牌系統(tǒng)管理組織,類別品牌經(jīng)理的主要職責(zé),協(xié)調(diào)與其他品類品牌的關(guān)系 確保同類產(chǎn)品的各品牌間不出現(xiàn)過度競爭 公司內(nèi)部品牌的競爭多發(fā)生在同一產(chǎn)品線下的各品牌之間。同類產(chǎn)品品牌的競爭不僅表現(xiàn)為爭奪企業(yè)內(nèi)部的資源，在市場上，這些品牌也是競爭對手。類別品牌經(jīng)理一方面要將企業(yè)內(nèi)部資源合理分配給不同的品牌，更重要的任務(wù)是將自己管理的各品牌實(shí)行嚴(yán)格的市場區(qū)隔，這需要類別品牌經(jīng)理對同類

8、品牌的數(shù)量、定位有科學(xué)合理的布局。各品牌分布既不能留下市場空白，也不能相互覆蓋,品牌系統(tǒng)管理組織,2、企業(yè)品牌經(jīng)理制 （1）產(chǎn)生的原因 營銷環(huán)境改變 反映在消費(fèi)者對產(chǎn)品所持態(tài)度的改變上 市場競爭壓力加大 創(chuàng)建和維持品牌費(fèi)用昂貴 原有的品牌分散管理削弱了品牌競爭力 產(chǎn)品品牌經(jīng)理制越來越不適應(yīng)競爭的需要 產(chǎn)品品牌經(jīng)理制的缺陷越來越明顯，大多數(shù)企業(yè)都面臨尋求一種新管理方法的任務(wù)，于是從類別品牌經(jīng)理制開始，到企業(yè)品牌經(jīng)理制的建立，都說明了企業(yè)只有適應(yīng)環(huán)境的變化，不斷調(diào)整品牌管理方法，才有可能在競爭日趨激烈的市場中站穩(wěn)腳跟,品牌系統(tǒng)管理組織,2）企業(yè)品牌經(jīng)理的職責(zé) 制定品牌管理的戰(zhàn)略性文件、規(guī)定品牌管理

9、與識別運(yùn)用的一致性策略方面的最高原則； 建立母品牌的核心價(jià)值及定位，并使之適應(yīng)公司的文化及發(fā)展需要； 品牌系統(tǒng)的整體規(guī)劃，使公司的每一個(gè)品牌都有明確的角色； 品牌延伸、提升方面戰(zhàn)略性問題的解決； 品牌體驗(yàn)、品牌資產(chǎn)評估、品牌傳播的戰(zhàn)略性監(jiān)控。 注意：企業(yè)也可借助“外腦”，即專業(yè)的品牌顧問咨詢公司來完成企業(yè)品牌經(jīng)理的任務(wù),品牌系統(tǒng)管理組織,3）實(shí)現(xiàn)品牌系統(tǒng)管理的途徑 建立協(xié)調(diào)運(yùn)作的、強(qiáng)有力的品牌管理機(jī)構(gòu)。品牌管理機(jī)構(gòu)一般由企業(yè)品牌經(jīng)理、品牌管理委員會、類別品牌經(jīng)理、產(chǎn)品品牌經(jīng)理組成。 建立脈絡(luò)清晰、有機(jī)聯(lián)系的品牌體系。即三層體系：企業(yè)品牌或旗幟品牌、輔助品牌、細(xì)分市場品牌。 品牌系統(tǒng)的建設(shè)。具體建設(shè)上，應(yīng)首先集中資源保證第一層品牌發(fā)展的需要，然后再是有理性地發(fā)展第二、三層品牌。 進(jìn)行長期一致、全面統(tǒng)一的品牌管理,品牌系統(tǒng)管理組織,品牌系統(tǒng)的建設(shè),積極培育旗幟品牌 旗幟品牌可以是企業(yè)的名稱，如索尼、本田、IBM、可口可樂等；也