華為組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)(1)

1、華為組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu),第四組,公 司 戰(zhàn) 略,組 織 結(jié) 構(gòu),匹 配 性,華 為,愿 景,開放進取 至誠守信 自我批判 艱苦奮斗 成就客戶 團隊合作,愿景,使命,核心價值觀,豐富人們的溝通和生活,聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值,第一部分： 公司戰(zhàn)略,總 體 戰(zhàn) 略,華為公司秉承“以客戶為中心”，滿足客戶需求，逐步建立電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大業(yè)務領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實現(xiàn)商業(yè)成功,豐富人們的溝通和生活,改善客戶收益 提升寬帶競爭力 降低客戶tco,電信網(wǎng)絡

2、 全ip融合 業(yè)務支持 敏捷,全球服務 協(xié)同 快速 專業(yè),終端 伙伴 定制 價值,基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，合作共贏,規(guī)模經(jīng)濟效應,公 司 戰(zhàn) 略,1、由全球戰(zhàn)略向跨國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品，總部確定競爭戰(zhàn)略,跨國戰(zhàn)略,區(qū)域培訓中心，培養(yǎng)本土化人才,設立研究所，產(chǎn)品本土化,對本地市場缺乏辨別 力，對各個國家市場反應遲鈍，可能忽 略當?shù)厥袌龅陌l(fā)展機遇,有針對性的市場開發(fā),經(jīng)驗曲線效應,全球戰(zhàn)略,公 司 戰(zhàn) 略,2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先,研發(fā)戰(zhàn)略,生產(chǎn)運營戰(zhàn)略,管理戰(zhàn)略,差異化,在全球建立了29 所培訓中心提供量身定制的培訓服務,760 多名項目管理精英團隊提供端到 端服

3、務,電信運營商對系統(tǒng)可靠性要求高，組建快速反應緊急服務隊伍,職 能 戰(zhàn) 略,以市場為導向，購買核心技術(shù)，根據(jù)客戶需求進行改進，降低了基礎(chǔ)研發(fā)環(huán)節(jié)投入,國內(nèi)，利用原料、工人價格低的優(yōu)勢，找到滿足技術(shù)、工藝要求而價格較低的供應商；國外，利用發(fā)展中國家低廉勞動力,重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將中國作為一個業(yè)務區(qū)進行管理,其 他 戰(zhàn) 略,不賣最貴，只賣最好、 客戶需要什么就做 為客戶融資、迅速回應客戶需求,客戶戰(zhàn)略,創(chuàng)新戰(zhàn)略,技術(shù)戰(zhàn)略,融資戰(zhàn)略,創(chuàng)新反幼稚、研發(fā)體系改革、從追隨到創(chuàng)新扭轉(zhuǎn)開發(fā)觀念上的錯誤、站在巨人的肩膀上內(nèi)部共享資源的創(chuàng)新、專利交叉、 直接購買技術(shù)、合作開發(fā),持之以恒的戰(zhàn)略研發(fā)投入 要走技術(shù)獨立

4、的路 反駁“唯技術(shù)論,融資渠道、內(nèi)部職工銀行、砍掉非強項業(yè)務、不差錢，不上市,未來五年戰(zhàn)略,通過兼并收購，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、突破貿(mào)易壁壘,持續(xù)內(nèi)部組織變革，流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效，更有針對性,立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展,加強在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜,盡早確立接班掌門人，穩(wěn)定軍心（輪值ceo制度,直線職能制,公 司 發(fā) 展 初 期,第二部分： 組織結(jié)構(gòu),適應性,高端路由器在市場上取得成功，員工總數(shù)增加，產(chǎn)品領(lǐng)域擴張，市場范圍遍及全國各地,優(yōu)點,保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用,缺點,職能

5、部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低,分析,現(xiàn) 今,戰(zhàn)略與發(fā)展委員會,審計委員會,運營商網(wǎng)絡,消費者業(yè)務,企業(yè)業(yè)務,監(jiān)事會,人力資源委員會,股東會,董事會,財經(jīng)委員會,矩 陣 式,縱 向,按照業(yè)務專業(yè)化原則設立的三大業(yè)務運營中心，并分別設置經(jīng)營管理團隊，按照其對應客戶需求的規(guī)律來確定相應的目標、考核與管理運作機制,分析,橫 向,按照職能專業(yè)化原則設立的區(qū)域組織，為業(yè)務單位提供支持服務和監(jiān)管，使各業(yè)務運營中心在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經(jīng)動,優(yōu) 點,更快感知各種環(huán)境因素變化，能及時對外界環(huán)

6、境的變化做出反應。 橫向的區(qū)域組織向一線轉(zhuǎn)移，有利于加強對當?shù)厥袌龅慕M織和管理 根據(jù)不同的客戶對業(yè)務部門進行細分，具有強烈的市場導向意識,第三部分： 匹配性,組織戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),匹配,初期,當前,近期,高端路由器在市場上取得成功，員工總數(shù) ,產(chǎn)品領(lǐng)域擴大，為了保證企業(yè)管理體系集中統(tǒng)一，在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用 直線職能制制,每次產(chǎn)品創(chuàng)新就有一次組織變革，隨著戰(zhàn)略重點的改變而改變,矩陣式結(jié)構(gòu)（見微觀部分,未來,持續(xù)內(nèi)部組織變革，流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),end,2003,2007,2010,為擴大市場份額，降低成本，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)由集權(quán)式結(jié)構(gòu)向產(chǎn)

7、品結(jié)構(gòu)線轉(zhuǎn)變,國際化戰(zhàn)略日益成為華為的主要戰(zhàn)略目標，為適應這一目標，將原來的地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分成20 多個地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進一步向一線轉(zhuǎn)移,以客戶為中心的總體戰(zhàn)略占據(jù)主要地位，原來按照業(yè)務類型劃分為設備、終端、軟件服務等，現(xiàn)在按照客戶類型劃分為面向企業(yè)、運營商、消費者,近幾年,全球17個產(chǎn)品研發(fā)中心,地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結(jié)合,建立端到端及全球運作的采購、制造、物流平臺,在海外設31個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)人才，推進研發(fā)、銷售、管理人員本地化,跨國戰(zhàn)略,全球17個產(chǎn)品研發(fā)中心,地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結(jié)合,建立端到端及全球運作的采購、制造、物流平臺,全球17個

8、產(chǎn)品研發(fā)中心,地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結(jié)合,在海外設31個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)人才，推進研發(fā)、銷售、管理人員本地化,建立端到端及全球運作的采購、制造、物流平臺,全球17個產(chǎn)品研發(fā)中心,地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結(jié)合,全球17個產(chǎn)品研發(fā)中心,地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結(jié)合,建立端到端及全球運作的采購、制造、物流平臺,全球17個產(chǎn)品研發(fā)中心,地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結(jié)合,在海外設31個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)人才，推進研發(fā)、銷售、管理人員本地化,建立端到端及全球運作的采購、制造、物流平臺,全球17個產(chǎn)品研發(fā)中心,地區(qū)部和大客戶系統(tǒng)部相結(jié)合,人力資源委員會負責人員調(diào)整、培訓、開發(fā)，以最低的人工成本達到最大效用,研發(fā)部購買核心技術(shù)，降低基礎(chǔ)研發(fā)研發(fā)成本,財經(jīng)和審計委員會對