如何對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)

1、如何對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使得企業(yè)特別關(guān)注員工的激勵(lì)。一是員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；二是如今最劇烈的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈。企業(yè)要對(duì)人進(jìn)行有效的激勵(lì)，首先應(yīng)該明白員工想要什么，只有在了解員工的需要并滿(mǎn)足他他才會(huì)有干勁，進(jìn)而產(chǎn)生工作的滿(mǎn)足感和成就感。這里介紹一種馬斯諾的需求層次理論。一、需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家AH Maslow）（三角形）1、人需要什么 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn) 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求 被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能

2、勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)） 自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問(wèn)題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格2、對(duì)需求層次理論的解釋在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。比如，舉個(gè)例子，王總現(xiàn)在的需求有很多種，衣食住行都需要，安全也需要，社交也需要，被尊重也需要，但這些對(duì)王總來(lái)說(shuō)都不是最重要的，無(wú)論是生理、安全、朋友、被人尊重都是輕而易舉能夠擁有的東西，只有自我實(shí)現(xiàn)是他現(xiàn)在所追求的。在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿(mǎn)足。人在從沒(méi)錢(qián)變

3、有錢(qián)的奮斗過(guò)程中，實(shí)際上就是在不斷的沿這個(gè)階梯在往上爬。滿(mǎn)足上行機(jī)制：尚未滿(mǎn)足的較低層需求總是主宰的，只有在滿(mǎn)足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。挫折下行機(jī)制： 高一層需求在未得到滿(mǎn)足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。3、針對(duì)不同需求進(jìn)行激勵(lì)。我們要知道每一位員工最迫切的需求是什么，然后盡量滿(mǎn)足他，從而產(chǎn)生一種正面的激勵(lì)效果。也就是說(shuō)要對(duì)不同類(lèi)型的人才分別進(jìn)行不同的激勵(lì)。具體的激勵(lì)對(duì)策如下：（ 1）型人才： 高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才?；緦?duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。（ 2）型人才： 低熱情、高能力這類(lèi)人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。對(duì)這

4、類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：1 挽救性。不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿(mǎn)感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。2勿留性。對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。（ 3）型人才： 高熱情、低能力這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。（ 4）人才： 低熱情、低能力對(duì)這類(lèi)人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：1有限作用。不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開(kāi)展小規(guī)模培訓(xùn)。首先激發(fā)其工作熱情，改變其

5、工作態(tài)度，再安排到合適崗位。2解雇辭退。然而僅僅是滿(mǎn)足員工的需求，就能夠產(chǎn)生期望的激勵(lì)作用嗎？比如員工認(rèn)為自己做了很多事情，應(yīng)該有更多獎(jiǎng)金和福利。企業(yè)往往增加了某些人的獎(jiǎng)金和福利。獎(jiǎng)金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。往往結(jié)果是嫉妒不斷，摩擦叢生。為什么呢，下面再看一個(gè)叫做公平理論的東西。二、公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）1、Oa Ob與IaIbOa 為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia 為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib 為參照對(duì)象的工作付出、投入。（ 1） 當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；（ 2） 當(dāng)以上公式左側(cè)大于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人

6、感到占了便宜，行為有：當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。當(dāng)事人心安理得。（ 3） 當(dāng)以上公式左側(cè)小于 （）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧， 行為有：當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。從而產(chǎn)生抱怨。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來(lái)。 于是企業(yè)出現(xiàn)毀謗、互相攻擊，互相猜疑等現(xiàn)象。當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。于是又出現(xiàn)了推委扯皮等現(xiàn)象那么，當(dāng)當(dāng)事人產(chǎn)生初步的不公平的感覺(jué)時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)進(jìn)行一下心理調(diào)節(jié)，比如：參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí) （類(lèi)似于用阿 Q 精神），使之平衡。改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。當(dāng)在企

7、業(yè)沒(méi)法達(dá)到公平感覺(jué)時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。（ 4） 公平感覺(jué)純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)， 低估別人的投入貢獻(xiàn)， 從而造成觀察問(wèn)題的系統(tǒng)偏差。所以，如果員工需要什么，企業(yè)就給什么，而不站在公平公正的角度去評(píng)價(jià)每一位員工，結(jié)合他的成績(jī)和不足給員工報(bào)酬的話，反而會(huì)產(chǎn)生更多的問(wèn)題。這就牽涉到如何正確、公平的評(píng)價(jià)你的員工的問(wèn)題。評(píng)價(jià)員工實(shí)際上就是考核員工，放在我們公司就是述職打分考評(píng)表等問(wèn)題。三、應(yīng)用于公司的激勵(lì)手段1、目標(biāo)激勵(lì)一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，可以起到鼓舞和激勵(lì)的作用。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是把大、中、小、遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使員工在工作中每時(shí)每刻

8、都把自己的行動(dòng)與這些目標(biāo)緊密聯(lián)系。目標(biāo)激勵(lì)包括設(shè)置目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、檢查目標(biāo)。2、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)就是對(duì)員工的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，使這種行為得以發(fā)揚(yáng)。 獎(jiǎng)勵(lì)方式要不斷創(chuàng)新， 新穎刺激和變化刺激的作用比較大，而重復(fù)多次的刺激，作用就會(huì)衰減，獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)于頻繁，刺激作用就會(huì)減少。3、支持激勵(lì)支持激勵(lì)就是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要善于支持員工的創(chuàng)造性建議，把員工蘊(yùn)藏的聰明才智挖掘出來(lái)。支持激勵(lì)包括：尊重下級(jí)的人格、尊嚴(yán)、首創(chuàng)精神，愛(ài)護(hù)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性；信任下級(jí)，放手讓下級(jí)大膽工作，當(dāng)工作遇到困難時(shí)，主動(dòng)為下級(jí)排憂解難，增加下級(jí)的安全感和信任感；當(dāng)工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，創(chuàng)造一定的條件，使下級(jí)能勝

9、任工作。3、關(guān)懷激勵(lì)了解是關(guān)懷的前提，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)下屬員工要做到“八個(gè)了解”，即了解員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)；“八個(gè)有數(shù)”，即對(duì)員工的工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、經(jīng)濟(jì)狀況有數(shù)、住房條件有數(shù)、家庭成員有數(shù)、興趣愛(ài)好有數(shù)、社會(huì)交往有數(shù)。4、榜樣激勵(lì)通過(guò)具有典型性的人物和事例，營(yíng)造典型示范效應(yīng)，讓員工明白提倡或反對(duì)什么思想、作風(fēng)和行為，鼓舞員工學(xué)先進(jìn)、幫后進(jìn)。要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型、總結(jié)典型、運(yùn)用典型。5、集體榮譽(yù)激勵(lì)通過(guò)給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感， 形成一種自覺(jué)維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。各種管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度，要有利于集體意識(shí)的形成，形成競(jìng)爭(zhēng)合力。6、數(shù)據(jù)激勵(lì)用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。對(duì)能夠定量顯示的各種指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果，這樣可使員工明確差距