哈佛商學多媒體網(wǎng)絡課程《處理溝通難題》哈佛導師教材

1、哈佛商學多媒體網(wǎng)絡課程哈佛管理導師 MBA/EMBA學員，企業(yè)管理人員必修課，是迅速掌握商務技能及商務語言的有力工具，有效幫助您迅速有效地提升管理能力；該課程由哈佛商學院的資深教授和管理領域公認的專家結合自己多年的教學和實踐經(jīng)驗指導設計而成的。哈佛管理導師 涵括20多個主題，與經(jīng)理人每天的管理挑戰(zhàn)和日常職責密切相關，哈佛管理導師已經(jīng)成為經(jīng)理人必不可少的學習資源！ 哈佛管理導師Harvard ManageMentor PLUS 處理溝通難題 整個主題主題摘要 本主題將幫助您：?確定哪些類型的情況值得花時間和精力去解決?克服?行動障礙?找出引起溝通難題的人際差異?有效地討論溝通難題可能引起的情緒?

2、設計符合您和對方的最重要的利益和利害關系的解決方案?輔導您的下屬，?幫助他們學會解決溝通難題主題列表 主題概述 如果是您，您會怎么做？主題列表主題摘要導師簡介主題使用說明核心概念 什么是溝通難題？什么原因?qū)е聹贤y題？處理溝通難題，還是順其自然？評估事實分辨不同的情緒處理有損自我形象的事情解決問題處理員工之間的溝通難題步驟 處理溝通難題的步驟改善沖突處理方式的步驟積極聆聽的步驟解決員工間沖突的步驟技巧 任溝通難題自生自滅的技巧有效聆聽的技巧管理憤怒的技巧處理令人異常沮喪行為的技巧艱難對話中消除緊張情緒的技巧維持有效工作關系的技巧練習 說明工具 查找困難源工作表用于決定是否處理溝通難題的工作表感

3、知與行為評估表討論溝通難題評估表制定變革行動計劃工作表解決員工間沖突工作表自測 說明學習更多內(nèi)容 在線文章文章著作網(wǎng)上課程導師簡介 Interaction Associates, LLC Interaction Associates, LLC 是一家致力于提高企業(yè)績效的公司，并提供一整套強大的協(xié)作咨詢與培訓服務。該公司為客戶提供實用的新策略、新技能和新理念，以便他們能夠充分利用協(xié)作行動的影響力來解決問題并創(chuàng)造商機。自 1969 年以來，Interaction Associates 一直在幫助全球的領先企業(yè)、財富100 強和政府部門成功應對各種最嚴峻的挑戰(zhàn)。如果是您，您會怎么做？ 布萊德覺得總有

4、一天泰莉會讓他無可忍受的，雖然他不知道這一天確切地什么時候會到來。即使是最日常性的任務，泰莉都要返工好幾個小時，而且有時會延遲提交任務，從而影響到布萊德的安排。而且，她對團隊的各項決策都很挑剔，有時搞得大家不得不重新討論已經(jīng)做出的決策。但是，布萊德知道，如果泰莉接受一項復雜或困難的項目，她會一絲不茍、絞盡腦汁而且堅持不懈地去完成。布萊德發(fā)現(xiàn)，泰莉的認真工作和對細節(jié)一絲不茍給團隊帶來了寶貴的貢獻，但泰莉那小心謹慎的工作作風顯然在布萊德身上出現(xiàn)了不良效果。他開始回避她，而且布萊德感覺到泰莉可能也在回避他。他應該如何接近泰莉？或者他應該接近她嗎？他不可能改變她的。如果是您，您會怎么做？這時您會怎么做

5、？ 如果布萊德已經(jīng)開始回避泰莉了，那就應該坐下來和泰莉好好談談了。雖然布萊德清楚自己問題出在什么地方，他應該去了解泰莉?qū)η闆r的看法。她對事情的看法有可能截然不同。比如，也許她的返工最終節(jié)省了時間?；蛘?，她重新斟酌了團隊的決策，是因為她認為這些決策過于倉促并且考慮不周全。布萊德了解了泰莉的觀點、明白了事情的根本原因后，就可以著手解決他們的分歧并改善他們的互動了。他的目標不應該是改變她，而是改變他們之間的互動方式，這可能意味著要改變他自己的行為。在這個主題中，您將學習如何更有效地管理溝通難題、留住重要員工以及幫助那些彼此沒有好感的員工進行有效合作。了解了本主題中闡述的各種觀點后，請點擊“練習”，參

6、與互動場景練習、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。主題使用說明 主題架構 “處理溝通難題”主題分成下列幾個部分。屏幕頂部顯示了進入各部分的鏈接。 主題概述 點擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您，您會怎么做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會怎么做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。 核心概念 點擊“核心概念”，可詳細了解這一主題的主要思想。研究個人觀點和經(jīng)歷方面的差異如何導致問題的發(fā)生，并了解如何克服障礙圓滿解決問題。步驟 點擊“步驟”可獲得您要遵循的簡明步驟，這些步驟可幫助您了解溝通難題的起因和解決問題的方法。技巧 點

7、擊“技巧”，可獲取有關如何維持有成效的工作關系以及如何處理各種特殊行為的信息。練習 點擊“練習”，可參與互動場景練習，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。工具 點擊“工具”可獲取各種表格和工作表，這些表格和工作表可幫助您決定是否需要以及如何解決溝通難題、分析起因并制定實施計劃。自測 點擊“自測”，可了解自己對所學內(nèi)容的掌握程度。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學習更多內(nèi)容 點擊“學習更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導航 點擊屏幕頂部和左側的鏈接，可瀏覽本主題中的內(nèi)容

8、。點擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側的鏈接有相應變化。按以下步驟，可循序漸進瀏覽本主題的全部內(nèi)容：?從左到右點擊頂部的鏈接，?訪問本主題的各個部分。 ?從上到下點擊左側的鏈接，?查看各部分中的內(nèi)容。 ?在“練習”部分中，?點擊“下一頁”可繼續(xù)場景練習。在需要選擇答案時，?請選擇一個選項，?并閱讀相應反饋。然后再嘗試其他選項，?以了解更多信息。再次點擊“下一頁”繼續(xù)。 ?在“工具”部分中，?點擊圖標?可打開相應工具。您可以將工具打印出來以便脫機使用?；蛘?，?您也可以在線填寫工具，?并將其保存到您的硬盤。 ?最后，?參加“自測”中的測驗，?并閱讀“學習更多內(nèi)容”中的“在線文章”，?至此完成整個主

9、題的學習。 什么是溝通難題？ 您在和一位同事爭論，為什么他總是對您的觀點持反對意見。您的兩位員工在開會時總是互相言語攻擊。您的老板經(jīng)常諷刺挖苦您和其他管理人員。一位客戶經(jīng)常向您的團隊提出無理要求。這些情況均屬于溝通難題。如果您對這些事置之不理，那么它們將造成令人不快的后果，使同事間關系緊張，無謂地浪費時間，還會使工作業(yè)績下降。克服行動障礙 在處理溝通難題的過程中，會遇到一些障礙，這使您可能不愿意面對這些溝通難題。下表列舉出了一些障礙，并給出了克服方法，以便您能夠更有效地處理溝通難題。障礙 克服方法 害怕人際沖突要明白雖然沖突令人不快但它是生活的一部分。應著眼于解決沖突所帶來的積極影響。沒有意識

10、到自己與某個同事之間存在矛盾留心工作環(huán)境中人際關系的狀況?？纯从心男╆P系緊張、令人沮喪或者嚴重影響了工作效率。思考這些關系是否是由于溝通難題造成的。認為溝通難題是他人的過錯承認自己在溝通難題中應負的責任。思考可以采取什么措施來改善這種狀況。堅信即使自己盡力改善現(xiàn)狀，對方也不會做任何改變提醒自己，不要試圖去改變他人，要改變的是彼此間溝通的方式。您可以通過改變自己的行為來達到目的。安于現(xiàn)狀，不愿意承擔情況改變所帶來的結果對解決溝通難題所存在的風險和改善狀況所帶來的好處進行權衡，看是否值得。如果答案是肯定的，那么就制定計劃，然后實施。認為問題會自行消失提醒自己大多數(shù)問題是不會自行消失的。盡管處理溝通

11、難題將面臨許多挑戰(zhàn)，但必須對需要處理的情況有一個清晰的認識，并采取迅速而有效的措施。否則，溝通難題可能逐步升級，以至于破壞大家的工作關系，降低團隊或單位的整體工作表現(xiàn)。處理溝通難題具有的好處 盡管處理溝通難題將面臨許多挑戰(zhàn)，但權衡得失，付出的努力還是值得的。在了解了如何處理這些難題后，您會發(fā)現(xiàn)：?艱難的談話變得易于處理?由于您的努力，?這些情況沒有演化為危機?您參與的談話更富成效?感覺自己應對棘手情況時游刃有余，同?時還有更加強烈的自尊感?與他人的工作關系加強了改進是可行的 處理溝通難題需要進行大量的工作和實踐。但只要努力，您一定能夠勝任此重要的管理職責。為此，您需要：?了解溝通難題中每個人所

12、起的作用?確定哪些溝通難題需要干預，?哪些可置之不?理?掌握溝通難題中的事實?發(fā)覺由溝通難題所引發(fā)的情緒?澄清溝通難題可能引發(fā)的對自我形象的顧慮?探索解決問題的各種途徑，?然后執(zhí)行其中的最佳方案作為一名管理人員，您還需要懂得如何處理下屬間的溝通難題。另請參見改善沖突處理方式的步驟、處理溝通難題的步驟和在線文章：“How to Handle Difficult Behaviors”。其余核心概念將詳細探討這些主題，并提供一些重要指導，幫助您巧妙地處理工作中遇到的溝通問題。什么原因?qū)е聹贤y題？ 工作中產(chǎn)生溝通難題的原因多種多樣，但是所有原因都與人和人之間的差異有關。以下列舉了一些例子。立場和利益

13、的差異 通常，當兩個具有不同立場（職位）和利益（愿望）的人在考慮某個問題時，便會產(chǎn)生溝通難題。請看以下示例，此例中的問題涉及到休假時間：您管理著幾個團隊，每個團隊都有一個領導。蘭德爾是其中一個團隊的領導，相對而言來公司的時間不長。他向您抱怨說，自己的假期比其他團隊的領導要短。在休假時間問題上，您和蘭德爾的立場不同，關心的問題也不一樣，如下表所示。蘭德爾 您 立場（職位）“我應該享有和其他團隊領導同樣的假期待遇?！薄肮ぷ鲿r間足夠長以后，你就可以享有和其他團隊領導同樣的假期待遇?！崩妫ㄔ竿拔蚁Ｍ还綄Υ！薄拔蚁Ｍ銏猿滞瓿蛇@個大型軟件實施任務?！碑攦蓚€具有不同立場或利益的人聚在一起時，他

14、們之間的關系會變得緊張，矛盾也會進一步激化。在艱難的交談中對雙方利益關注得越多，就越有可能找到一個至少能部分滿足雙方利益要求的創(chuàng)造性的解決辦法。例如，在本例中，您可提議讓蘭德爾多享受一周的假期，但需要分為多個長周末，而不是連續(xù)休息一周。這樣，蘭德爾會覺得自己受到了公平對待，而您也確保了他不會離開項目太久。看法、動機和方式的差異 對于特定問題，除了立場和利益方面的差異外，其他方面的差異也會導致溝通難題。下表提供了一些示例。差異 示例 把握重點您認為管理層下達的指示比團隊成員如何執(zhí)行這些指示更重要。動機和意圖您的動機是質(zhì)量，而其他人的動機卻是個人成就。工作方式您喜歡一次處理完所有問題，而您的主管卻

15、更愿意逐個處理問題。溝通方式您喜歡以書面形式了解問題的最新進展情況，而您的員工卻覺得非正式交談更為便捷。生活經(jīng)歷和文化背景的差異 兩個人在文化背景、教育和工作經(jīng)歷、性別、年齡和種族方面的差異，也同樣能在工作中引發(fā)誤解和關系緊張。每個人的整個生活經(jīng)歷決定了其世界觀以及對他人的期望。當兩個背景和經(jīng)歷迥異的人共事時，工作中的任何問題都有可能造成沖突。請看以下示例：斯特拉經(jīng)理 61 歲了，負責一個網(wǎng)站開發(fā)項目。隨著項目的推進，斯特拉隱約開始感覺到，一些團隊成員對她提出的項目管理建議沒有給予足夠的重視。一天，她無意中聽到一個年輕的成員對其他人說，“你不能指望一個快要退休的人真正理解網(wǎng)絡?！痹诒纠?，年齡

16、差距造成年輕成員對斯特拉管理網(wǎng)絡項目的能力持懷疑態(tài)度，所以他們不完全接受斯特拉的領導，或者對她的項目管理知識不太認可。除非扭轉這種槽糕的局面，否則斯特拉可能無法有效地領導這個項目團隊。員工之間的溝通難題 溝通難題可能由多個成員間的差異引發(fā)。也可能在任意兩個人之間產(chǎn)生，如主管與下屬、兩個同事或一個部門或團隊內(nèi)的幾個成員。如果兩個下屬之間出現(xiàn)了這種情況，例如，幾個團隊成員不斷為各自的責任爭吵不休，或者某個成員抱怨團隊里有人濫竽充數(shù)，這時您就得迅速采取措施。否則，團隊的工作效率將大幅下降。請思考您在當前職位上遇到的最棘手的溝通難題。涉及到了哪些方面的差異？對于手頭的問題，您如何對您的立場和利益進行定

17、位？另請參見查找困難源工作表。處理溝通難題，還是順其自然？ 處理溝通難題需要時間、耐心和精力。因此，在著手準備解決棘手問題之前，先仔細思考各方面因素將使您事半功倍。您的首要目標是要將時間和精力明智地投入到那些最易見效的難題中。自問實際沖突是否因您而起 有時候，您和他人之間的溝通難題更多地源于您自己，而非您和對方的關系使然。如果是這種情況，那么就溝通進行討論于事無補。例如，假設您總是替幾個下屬承擔問題，而不是幫助他們學習如何自己解決問題。那么，您會發(fā)現(xiàn)，自己的工作時間越來越長，而實際管理工作卻越積越多。您開始感覺到了壓力，并對這些員工感到不滿。進行一次開誠布公的討論，能否緩解這些溝通難題？如果您

18、替下屬處理問題的理由是，若讓下屬自行解決，怕別人認為自己無能或?qū)ο聦倮淠疅o情，那么答案可能是否定的。不要和員工進行漫長、費時且氣氛緊張的討論，相反，您應該認真審視自己極力替員工處理問題背后的真實動機，并提醒自己委派是一項重要的管理技能。在本例中，轉變自己在工作委派方面的態(tài)度和行為可能比討論這些問題更有助于改善同員工之間的關系。而且，花費的時間和精力更少。審視自己的動機 對于某些溝通難題，您可能很想干脆任由自己感情用事?！爱吘?，”您可能這樣安慰自己，“至少我做了一些努力來處理這些問題?！钡窃谀l(fā)泄之前，請問問自己，您真的只是為了尋求短期的情感安慰，還是盡可能從長遠考慮問題。將自己的不良情緒發(fā)泄

19、到長久以來不滿意的員工身上，可能會讓您獲得暫時的安慰，甚至會迫使這名員工在短期內(nèi)改變自己的行為方式。但從長遠看，您可能在此發(fā)泄過程中留下隱患，對彼此間的關系產(chǎn)生不良影響。確定重要關系 努力培養(yǎng)積極的工作關系當然是件好事。但是這些工作關系的重要性卻有很大的區(qū)別。在確定是否要處理某溝通難題時，請考慮一下您與此人關系的重要程度。還請考慮這個關系是長期關系還是短期關系以及利益相關性有多高。例如：?重要關系：由于工作方式不同，?您和主管助理產(chǎn)生了矛盾，?但是在未來很長一段時間里您還要天天和他打交道，?處理一些重要的事情，?那么這個關系是一個高優(yōu)先級的關系。您要尋找和他周旋的辦法。?不?太重要的關系：在一

20、個一次性的短期項目中，?您與團隊的一名?成員產(chǎn)生矛盾，?那么您沒有必要花時間和精力去改善彼此間的關系。畢竟，?項目結束后，?您很可能不?再和他一起從事此類利益高度相關的工作。考慮改進的可能性 假設您和某個人之間的關系比較緊張，而此人愛感情用事，或者此人長期以來在很多事情上與許多人的關系都不融洽。例如：?您的新上司脾氣暴躁，?一觸即發(fā)，而?且您了解到您的前任都是工作不?到三個月就離開了公司。?有一個員工非常愛搞惡作劇，?經(jīng)常讓別人難堪，?即使您多次嘗試將他調(diào)到其他團隊，?他仍屢教不?改。?一位同?事遇到了難以處理的個人問題，?已經(jīng)影響到其正常工作，?也影響到與跨職能項目中其他同?事之間的合作，而

21、?且該同?事沒有任何要尋求幫助的跡象。對于這些示例，關系得到改善的機會很渺茫。而您要做的就是采取其他措施，例如：?尋求向組織中易相處的其他人匯報，?如果必須和這個不?可救藥的上司打交道，?可以選擇離開公司。如果您不?想放棄這份工作，?應當認識到這種情況非自己的能力所能解決，而?且也不?屬于自己的職責范圍。這時，?可以考慮向公司中負責處理此類問題的人員尋求幫助，?如人力資源部或其他專業(yè)人員。?對那些不?尊重他人的員工正式提出自律要求，?如果這些措施不?起作用的話，?可將其開除。如果您選擇了這種處理方式，?請確保按照公司的有關政策來記錄員工的不?良表現(xiàn)或行為以及解雇員工。另請參見 Harvard

22、ManageMentor 主題解雇員工。?想辦法避免與深陷麻煩、無法履行工作職責的同?事一起承擔項目。如果為了完成一個特定項目而?組建一個新團隊，?您的這位同?事加入了，?請考慮您是否需要加入。如果您的加入無關緊要，?那么就不?要加入。這些措施都需要您能夠?qū)⒋祟悊栴}和與之有關的情緒拋開，并接受關系本身無法改善這一事實。不管您在處理溝通難題時采用何種標準來面對他人，請記住您無法強迫他人改變其態(tài)度或行為。您所能做的只是通過改變自己的行為方式以及與對方的溝通方法，來嘗試改善彼此間的關系。另請參見任溝通難題自生自滅的技巧和用于決定是否處理溝通難題的工作表。對于那些您覺得值得處理的溝通難題，您需要掌握一

23、些技巧，以獲悉這些情況背后的事實，了解由此產(chǎn)生的情緒問題，并應對通常隨之而來的對自我形象的擔心。下面的三個核心概念將對這些技巧進行更詳細的介紹。評估事實 在任何溝通難題中，兩個當事人都是從各自的角度看待其中所包含的事實。為了著手解決溝通難題，您需要通過坦誠的交流，全面了解這些事實。任何事情都具有兩面性 您可能對這樣一句話非常熟悉：任何事情都具有兩面性。溝通難題也同樣如此，雙方當事人都是根據(jù)對自己而言很重要的一系列事實來看待問題的。為了給解決問題打下良好的基礎，每個人都需要了解哪些事實會影響對方的觀點。這需要雙方進行溝通。以下指導原則對您會有所幫助。另請參見積極聆聽的步驟和有效聆聽的技巧。交換對

24、相關情況的看法 假設莎倫是您的一位下屬，她老是晚提交項目報告，即使您多次提出批評并強調(diào)必須按時提交報告，仍無濟于事。而且，您批評和強調(diào)的次數(shù)越多，莎倫就越為惱火。要了解事實真相，雙方需要交換看法，包括此問題對各自的影響：您：每次你晚交報告，我就得做大量的額外工作來彌補。我不得不花兩小時的時間來親自填寫文書。還必須向其他團隊成員解釋，他們需要的信息將晚些才能提供。這會使整個項目的進度延期。（這些就是您所感知的事實。） 莎倫：最近有大量的新原型需要評估，而且它們?nèi)加袉栴}，所以我的壓力確實特別大。為了完成項目報告，我已經(jīng)竭盡全力了。你老是批評我報告交晚了，這讓我覺得您根本就不關心原型處理得怎么樣。

25、（這些就是莎倫的感受。） 解釋您的印象從何而來 思考是哪些因素造成您這樣看待問題。根據(jù)您掌握的信息，結合您以前的經(jīng)驗，再加上對重點的認定，做一個綜合考慮。然后和對方分享，并要求他們也這么做。例如：您：上一次我在管理一個復雜程度相仿的項目時，當我們不再每周向每個人通報最新情況后，在實施過程中遇到了很大麻煩。（分享以前的經(jīng)驗）這使我很擔心，因為我最近看到一篇文章，指出團隊成員間缺乏溝通經(jīng)常會導致項目失敗。（分享信息）在我看來，如果不能成功完成項目，那么我們將沒有機會打入新的目標市場。（分享對重點的認定） 莎倫：CEO 最近的講話讓我意識到，我們必須得加快產(chǎn)品原型的開發(fā)進度。（分享信息和對重點的認定

26、）根據(jù)我去年的項目經(jīng)驗，要在填寫文書和完成實際工作之間做出選擇的話，最好還是集中精力處理實際工作。文書工作總是可以稍后再做的。（分享以前的經(jīng)驗） 通過分享信息、經(jīng)驗和對重點的認定，您和對方慢慢開始相互理解，這對于問題的解決將起到至關重要的作用。發(fā)現(xiàn)自己的意圖 在和對方就溝通難題進行交流時，要說明自己的意圖。例如：您：我一直努力，確保項目團隊的每個成員都能按時收到完成自己所負責工作所需的信息。這是保證整個項目按計劃完成的唯一途徑。莎倫：我認為通過加速產(chǎn)品原型的開發(fā)進度，我們就能夠防止在產(chǎn)品開發(fā)初期階段出現(xiàn)瓶頸問題。如果一開始就出現(xiàn)延遲的話，那么后期就會麻煩不斷，以至整個項目將不能如期完成。只要將

27、兩個人的意圖進行比較，您會發(fā)現(xiàn)（在本例中），你們倆的目標和對優(yōu)先事項的判定基本一致。您至少會覺得，即使大家的意圖不盡相同，但卻都值得稱贊。不論是哪種情況，雙方可能都會認為對方并不是在故意刁難。承認自己對問題應負的責任 大多數(shù)溝通難題的產(chǎn)生，并不是一個人的錯，問題雙方都有不可推卸的責任。為使雙方都認識到解決問題是大家的共同責任，就要坦白地承認自己對該問題應負的責任。并要求對方也這么做。例如：您：我想，因為我老批評你報告交晚了，這讓你覺得我對原型開發(fā)過程毫不關心。莎倫：我可以看出來，由于我耽誤了項目更新，這讓您對整個項目能否按期完成產(chǎn)生了懷疑。在了解事實的過程中，您還需要關注溝通難題背后隱藏的情緒

28、，以及解決難題時所引發(fā)的自我形象顧慮。另請參見感知與行為評估表。分辨不同的情緒 溝通難題會激發(fā)當事人內(nèi)心強烈的情緒。但是，這些情緒因人而異，即使是同一溝通難題的雙方，情緒也可能千差萬別。在處理與他人之間的一系列溝通問題時，您和對方均需要分辨并表達自己的情緒。壓抑情緒的代價 如果在艱難的交談中情緒一直被忽視或壓抑，那么它們將會通過其他途徑釋放出來，如身體姿勢、面部表情和長時間的沉默。而且還會影響到參與者相互間的傾聽。當這種情緒發(fā)展到非常強烈的程度時，當事人就會采取相互回避的做法，因為這種壓抑的情緒真是太可怕了。但是表達自己的感受不僅僅是宣泄了事。在處理溝通難題時，應該怎樣分辨和有效地表達自己的情

29、緒呢？下列步驟會對您有所幫助。1. 分辨自己的情緒。 有時，之所以需要分辨自己的情緒，是因為溝通難題非常棘手的緣故。首先，您可能覺得辨別自己的情緒是件困難的事。如果是這樣，那么請參考以下關于消極情緒的詞匯，然后創(chuàng)造出自己的“情緒詞匯”：急躁沮喪生氣惱火嫉妒失望憤怒害怕焦慮憂傷羞愧憂慮抵觸嘲弄懷疑背叛傷害困惑混亂缺乏自信孤獨窘迫膽怯緊張如果您在與他人進行不甚融洽的交談時，用其他言詞來掩蓋真實情緒，那么您的情緒也很難辨明。下表給出了一些示例。如果您說： 那么您是在： 您的情緒可能如下： “這個方案可以讓你在預算范圍內(nèi)完成任務?！辈萋实亟鉀Q問題擔心后續(xù)項目得不到資金支持“真讓人難以置信，你這么冷漠。

30、”描述對方的性格覺得對方好像對工作未盡心盡力，對此感到失望“你本該在會議上支持我的提議。”對同事的預期行為做出判斷感到被您本以為會支持自己的同事背叛了“你為什么對我關于新戰(zhàn)略的備忘錄置之不理？”猜測別人的意圖懷疑自己的領導能力通過擴充情緒詞匯和探究隱藏的情緒，您可以更容易地分辨自己在溝通難題中所具有的情緒。2. 反思破壞性情緒。 您感受到某種情緒并不意味著您不能改變這種情緒。通過細致的思考，您可以最大程度地緩解甚至消除破壞性情緒。請考慮以下技巧：?探察對方的意圖及事實。如果您發(fā)現(xiàn)，?某位員工不?參加每周例會是出于良好的初衷而?且有合理的理由，?那么您的火氣可能會消失得無影無蹤。?檢查自己對問題

31、應負的責任。如果您意識到自己曾建議員工將更多精力放在完成項目，而?不?是填寫文書上，?那么您因報告晚交而?產(chǎn)生的沮喪情緒可能會緩解不?少。?思考是什么假設引發(fā)了您的情緒。如果您發(fā)現(xiàn)自己誤以為同?事會像您一樣重視產(chǎn)品質(zhì)量，?那么您因該同?事未按部就班地做好質(zhì)量控制工作而?產(chǎn)生的氣憤情緒可能會得以緩解。如果情緒極具破壞性，請考慮通過反思和改變思考方式來緩和這種情緒。您將能夠更好地處理所遇到的溝通難題。另請參見管理憤怒的技巧。3. 表達自己的情緒。 在對破壞性情緒進行反思后，請將遇到困難情況時的所思所想表達出來。您的目標是將自己的情緒全盤托出，而不是評論或指責對方。例如：“我不清楚這樣是否有意義，但

32、你忽視我的備忘錄，使我開始懷疑自己對這個團隊的領導能力。接著，我又開始擔心這個項目是否會以失敗告終。我發(fā)現(xiàn)自己越來越?jīng)]有信心領導大家繼續(xù)開展工作?！?. 請別人識別他們自己的情緒。 您可以幫助對方辨別并描述其情緒。例如：?發(fā)掘線索。“你曾經(jīng)說希?望得到提升。但現(xiàn)在我得到了這個項目，而?你卻落空了，?我不?知道你是否感到惱火。”?提出問題。“除此之外，?還有其他什么事讓你煩惱嗎？”?提出觀察結果。“你沒有直視我的雙眼。是不?是感到很局促，?不?知該說些什么？”另請參見處理令人異常沮喪行為的技巧和討論溝通難題評估表。表達情緒有助于處理溝通難題。但是您還需要探究在工作中遇到溝通難題時對所面臨危險的顧

33、慮。有關這方面的詳細信息，請參考下一個核心概念。處理有損自我形象的事情 在和他人討論溝通難題時，您可能會感到，您對自身的認知出現(xiàn)了動搖。例如，假設有一個下屬說：“我沒有參加會議，是因為我覺得你根本就不在乎我的意見。”您對此的反應就是，反問自己，“我可能真的不是一個合格的管理者?！睂Υ蠖鄶?shù)人來說，當自我形象遭到質(zhì)疑時，都會感到緊張。在解決溝通難題時，雙方一定要處理好有關自我形象的感受。為什么呢？因為這些情緒會變得無法控制，從而使雙方無法就任何主題進行有效的探討。自我形象的來源 自我形象來源于許多不同方面的自我評價。這里僅舉幾個例子：?“我是一名?高效的管理者?！?“我是一個好人?！?“我非常關心

34、員工。”?“我致力于公司的成功?！?“我很忠誠?！蹦赡苓€會繼續(xù)使用這些詞匯來評價自己，這一點毫不奇怪。畢竟，幾乎沒人愿意用貶義詞來形容自己，如無能、冷漠或不忠等。為什么自我形象會受到威脅 盡管許多人都愿意用褒義詞來評價自己，但還是會以非此即彼的態(tài)度來評價自己，如“我要么是忠誠的，要么是不忠誠的”、“我要么有同情心，要么很無情”等等。這種思考方式會帶來一些問題，致使人們不愿意容忍來自他人的批評和負面評價。例如，如果一位同事說，“你沒有支持我的提議，我真的非常失望”，您可能會得出這樣的結論，“如果我不支持他的意見，那么我就不是一個忠誠的人?！比绻麑⒆约憾ㄐ詾橐粋€不忠誠的人讓您難以接受，那么您會予

35、以否認，并反駁對方，說：“我的確支持了你的提議，我不明白你為什么會這么想?！弊晕倚蜗笤獾劫|(zhì)疑時還會產(chǎn)生其他反應，包括：?隱瞞真實想法，?并采取隨波逐流、事不?關己的態(tài)度，?說“大家冷靜，?我們一起制定一個精確的標?準操作規(guī)程?！?向?qū)Ψ桨l(fā)動反擊，?“你是說我在撒謊嗎？！”?干脆拒絕面對分歧或者持這樣的態(tài)度，?“噢，?誰知道發(fā)生了什么事？難道你昨天沒看時事通訊中湯姆的文章嗎？”所有這些反應都不利于一個人認真傾聽他人的負面評價，并進行必要的改變來改善與他人的交流方式。處理有損自我形象的事情 有多種策略可幫助您有效處理對自我認同的質(zhì)疑：?了解您的自我形象。列出所有影響自我形象的假設。問問自己，?其中

36、哪些假設引發(fā)的情緒最為強烈。如果在艱難的談話中這些假設遭到質(zhì)疑，?則極有可能激發(fā)您覺得自我形象受損的情緒。如果能預見到您可能會對有損自我形象的這些假設產(chǎn)生焦慮或者抵觸情緒，?那么當它們真的產(chǎn)生時，?您可以更好地控制這些情緒。?采取“中庸”的態(tài)度。不?再認為自己要么能力超群要么平庸無能，而?是提醒自己，?您和其他人一樣都遠不?是如此簡單。每個人都有積極的一面，?也有消極的一面，?沒有人始終是一個樣子。您可能在某些方面比較出色，而?在其他方面卻不?怎么突出。恰當?shù)淖龇ㄊ钦J為自己有長有短。?承認自己的不?足。承認每個人都會犯錯誤。而?且每個人都有很復?雜的動機。例如，?為了加速項目的進展，?您很想將

37、已經(jīng)分配給一位員工的任務收回，?因為您覺得該員工似乎不?能按時完成該任務。但是您心里很清楚，?這樣一來，?甚至無需與員工進行不?愉快的討論，?您的失望情緒就會表現(xiàn)出來。因此，?您有很好的動機也有不?太好的動機。幫助他人處理有損形象的事情 正像您在遇到溝通難題時需要處理有損自我形象的事情一樣，對方也有同樣的需要。您可通過明確提出這個問題，幫助對方消除對自我形象的擔憂。例如：?承認自己的自我形象顧慮：“我對別人對我領導風格的批評很敏感。但是，?我知道我需要你的反饋意見。所以要是我有少許抵觸情緒的話，?請多多包涵?！蓖ㄟ^坦率承認自己有自我形象顧慮，?可使對方更易將其顧慮也表達出來。?提出有關自我形象

38、的問題：“我感覺這種情況與你是否參加這個項目有關。你是怎樣看待這個問題的？”?將對方看作普通人：提醒自己他們會犯錯誤，?動機也很復?雜。以“中庸”的態(tài)度評價對方。例如，?心里時刻牢記他們既不?是無所不?能，?也不?是一無是處，?既不?是對項目投入了全部的關注，?也不?是毫不?關心，?等等。通過承認自我形象顧慮，并幫助他人處理這方面的事情，你們可以更輕松地討論效率低下的行為，并進行改進，以提高溝通質(zhì)量。另請參見艱難對話中消除緊張情緒的技巧。解決問題 您已經(jīng)與他人就困擾彼此間工作關系的溝通難題進行了一些初步的討論。而且雙方都希望改變這種局面。現(xiàn)在，時機已經(jīng)成熟，是該專門討論如何解決問題的時候了。有

39、多種方式可以展開討論。下面這些方法可幫助您制定一個長久的解決方案，而非一次性的臨時解決措施。繼續(xù)卓有成效地框定問題 就像討論雙方之間存在的溝通難題一樣，請繼續(xù)卓有成效地框定問題。下表對照列出了一些有效和無效的框定問題的原則，并給出了例子?？蚨▎栴}的原則 應該說什么 不應說什么 當雙方存在差異時，表明不同意見，而不是性格缺陷?！碍?，你好像一直在強調(diào)項目費用不能超出預算。而我始終認為最重要的是按時完成階段性任務。”“瓊，你好像根本不關心項目是否按計劃進行。你總是不能按時完成既定的階段性任務?！标P注看法，不對真相進行推測。“拉里，我認為達到既定的質(zhì)量水平就意味著報告中不能有任何錯誤?！薄袄?，我們的

40、目標是編寫的報告中不能有任何錯誤。這就是高質(zhì)量應具有的水準?！睆娬{(diào)自己的責任，不要指責對方?！吧?，在這個問題上我也有責任，沒有讓你明白我優(yōu)先考慮的事情?！薄吧?，你根本就沒有意識到采用正確的建議書格式的重要性?！北磉_自己的感受，不要譴責對方?！氨说茫谀銢]有兌現(xiàn)自己對項目團隊所做的承諾時，我感到很失望?！薄氨说茫阏娴淖屛液苌鷼?，你總是兌現(xiàn)不了自己的承諾，讓我感覺你根本靠不住?！眻猿址窒砼c聆聽 在交談過程中，不斷與對方分享自己的觀點，并聆聽和理解對方的看法?？梢圆捎靡韵伦龇ǎ?分享：說出那些影響自己對問題的看法的個人經(jīng)歷、動機和情緒。重申自己改善關系的決心。明確說明自己在處理溝通難題的過程中

41、，?將對方視為自己的合作伙伴。?聆聽：詢問對方問題，?收集更多的有關對方個人經(jīng)歷、動機、情緒和觀點的信息。用自己的話進行解釋以確定理解了所聽到的內(nèi)容。確認所聽到的任何譴責或批評背后的情緒。分享和聆聽的目的是為了全面了解雙方是如何陷入困境的。另請參見積極聆聽的步驟和有效聆聽的技巧。為求變革而制定行動計劃 要制定有效的變革計劃，需要找出可以滿足雙方不同利害關系和利益要求的解決方案。下面這個例子講述了馬特經(jīng)理是如何解決與其下屬布倫達之間的問題的：馬特：關于做這些產(chǎn)品演示是否值得，我們一直存在分歧。你知道，我從來都搞不懂為什么這些東西做出來要花那么長時間，而且為什么它們那么貴？布倫達：嗯，我們要把它做

42、好。所以我們和涉及到的各方都進行了協(xié)商。我們組建了焦點團隊，并進行了幾輪審核，有時多達五輪，以求制作出最好的產(chǎn)用演示。馬特：啊哈。看來我們對什么是最關鍵的事情有著不同的認識。你關注質(zhì)量，這我理解。但我關注的盈虧底線。我更想及時地得到一個質(zhì)量很好、成本又低廉的產(chǎn)品演示，而不是苛求完美。布倫達：那多好才算“很好”？馬特：好到顧客能弄清楚產(chǎn)品情況，并對之信任。我來問你：焦點團隊有多重要？布倫達：這很難評估。大家對焦點團隊的價值確實有不同看法。有時我們確實需要通過焦點團隊了解情況，還有的時候，事情更多是例常性的。馬特：那審核呢？什么時候你得到的會不再是一味的批評性反饋，而就是反饋，其中個別語詞會有變化

43、，或者說法會有輕微的改變？布倫達：要我說的話，那會是第四輪。馬特：那么，要是只在需求清晰的情況下才組織焦點團隊，并且把審核次數(shù)減少到三輪，你覺得怎么樣？我們最終能得到你覺得滿意的質(zhì)量嗎？布倫達：是的。我覺得這是可行的。另請參見制定變革行動計劃工作表。確保計劃的成功實施 就像所有行動計劃一樣，對于這個用于處理與他人之間溝通難題的計劃，您也需要先搞清楚如何執(zhí)行計劃。這樣有助于確保所制定的解決方案能夠解決所確定的問題。在討論如何實施計劃時，請牢記以下原則：?確定衡量成功的標?準。在馬特和布倫達的例子中，?他們可能決定通過對比此次演示的焦點團體數(shù)和以前演示的焦點團體數(shù)，?確保焦點團體數(shù)減少，?以此來衡

44、量所取得的進步。他們還可能檢查實際的審核次數(shù)是否減至事先約定的三次。而?且，?他們還會確定評估演示質(zhì)量的方法，?例如，?按照客戶使用演示后提出的問題數(shù)進行評估。?確定今后如何溝通。是否將每周碰一次面，?討論事情的進展，?并對行動計劃做出必要的更改？是否每天通過電話和電子郵件進行協(xié)商？如何處理討論過程中所產(chǎn)生的緊張氣氛？是否制定一些基本規(guī)則，?如“不?允許指?責對方或評價對方的性格”？也許您會發(fā)現(xiàn)作為一名管理者，所面對的最大挑戰(zhàn)之一就是處理兩個員工之間的溝通難題。下一個核心概念將提供處理這類情況的指導原則。處理員工之間的溝通難題 凱文和馬克是您所領導團隊的兩個成員，他倆在開會時總是相互攻擊對方的

45、觀點。約翰是您的下屬，他應您的要求領導一個項目團隊，瑪撒是該項目團隊的另外一名負責人，他們在如何才能充分利用共享資源的問題上產(chǎn)生了分歧。他瑪是您團隊中的產(chǎn)品經(jīng)理，利薩是銷售代表，他們一直在為誰應該負責客戶支持問題而爭執(zhí)不下。如果員工間產(chǎn)生了此類沖突，您可能需要扮演一個積極的角色，幫助他們解決爭端。更好的辦法是，為您的下屬提供輔導，讓他們學會自己處理溝通難題。決定是否干預 就像處理自己工作關系中的溝通難題一樣，您需要確定何時對員工間的沖突進行干預。許多專家建議，如果爭端沒有影響到員工的業(yè)績，沒有對工作環(huán)境造成不利的影響，沒有違反公司的規(guī)章制度，那么“善意的忽視”是您的最佳選擇。不干預會給予下屬一

46、個自己化解矛盾的機會，并有可能形成一個高效的工作團隊，而且還會提高他們解決問題的能力。那么您應當進行干預。當出現(xiàn)以下情況時，也需要采取干預措施：?一名?強硬的員工與一名?怯懦的員工之間，?或兩個不同?級別的員工之間產(chǎn)生爭論。?兩個下屬間的分歧擴大化，?波及到了其他員工。?工作中的不?和升級為個人間的仇恨。?沖突一方或雙方向您尋求幫助。當然，如果沖突涉及到非法行為，如性騷擾或侵犯民事權利，那么就超出了溝通難題的定義范圍。出現(xiàn)此類情況時，您應該請相應的機構（通常為公司的人力資源部門或法律部門）來解決問題。另請參見在線文章：靜觀其變，無為而治。推動解決 一旦您決定要對員工間的沖突進行干預，那么請考慮

47、以下的處理技巧，以推動問題的解決：1.幫助當事人用具體、可觀察的措辭來界定問題。鼓勵他們表達與此相關的情緒、動機和看法。2.確保每個人認真聆聽對方的想法。運用解釋和其他積極聆聽技巧來示范該如何聆聽。3.幫助爭論雙方尋找共同4.點。例如，5.也許兩個人心里都對項目非常重視，6.只是在如何最好地完成工作上產(chǎn)生了分歧。7.鼓勵爭論雙方用頭腦風暴法找出其他解決方法。對提議的解決方案在多大程度上解決了他們的顧慮和問題進行評估。8.建議雙方一起制定解決問題的計劃。如果需要，9.幫助他們制定計劃并啟動計劃的執(zhí)行。10.安排今后的會議，11.以便當事人在您的指12.導下討論事情的進展以及解決方案是否有效。輔導

48、員工處理溝通難題 要教授您的下屬自己處理溝通難題，請考慮運用以下輔導策略：?與一個或多個員工一起扮演沖突解決情況中的角色。征求員工的意見，?讓他們說出哪些方面卓有成效，?哪些方面效果不?佳，?并就如何更有效地開展下一個場景練習發(fā)表看法。?設立練習和增強沖突解決技巧的目標?。例如，?建議員工挑選出一個與自己分歧很小的同?事。然后，?該員工可與自己選出的“安全”同?事一起練習沖突解決技巧，?如用不同?的觀點框定問題、表達自己的感受而?不?是指?責對方等等。然后逐漸擴大練習范圍，?學習處理更多的溝通難題。?定義衡量進步的方法。例如，?您的下屬與同?事以改善關系為目的談過三次之后，?他們達到既定目標?

49、了嗎？?提供所需的資源，?如參加沖突解決課程或講座。建議員工與那些特別擅長解決沖突的同?事進行交流。在輔導過程中，要牢記您的員工需要一段時間才能完全掌握處理溝通難題的技巧。他們還需要經(jīng)常練習以鞏固自己的技巧。一些人可能甚至沒有意識到自己欠缺妥善處理沖突的能力。另一些人可能知道自己需要加強這方面的訓練，但卻不知道該如何去做。還有一部分人可能懂得處理溝通難題的技巧，但無法嫻熟運用。您的指導會對他們有很大的幫助。只要經(jīng)過足夠的輔導、練習和反饋，您的下屬最終能有效地處理所遇到的沖突。思考您的員工間當前存在的溝通難題。您應該對哪些溝通難題進行干預？哪些應該由當事人自己解決？您應該怎樣輔導下屬，讓他們學會

50、自己處理溝通難題？另請參見解決員工間沖突的步驟和解決員工間沖突工作表。另請參見 Harvard ManageMentor 主題輔導和給予和接收反饋。處理溝通難題的步驟 1.找出原因。了解您和對方在以下方面是否存在差異：o從問題中獲得的利益o對關鍵事項的判定o動機o工作方式o溝通方式o生活經(jīng)歷和文化背景利益上的差異可以通過至少能部分滿足雙方興趣要求的創(chuàng)造性的解決辦法來解決。對于其他差異，通過建設性的討論可以使雙方對彼此的觀點有新的理解。2.決定是否處理這種局面。如果屬于以下情況，應嘗試與對方改善關系：o您已經(jīng)做出了努力，o但問題仍然存在。o您希o望盡可能從長遠著想，而o不o僅僅是發(fā)泄情緒以獲得短

51、時間的情感安慰。o你們之間的工作關系是重要的和長期的，而o且利益高度相關。o您和對方都不o是感情用事的人，o也沒有長期以來在很多事情上與許多人的關系都不o融洽的情況，o因此有希o望改善這種局面。3.評估事實。與對方分享對問題的看法并解釋如何形成這些看法。列舉您所掌握的信息、以前的經(jīng)驗以及對重點的認定。另外，比較雙方的意圖，您可能會發(fā)現(xiàn)雙方的目標和優(yōu)先事項很相似，只不過處理方式不同。最后，承認您對問題的責任，鼓勵對方也分析自身的責任。4.分辨情緒。在最初的對話中，還應描述您因與對方溝通困難而產(chǎn)生的情緒。注意只應描述自己的 感受，而不要對對方的性格做出判斷或指責。鼓勵對方也這樣做。另外，注意緩和自

52、己激烈的不良情緒，例如，提醒自己對方的本意其實是好的。5.處理自我形象顧慮。在澄清一系列溝通難題中涉及的事實和情緒的同時，還應處理自我形象顧慮。不要假定自己是能力超群還是平庸無能，是好人還是壞人等等，接受以下事實：每個人都既有優(yōu)點也有缺點，每個人都會犯錯誤。還要盡量了解對方是否也同樣具有自我形象顧慮。6.制定變革計劃。與對方一起，根據(jù)雙方對利益、動機和差異的新理解，制定變革計劃。達成能夠滿足雙方不同關注點和利益的計劃后，確定如何衡量變革是否成功以及今后如何進行溝通。改善沖突處理方式的步驟 1.記錄溝通難題。在幾周內(nèi)，持續(xù)記錄您在工作中遇到的溝通難題。將您的觀察記錄在筆記本中，說明產(chǎn)生沖突的原因

53、、每次的具體情況以及結果。2.找出模式并探究您的態(tài)度。分析觀察結果，確定是否形成某種模式。例如，您是否傾向于：o盡量避免沖突？o總是遷就對方？o促成單方獲勝的局面，而o不o是雙贏的局面？還應思考您對溝通難題的態(tài)度。例如，您是否傾向于：o將溝通難題的產(chǎn)生都歸咎于別人？o認為沒希o望改善溝通難的狀況？o認為問題會自行解決？o害怕人際沖突？3.擬定改善計劃。想辦法改變對溝通難題所持的非建設性態(tài)度。例如，提醒自己大多數(shù)問題都不會自行解決，而且不要試圖去改變他人，而應當嘗試改變雙方的溝通方式。為了想出提高處理溝通難題能力的辦法，您可以請教擅長處理沖突的同事，還可以閱讀這方面的書籍。您可以考慮接受處理沖突

54、方面的輔導。根據(jù)所學知識，確定為掌握化解沖突的技巧應采取的行動。例如，您是否會請求同事幫忙扮演與員工就某一沖突進行的談話？是否學習處理沖突的課程？是否先嘗試處理相對簡單的問題，然后再面對更復雜的情況？4.實施計劃。執(zhí)行計劃，至少每周檢查一次進度，確保按計劃進行?？梢钥紤]請一位可靠的同事幫助監(jiān)督，確保您能夠按計劃完成任務。5.評估結果。執(zhí)行完計劃后，再花幾周時間來記錄溝通難題。將新的溝通方式與舊的溝通方式所產(chǎn)生的結果進行比較。雙方是否達成更令人滿意的結果，并減少了負面效應？您對溝通難題是否采取更具建設性和更實際的態(tài)度？如果不是，請轉到第 6 步。6.對計劃進行必要的調(diào)整。確定從以前的計劃沒能取得良好結果的原因。例如，您是不是沒有從容易處理的問題入手，而是將剛學到的處理沖突的技巧應用在了過于復雜的情況上？根據(jù)您掌握的現(xiàn)實情況，修改計劃以改進處理溝通難題的方法。執(zhí)行計劃，然后再次評估結果，繼續(xù)調(diào)整計劃，直到您的沖突處理方式產(chǎn)生了良好的效果。積極聆聽的步驟 1.傾聽對方訴說。聚精會神傾聽對方訴說，不要急于插話、琢磨接下來要說的話或者評價對方。使用非語言的行為，例如身體前傾、點頭等等，表示您確實在聽。2.讓對方闡明立場。提出開放式問題，鼓勵對方針對沖突的核