日化行業(yè)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理分析(ppt 48頁).ppt

1、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理,問題與困惑,如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長與技能的培養(yǎng)？ 如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點(diǎn)？ 薪酬的決定要素有哪些（市場、績效、職務(wù)價(jià)值、素質(zhì)與能力） ？薪酬決定的模式有哪些？其特點(diǎn)是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？ 如何確立富有競爭力的薪酬水平及結(jié)構(gòu),5、如何通過有效的薪酬機(jī)制激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是MBO杠桿收購？ 6、如何保持薪酬制度的外部

2、公平性？如何進(jìn)行市場薪酬調(diào)查？ 7、如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？ 8、如何理解績效與薪酬的關(guān)系？如何建立績效與薪酬之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)系？ 9、如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。 10、如何評判企業(yè)薪酬體系的健康程度,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬,薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競爭的要求開發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。 基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，激勵(lì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 薪酬的核心問題是：回報(bào)與激勵(lì) 激勵(lì)：為公司 創(chuàng)造價(jià)值的人（知識創(chuàng)新者與企業(yè)家） 回報(bào)：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工） 2：8規(guī)律：80%的人決定穩(wěn)定，20的人決定未來 企

3、業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵： 當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時(shí)，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素,企業(yè)的核心競爭力、員工的核心專長與技能與薪酬 基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開發(fā)員工的核心專長與技能（特別需要鼓勵(lì)的要素） 薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。 案例：亞馬遜書店 要雇傭某種特質(zhì)的員工有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其策略是相對較低的基本工資、沒有短期激勵(lì)措施、但慷慨的股票期

4、權(quán)計(jì)劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn),薪酬理念與策略 某企業(yè)的薪酬理念,薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。 薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長與技能要求的員工。 驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報(bào)，而且這種回報(bào)要具有競爭性。 制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。 確保所有雇員對企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到的報(bào)酬以及公司對他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合,薪酬與戰(zhàn)略的案例,薪酬的基本框架系統(tǒng),案例:薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理的三大部分,基本薪酬：Basic Salary 獎(jiǎng)金:Incentive Pay 福利:Benefits,企業(yè)

5、薪酬管理需要解決的 四個(gè)基本問題,為什么支付其薪酬（薪酬的依據(jù)） 應(yīng)該支付多少薪酬（薪酬的水平） 用什么樣的薪酬方式支付薪酬（薪酬的內(nèi)容與形式） 怎樣才能支付得起（人力成本） 目的： 第一，獎(jiǎng)勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜藛T，堅(jiān)定不移的向?yàn)楣緞?chuàng)造 價(jià)值的人傾斜 第二，為恰當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)酬 第三，適當(dāng)?shù)姆绞姜?jiǎng)酬 第四，適當(dāng)?shù)乃姜?jiǎng)酬,企業(yè)中的三種人,要使奉獻(xiàn)者得到合理回報(bào),分配不合理的結(jié)果,建立分層分類的薪酬策略與管理體系,薪酬決定及其模式,薪酬決定的要素是： 市場 責(zé)任（職務(wù)價(jià)值） 素質(zhì)與技能（行為） 績效,為什么而付酬,1、在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點(diǎn)有所不同，要依據(jù)文化特性對企業(yè)的薪酬模式

6、進(jìn)行選擇,功能型 流程型 時(shí)效型 網(wǎng)絡(luò)型,不同類型公司的報(bào)酬形式,工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：功能型,工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：時(shí)效型,工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：流程型,工作文化與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)：網(wǎng)絡(luò)型,薪酬回報(bào)與工作文化,2、在統(tǒng)一的薪酬策略與薪資模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬確定的要素的側(cè)重點(diǎn)有所不同。 基于市場價(jià)值的薪酬模式（稀缺人才與可替代員工） 基本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判 基于職務(wù)價(jià)值的薪酬模式（管理及其他） 基本技術(shù)：職務(wù)價(jià)值評價(jià) 基于素質(zhì)與能力的薪酬模式（研發(fā)、特殊專家） 基于績效的薪酬模式（銷售、計(jì)件員工、經(jīng)營者,如何進(jìn)行市場薪資調(diào)查,如何進(jìn)行職務(wù)價(jià)值評價(jià),前提：進(jìn)行工作分析

7、 目的：獲取開展職務(wù)評價(jià)所必須的準(zhǔn)確而完整的信息 信息內(nèi)容：工作職責(zé)與任務(wù)；完成工作所必須的知識、 技能和能力；工作背景信息（工作條件、組織 匯報(bào)關(guān)系等） 注意事項(xiàng)：注重信息的準(zhǔn)確性 工作評價(jià)所需信息通常來源于任職者的自我陳 述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來自 任職者的上級的信息進(jìn)行確認(rèn),決策1：采用何種工作評價(jià)方法？ 職位評價(jià)的四種主要方法 排序法 點(diǎn)數(shù)法 要素比較法 職位歸類法：CLASSFICATION METHOD,決策2：采用哪些薪酬因素？ 薪酬因素的確定基于應(yīng)企業(yè)的價(jià)值取向（即組織的價(jià)值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)； 馬爾科維奇（MILKOVICH）與紐曼（NEWMAN）認(rèn)為

8、，薪酬因素的選擇應(yīng)滿足“三性”原則： 與工作的相關(guān)性 與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)） 可接受性,決策3：如何確定總點(diǎn)數(shù)？ 為了充分反應(yīng)所評價(jià)的工作之間的差異性，最大點(diǎn)數(shù)值應(yīng)盡量大。 決策4：如何確定薪酬因素的相對權(quán)重？ 應(yīng)基于每一薪酬因素對實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的重要程度確定其相應(yīng)的權(quán)重； 為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個(gè)評判小組獨(dú)立做出評判，合并分析結(jié)果。 決策5：如何為因素以及等級分配點(diǎn)數(shù)？由誰組織評價(jià)過程？(略,職位分析,職位評估和級別系統(tǒng)支撐起一套有效的薪酬管理體系,內(nèi)部公平性,職位評估要素,知 識,技術(shù)知識,管理范圍,人際關(guān)系技巧,解決問題,思考的環(huán)境,思考

9、的挑戰(zhàn),應(yīng)負(fù)責(zé)任,采取行動(dòng)自由,影響范圍,影響性質(zhì),內(nèi)部公平性,SBP（Skill Based Pay System）基于技能的報(bào)酬系統(tǒng),員工報(bào)酬確定的依據(jù)不是他們現(xiàn)在所擁有的技能的范圍、深度和類型，其特點(diǎn)是： 得到的報(bào)酬是技能單位與水平，而非職務(wù) 通過資格認(rèn)證系統(tǒng)來確定員工的技能單位與水平 報(bào)酬變動(dòng)隨技能的提高而提高，不隨職務(wù)走 報(bào)酬決定時(shí)，資歷的影響較小 技能提高后，獲得高工資的機(jī)會(huì)很多,作用： 增加員工的內(nèi)部流動(dòng)性，有利于跨職能、跨團(tuán)隊(duì)的合作 有利于員工的自我開發(fā)與管理 問題： 技能水平的提高并不一定保證高績效（如：北電NORTHERN TELECOM選擇技能和績效的雙重薪酬制度） 使用

10、SBP的企業(yè)都傾向于收益分享制度，60使用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，58采用彈性福利，71利潤分享提供股權(quán),SBP的適用性 扁平化的組織 高競爭壓力（國際、國內(nèi)） 組織規(guī)?？s減 速度型組織 高授權(quán)性組織 高技術(shù)企業(yè),關(guān)鍵要點(diǎn),確定指導(dǎo)個(gè)人在技術(shù)模塊中晉升的政策 如要求員工在掌握了一門技術(shù)之后必須工作一段時(shí)間，作為“返還”時(shí)間（如6個(gè)月），限制每個(gè)人允許掌握的技術(shù)的數(shù)量，防止員工掌握技術(shù)過于寬泛而缺乏深度，如有的公司允許員工數(shù)量掌握56門技術(shù)模塊。 對員工的技術(shù)進(jìn)行技能認(rèn)證和再認(rèn)證：如何認(rèn)證員工是否已經(jīng)熟練掌握某門技術(shù)？誰認(rèn)證他們？什么時(shí)候認(rèn)證？ 如工作樣本測試提供一個(gè)員工不僅已知道如何去完成一個(gè)任務(wù)，并且準(zhǔn)確

11、的完成它。 與工作相關(guān)的書面測試或面試 組成管理委員會(huì)或人力資源專員負(fù)責(zé)認(rèn)證，參與者包括直接主管、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、工程師和同事 與員工溝通SBP系統(tǒng),如何進(jìn)行績效評估,建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系（略,經(jīng)理股票期權(quán)（Executive Stock Option） 理念基礎(chǔ)：將剩余價(jià)值索取權(quán)分配給經(jīng)營者,讓經(jīng)營者成為股東或虛擬股東,使經(jīng)營者與企業(yè)股東權(quán)益一致,有利于降低代理成本；按績效（貢獻(xiàn)）付酬。 推行條件： 企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)； 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平（人力資源市場、技術(shù)資源產(chǎn)品市場）； 獲益人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高,薪酬的幾種主要形式,MBO 管理者融

12、資收購（Management Buyout） MBO是“杠桿收購（LBO，即Leveraged Buyout）”的一種，所不同的是MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)理和管理人員，他們往往對公司非常了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營管理能力。通過MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變?yōu)樗姓吲c經(jīng)營者合一的雙重身份。 MBO的理論基礎(chǔ)：消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，信息不對稱，個(gè)人私利和道德風(fēng)險(xiǎn)使代理成本不能消除，但可通過有效的治理結(jié)構(gòu)給以消減，MBO合二為一,影響MBO的主要因素包括： MBO機(jī)會(huì)的產(chǎn)生很大程度上受到行業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)（即待出售實(shí)體的產(chǎn)生）以及并購市場的發(fā)育程度； MBO交易的復(fù)雜性對融資工

13、具、相應(yīng)的法制與稅收安排以及能夠交易咨詢與鑒定服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)提出了要求； 投資者將投資變現(xiàn)的能力是吸引風(fēng)險(xiǎn)資本家投資MBO交易的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家及其資金支持者選擇出手的時(shí)機(jī)有關(guān)，也與金融和資本市場的相對力量有關(guān),MBO中外比較 對于成熟的市場經(jīng)濟(jì)而言（完善的產(chǎn)品要素市場與成熟的公司控制權(quán)市場），積極投資者（特別是那些擁有企業(yè)的（部分）所有權(quán)，并且在企業(yè)管理層中起特殊作用的企業(yè)家）對于公司實(shí)施重組的監(jiān)控作用很重要；但中國的資本市場發(fā)育不健全，銀行作為MBO的主要融資機(jī)構(gòu)，并不插手對企業(yè)的經(jīng)營管理，因此對于整個(gè)MBO過程的控制主要來源于行政干預(yù)； 由于風(fēng)險(xiǎn)投資市場的成熟度不同，在中

14、國銀行貸款居主導(dǎo)地位，而銀行本身的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制不利于MBO交易。 法律等中介機(jī)構(gòu)的健全度差異,案例分析,公司激勵(lì)機(jī)制的演變過程,結(jié)果與影響,通過以上的過程，代表政府的第一大股東與代表管理層持股的第三大股東互換座次，以何享健為代表的管理層終于成為上市公司的第一大股東，實(shí)現(xiàn)了管理者和所有者位置的回歸，企業(yè)家掌握企業(yè)命運(yùn)?；浢赖囊惨虼顺蔀閲鴥?nèi)第一家完成的上市公司，引起了市場廣泛的關(guān)注,福利管理,1，福利的定義及福利 管理的基本內(nèi)容 補(bǔ)充性工資福利 保險(xiǎn)福利 退休福利 雇員服務(wù)福利 管理人員的福利 福利的趨勢,福利管理：西方企業(yè)福利概況,1，演變及原因 2，目前福利的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu) 四大塊 補(bǔ)充性工資

15、 保險(xiǎn)福利 退休福利 雇員服務(wù)福利 每一塊的比重及占個(gè)人收入的比重,補(bǔ)充性工資福利,1，定義：P492 2，失業(yè)保險(xiǎn) 定義 管理者如何控制失業(yè)保險(xiǎn)？P493 3，帶薪假期 4，病假 5，遣散費(fèi) 6，補(bǔ)充性失業(yè)福利,保險(xiǎn)福利,1，工傷保險(xiǎn) 定義 費(fèi)用控制 2，人壽保險(xiǎn) 3，醫(yī)療保險(xiǎn) 基本做法 控制醫(yī)療費(fèi)用的做法,退休福利,1，社會(huì)保障 社會(huì)保障的定義 社會(huì)保障的3種型式 2，養(yǎng)老金計(jì)劃 3，個(gè)人養(yǎng)老金帳戶 4，婦女的退休保障問題 5，最近的趨勢,雇員服務(wù)福利,1，個(gè)人服務(wù)福利 信用互助會(huì) 咨詢服務(wù) 雇員援助計(jì)劃 其他個(gè)人服務(wù) 2，與工作關(guān)聯(lián)的服務(wù)福利,彈性福利計(jì)劃：福利的新趨勢,1，雇員對各種福

16、利的偏好：一種調(diào)查結(jié)果 P514 2，自選福利 3，計(jì)算機(jī)在福利管理中的運(yùn)用 ： 處理復(fù)雜的福利計(jì)劃 溝通福利收益人 計(jì)算,關(guān)于中國企業(yè)的福利管理,1，問題 企業(yè)福利體系不成熟 福利管理不專業(yè) 2，趨勢 越來越多的福利 需要專門化的管理 失業(yè)和退休問題日益突出,管理人員的福利,1，為什么要有管理人員福利？ 2，管理人員福利的類型 Human Resources Management P406 3,中國的管理者福利 在中國被稱為管理者的“好處”，如免費(fèi)的公司汽車好的住房（北京的CEO花園） 沒有預(yù)算和正規(guī)化管理 原因是怕員工說不公平，實(shí)際上又舍不得放棄,BENEFITS）是對雇員的一種間接報(bào)酬。

17、A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership. 公司應(yīng)該考慮的福利問題： 1，把福利包括在內(nèi)，總報(bào)酬水平應(yīng)該定在什么水平？ 2，總報(bào)酬中的福利部分應(yīng)該占多少比重？ 3，各種福利應(yīng)該保持一個(gè)什么樣的結(jié)構(gòu)？ 4，企業(yè)的福利開支如何保持在一個(gè)可以接受的范圍之內(nèi)？ 5，什么人應(yīng)該享受什么福利？FRINGE BENEFITS,福利的定義,福利的類型,從類別上劃分，可分為六種：保障，保險(xiǎn)，健康，退休、短暫離職和康復(fù)活動(dòng)。保障、保險(xiǎn)、附加 從法律的角度看，可分為強(qiáng)制性福利和企業(yè)自愿福利兩種。 從支付對象看，可以分為管理者福利和員工福利兩種,保障型福利,工傷補(bǔ)償：對因工受傷的員工進(jìn)行的一種補(bǔ)償。美國的法律規(guī)定，工傷的人無需證明雇主有錯(cuò)就有權(quán)得到醫(yī)療費(fèi)康復(fù)費(fèi)等，而雇主得到的是雇員不到法院起訴，從而可以不承擔(dān)無限責(zé)