日化行業(yè)系統(tǒng)思考績效與績效管理(ppt 161頁).ppt

1、核心課程,北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd,全程績效管理 （一,績效評價與管理是企業(yè)人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考企業(yè)的績效評價與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、構建評價的技術平臺,前 言,一、系統(tǒng)思考績效與績效管理,系統(tǒng)思考績效與績效管理,績效是一個系統(tǒng)過程，績效的三個橫向內容是： 1.決定績效的內在潛能（素質）以素質為基礎的績效管理 competencybased performance 要點： -依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長

2、和技能 -尋找產生高績效的員工，組建高績效工作團隊 -持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內在潛能 適應性： -工作有很高的自主性、工作結果很難被量化（如知識型員工、研究型科學家、客戶服務員工、健康照顧工作者） -沒有確定的工作任務、流動性工作 -自我管理的工作，工作行為不受到監(jiān)督、觀察 -潛在態(tài)度被視為和績效結果同等重要，如服務部門工作和感性工作,系統(tǒng)思考績效與績效管理,2.實現(xiàn)績效的方式方法（行為）以行為為基礎的績效管理behaviouralbased performance 要點： -正確做事的方式方法（達成目標/結果的方法）職業(yè)化行為（職業(yè)化行為標準、職業(yè)化工作程序、有效率的工作方法） -團隊合作團隊

3、建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織 -個體、團隊與組織行為的契合企業(yè)文化（共同愿景） -如何“做”以及表現(xiàn)態(tài)度、工作熱情、投入程度 適應性： -與結果相比，行為可以更有效、更精確的被度量 -工作雖然個體化，但被指定有固定的程序和相對比較穩(wěn)定的行為方式 -正確的行為鎖定、明確的努力目標、特定的行為程序 -有持續(xù)的 機會去觀測個體的行為（如持續(xù)的監(jiān)管行為,系統(tǒng)思考績效與績效管理,3.績效結果以結果為基礎的績效管理 resultbased performance 要點： -戰(zhàn)略、目標與結果 -關鍵結果領域 -結果的測試維度 -結果的價值（對組織的貢獻度） 適應性： -與行為相比，工作成

4、果能夠更有效的被度量 -工作的個體化、工作的最小監(jiān)督性使一個工作存在很多方法可以達到同樣的結果 -影響個人績效產生的因素具有穩(wěn)定性和確定性 -企業(yè)的理性化管理程度高，結果可度量,系統(tǒng)思考績效與績效管理,績效的三個縱向內容是： 1.個體績效 要點： -個人的職責與任務 -個體在團隊及組織中的角色與定位 -個人績效的決定因素,系統(tǒng)思考績效與績效管理,2.團隊績效 要點： -團隊績效的水平與結構（不是個體的簡單向加而是團隊的結構與活力） -團隊的合作（組織內部的人際與合作能力） 3.組織績效 要點： -基于戰(zhàn)略的核心專長與技能 -戰(zhàn)略實施的工具 -組織績效的表達（長期、短期績效的協(xié)調） -組織目標與

5、績效 -組織績效評價的多維度,什 么 是 績 效,1.1 績效的定義,績效”概念的沿革與發(fā)展 完成了的工作任務 “績效”=“結果”或“產出” “績效”=“行為” “績效”=“結果”+“過程”（行為/素質） “績效”=“做了什么” +“能做什么,績效”=“完成了的工作任務,體力工作者：完成了分配的工作任務 任務清晰 關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？ 局限性：任務邊界的模糊化 你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除,表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產量等。 缺陷 許多工作

6、后果并不一定是由員工的行為所產生的； 工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等； 過分強調結果； 導致追求短期效益,績效”= “結果”或“產出,績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為?！?“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。 績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。,績效”=“行為,績效”=“結果”+“過程”（行為/素質） 結果（做什么）+行為素質（如何做）= 優(yōu)秀績效,考核結果和行為的比較,實際收益&預期收益 將個人潛力、能力納入績效評價的范疇 績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更

7、在于關注未來 適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作,績效”=“做了什么” +“能做什么,1.2 績效考評與績效管理,績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。 績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程,績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程,績效管理的定義,有關績效管理需要強

8、調的三點,績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。 績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程,績效管理 = 績效考評,組織為什么需要績效管理,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標,業(yè)務單元的目標,資金 人員 技術 信息 支持,每個職位的責任,個人的績效,組織的績效,團隊的績效,組織目標與績效管理,1.3 為什么要實行績效管理,組織需要

9、注意的問題,組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。 組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標,管理者為什么需要績效管理,組織目標的傳達。 組織目標的分解。 傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。 了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。 及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差,績效管理中的角色,績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、評價、溝通,各級管理者,考核指標的建立 （細化到每個職位,HR及管理者 共同的責任,考核制度的細化 （根據(jù)部門特色、職能特色,部門管理者,績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者 績效管理的宣傳和培訓者,人力

10、資源部,人力資源部門的管理責任,設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。 在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。 督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。 收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。 根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策,1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么） 2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由） 3）尋求上

11、司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等） 4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離） 5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因,員工為什么需要績效管理,二、潛在績效管理-素質與素質模型,企業(yè)遇到的問題 對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？ 在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？ 如何尋找產生高績效的員工，提高員工的適崗率？ 如何全面地認識員工？什么是素質？決定素質的因素有哪些？ 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質特征的人在何種崗位特征上能夠產生高績效？ 如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產生結構的力量？

12、 建立素質模型的流程及技術實施怎樣的？素質模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應用,作出高質量的人事決策至關重要但難度很大,沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經理們所做的提升和人員調配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于0.333：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。 Peter Drucker,拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。 柳傳志,人事決策的難度來自于多方面,決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離,人本身的復雜性,知人知面不知心”缺乏必要信息,決策者

13、之間難以達成一致 缺乏明確的價值取舍 決策者個人因素,蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要 微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經驗,微軟的素質觀： 迅速掌握新知識的能力 僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力 可以在不同領域的知識中找出它們之間的聯(lián)系 掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力 關注眼前的問題，不論是否在工作中都應如此 非常強的集中注意力的能力 對自己過去的工作仍然記憶猶新 注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應,聯(lián)想需要三種人才： 能獨立做好一攤事的人； 能帶領一班人做好事情的人； 能審時度勢，具備一眼看

14、到底的能力，能定戰(zhàn)略的人。 聯(lián)想高層關于人才的討論 認同公司的價值觀，能創(chuàng)造利潤，怎么辦？ 認同公司的價值觀，不創(chuàng)造利潤，怎么辦？ 不認同公司的價值觀，能創(chuàng)造利潤，怎么辦？ 不認同公司的價值觀，不創(chuàng)造利潤，怎么辦,聯(lián)想人的素質觀： 良好的道德素養(yǎng) 出色的專業(yè)修養(yǎng) 敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度 危機意識 競爭意識 合作意識 善于學習、善于總結,1、核心競爭力與素質,二、潛在績效管理,呼喚核心競爭力的時代來臨,核心競爭力,是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。 是一個過程，即在這個過程中企業(yè)評價自身的優(yōu)劣勢，將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭

15、對手的價值,核心競爭力的兩個重要因素,只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。 然而人們對價值的訴求在新經濟時代已發(fā)生明顯變化。 來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產品、服務的資源與能力,傳統(tǒng)獲取核心競爭力的方法已然失效,何謂組織能力,系統(tǒng)能力,企業(yè)能夠以低于競爭對手的成本生產產品或服務； 企業(yè)擁有獨特的融資渠道以降低對顧客的附加成本； 企業(yè)能夠比其競爭對手更有效地管理成本和財務體系,人力資源管理與核心競爭力,可以看到，在整個企業(yè)價值實現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁,傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn),請各位回顧一下我們企業(yè)的人力資源管

16、理實踐，并試圖列舉幾項典型工作，思考其背后的人力資源管理理念,1- 只要努力，每個員工都能做好任何事情。 2- 唯有多給工資和福利，人們才會好好干活。 3- 員工發(fā)展重在彌補弱點，改進短板。 4- 決定企業(yè)業(yè)績的是產品、技術、工藝，而非人。 5-,傳統(tǒng)人力資源管理實踐,實踐白描： 大多數(shù)公司根據(jù)員工所具備的技能、經驗背景選拔與任用員工，因為人力資源管理工作的目的之一是“控制風險”，因此更關注“哪些壞毛病我們不能要”，而不是“根據(jù)高標準強調我們要什么”。 大多數(shù)公司將多數(shù)時間與資金花在糾錯補缺上，效能低下，而不是在一開始就把人選好。 員工績效改進的關鍵在于依據(jù)職責要求，遵循工作規(guī)范，按規(guī)則辦事。

17、 干一行就要愛一行。,傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn),大多數(shù)企業(yè)都構建并開展著包括績效考核、薪酬管理、培訓開發(fā)、人員規(guī)劃等環(huán)節(jié)在內的人力資源管理工作，且大多工作流程、方法雷同，職能切割，同質化明顯。 “人的作用”、“人的潛能”等課題雖然在理論上不無意義，但在實踐中與企業(yè)的財務業(yè)績并無必然聯(lián)系。長此以往，企業(yè)并沒有關于此方面的突破性實踐,案例討論,醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事,假設你是該醫(yī)院的人事部主任。有兩個職位需要你安排，一個是兒科醫(yī)生，另一個是兒科研究中心的主任。你手頭上有兩位醫(yī)生（A和B）的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點：比如都有20幾年的兒科工作經驗，而且都獲得了相關醫(yī)療機構的專業(yè)資格認證。

18、 那么究竟誰適合做兒科研究中心的主任？誰又適合做兒科醫(yī)生呢？你還需要了解哪些方面的信息？請問一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應該具備哪些素質？一名兒科研究中心的主任應該具備的重要素質是什么,請各組討論15分鐘，委托一個代表用5分鐘講述你們的答案,注意：拋開你們對素質的已有概念，用最通俗的語言表達你們的觀點,素質的由來,素質”（Competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學家麥克利蘭（DAVID C. McClelland）發(fā)表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在工作中一定會取得

19、成功。 1970年，當時美國政府甄選駐外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質,素質的內涵,素質（Competency） ，又稱“能力” 、“資質” 、“才干”等，是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別

20、績效好壞差異的個人特征,素質構成要素舉例,素質構成要素的特點,相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳,因為潛能形成與大腦生成過程關系密切。人腦的內在結構（所謂神經聯(lián)結部分“觸突”）在經歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的,特點一,素質構成要素的特點,素質構成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。 在素質構成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到決定性作用,特點二,如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應的培養(yǎng)與開發(fā)

21、手段，那么對員工素質的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事經理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒。,素質如何有效驅動績效的實現(xiàn),動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態(tài)度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至最終驅動績效的產生,素質構成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式，影響素質作用于行為的過程乃至結果,素質如何有效驅動績效的實現(xiàn),素質是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要,素質是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng),等式的重新修正,合適的

22、素質（適合做什么）+ 有效的行為方式（應該怎么做） = 高績效（做了什么），其中： 合適的素質（適合做什么） = 強動機 + 合適的個性與價值觀 + + 必備知識與技能,高能力 = 高績效,高學歷 = 高績效,經驗多 = 高績效,素質的分類,1）基礎素質是完成工作所需的最低標準，但不足以區(qū)別與解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異， 即門檻素質。 （2）特殊素質是那些能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質,1）通用素質是公司價值觀、文化及業(yè)務需求的反映，應在全體員工身上表現(xiàn)出來,2）可遷移素質是多個角色都需要的素質，但重要程度和精通程度有所不同,3）專業(yè)素質是在某個特定角色或工作中所需的特殊素質,素質的分類,

23、其中，專業(yè)素質的分類基于有效支撐組織戰(zhàn)略與相對穩(wěn)定的原則進行，涉及企業(yè)營銷、技術、生產作業(yè)、財務、人力資源、戰(zhàn)略IT等多個環(huán)節(jié),素質的分級,可以準確反映從事不同工作性質與內容的素質要求以及工作績效目標的差異性； 員工可以根據(jù)自身所具備的素質坐標選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業(yè)發(fā)展路徑,素質分級的意義在于,素質模型,素質模型（Competency Model）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。 素質模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致績效好壞差異的關鍵驅動因素，從而成為改進與

24、提高績效的基點,戰(zhàn)略實現(xiàn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展,基于素質的人力資源管理系統(tǒng),與傳統(tǒng)人力資源管理之比較,本單元內容回顧,企業(yè)核心競爭力的源泉：客戶及員工； 構建企業(yè)核心競爭力需要培育組織能力，組織能力的核心要素就是經營客戶、經營人才以及聯(lián)系二者的價值鏈管理模式； 人力資源管理的核心目標是培育員工的核心專長與技能； 素質及素質模型的內涵：素質是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的個人特征的集合； 素質與績效、素質模型與企業(yè)戰(zhàn)略目標的驅動關系； 基于素質的人力資源管理特點,2、素質模型建立的流程與方法,二、潛在績效管理,建立素質模型的目的,找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質。 為企業(yè)的人員招

25、聘、選拔和員工培訓提供指導和參照,素質模型究竟是什么,成就導向 靈活性 組織意識 演繹思維 影響能力 獻身精神 歸納思維 收集信息 關系建立 服務精神 主動性 自信 培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力 監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力,成就導向的含義,迎接困難的挑戰(zhàn)。 希望自己的表現(xiàn)超過他人，有地表現(xiàn)自己能力的強烈愿望。 力爭達到優(yōu)異的標準。 不斷追求進步。 關注后果和效率，注重代價和獎賞分析,素質示例：成就導向,成就動機：追求卓越的動力,整個社會的成就動機與該社會的進步和生產力呈正相關。 古代希臘社會的成就動機水平的變化與希臘文明的興衰過程一致。 美國社會的成就動機意向與其發(fā)明創(chuàng)造活動(專利指數(shù))具

26、有高度一致性,成就導向的分級,0、安于現(xiàn)狀，不追求個人技術或專業(yè)修養(yǎng)方面的進步；或在產品開發(fā)中不盡力達到優(yōu)質標準。 1、努力將工作做得更好，或達到某個優(yōu)秀標準。 2、想法設法提高產品性能或工作效率；為自己設立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。 3、在仔細權衡代價和利益、利與弊的基礎上作出決策，為了獲得較大利益敢于冒險,素質示例影響力,1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。 2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改

27、變去適應聽眾的興趣和水準。 3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。 4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節(jié)演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。 5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。 6、運用復雜的影響策略：

28、有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人,尋找不同職類高績效的素質特征（華為公司,研究不同職類人員的特征繪制素質曲線圖,各職類產生高績效素質的組合就是素質模型示例：優(yōu)秀的生產經理具備的八大素質,示例：研發(fā)人員素質模型,思維能力(TA)：60,成就導向（ACH）：37,團隊合作(TW)：36,學習能力(LA)：35,堅韌性(TNC)：32,主動性(INT)：20,指導 (DIR)：10,尋求信息(INF)：08,建立素質模型的前提：職類職種的劃分,依據(jù)績效對于組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的價值貢獻度，確立素質模型的基本框架，即對職位進

29、行職類職種劃分，尋找聯(lián)系員工、部門、團隊的績效與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)之間的接口與落腳點,職類職種及相關概念釋義,職類職種成為思考和實踐員工素質模型乃至整個人力資源管理系統(tǒng)的起點,建立素質模型的方法 1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質的發(fā)掘和歸納，形成素質模型。歸納法中運用的主要工具是“行為事件訪談（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW簡稱BEI）”； 2）演繹法：成立專家組，依據(jù)問卷、頭腦風暴等多種手段集中開發(fā)，通過從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導特定員工群體所需的核心素質； 3）限定選項法：由專家顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當數(shù)量的素質項目，然后通過相關人員集體

30、討論的方式進行幾輪的篩選和調整，最終確定一套素質項目作為素質模型,素質模型建立的一般流程,選定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提煉素質項目 描述素質特征 建立素質模型,圖4-14 素質研究與開發(fā)流程,素質研究與開發(fā)階段， 還可以具體細分為五個步驟,開發(fā)素質模型所關注的信息,如何尋找素質？關鍵事件訪談法（BEI,目的：通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息的一種方法。 “關鍵事件”的意義在于通過訪談者對其職業(yè)生涯中的關鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質，因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內容： 這項工作是什么？ 誰參與

31、了這項工作？ 訪談者是如何做的？ 為什么？ 結果怎樣,行為事件,發(fā)生的情景 涉及的人員 本人的角色和活動 本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最終結果,一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關的素質,要求被訪談者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導 如被訪談者對事件的描述過于簡單，應通過提問和追問，引導其講出事件的細節(jié) 如被訪談者描述的事件中涉及到“我們”，應問清指誰，要確認其在其中的角色 不要過多重復被訪者的話，避免被訪談者理解為引導性問題,行為事件訪談要點,關鍵事件訪談法（BEI）訪談者的角色定位,不要作情況調查員（a fact finder）：避免問

32、你在大學的成績如何？ 學過哪些課程？ 管轄過多少人？ 因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等； 不要作治療專家（a therapist）：避免問 你對這件事怎么看？ 你的感覺是？ 因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關性不強,訪談者的角色定位（續(xù),不要作理論專家（a theorist）： 避免問 怎么樣？” 為什么？ 因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關的； 不要作算命先生（a fortune-teller）：避免問 如果你會怎樣？ 因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實信息）的影響。 不要作推銷員（a salesman）：避免問 諸如

33、“你不認為 ？”之類的問題 因為：帶有某種傾向性與引導性，而無法將與被訪談者的動機、能力相關的信息反映出來,BEI訪談問題舉例,行為面談提綱：范例一,請你告訴我在過去幾個月內你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。 該資料的大致內容是什么？ 你是從哪里獲得該資料的？ 你仔細閱讀該資料了嗎？ 資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？ 資料中的觀點對你的工作有什么用處,行為面談提綱：范例二,你能回憶一件你在工作中力求提高產品的性能或工作效率的事情嗎？ 當時你從事的是什么樣的任務？ 當時工作或產品處于什么樣的情形？ 你為什么要對它進行改進？ 你采取什么方法改進它？ 改進之后有哪些優(yōu)點？ 別人對你的工作有何評價,行為

34、面談提綱：范例三,請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。 這件事發(fā)生在什么情況下？ 與你一起工作的是什么人？ 你們采取什么方式工作？ 在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？ 任務完成后，你的合作者如何評價你,BEI訪談方法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在： 1）BEI觀察識別素質的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。 2）BEI方法不僅描述了行為的結果，并且說明了產生行為的動機、個性特征、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征。因此采用BEI方法解釋素質與行為的驅動關系是非常有效的。 3）BEI方法可以準確詳細地反映被訪者處理具體工作任務與問題的過程，對于如何實現(xiàn)與獲得高績效具有指引作用。 4）BEI方

35、法可以提供與工作有關的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)實施招聘面試、模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本,BEI訪談方法的缺點主要表現(xiàn)在： 1）一次有效的BEI訪談需要花費1.5-2個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間； 2）訪談人員必須經過相關的專業(yè)培訓，必要時要在專家指導下才能通過訪談獲得有價值的信息。 3）BEI方法通常集中于具有決定意義的關鍵事件及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息與特征。 4）時間、成本及必要的專家支持使BEI方法無法大規(guī)模進行，只能限定職位小范圍展開,4- 提煉與描述工作所需的素質特征,5-訪談資料整理與分析,2- 梳理工作職責,3-進行行為

36、事件訪談,行為事件訪談 的五步驟,1- 訪談內容介紹說明,行為事件訪談的五步驟,行為事件訪談步驟,步驟一：介紹和解釋； 步驟二：讓被訪談人描敘自己最重要的工作和責任； 步驟三：行為事件訪問：講敘關鍵事件； 步驟四：結束,步驟一： 介紹和解釋：與被訪人建立信任關系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。 在這一階段要做到：使被訪人感到輕松；激勵被訪人參與；強調訪問資料的保密性；如果錄音則需取得被訪者的許可,步驟二： 讓被訪人描敘自己的工作和職責。 所問問題包括： “您目前的職務或頭銜是什么？” “您向誰匯報工作？”或“你的直接領導是誰？” “誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？” “在不

37、同時期您的工作主要任務和職責是什么？” 注意：這一部分不要化太多時間，通常5分鐘左右就可以了,步驟三： 具體的行為事件訪問。 讓被訪人講敘關鍵事件，事件應包含以下幾個方面： 事件發(fā)生的情景； 事件中所涉及的人； 被訪人在該情景中的思想、感受和愿望； 被訪人在那個情景中究竟是如何作的； 事件的最終結果是什么,步驟四： 結束 在訪談即將結束時，要向被訪人致以誠摯的謝意，對被訪人的配合表示衷心的感謝,行為事件訪問技巧,從好的事件開始。 讓被訪人先非常簡單地描敘關鍵事件的概要。 在被訪人詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉到別的事件上。 引導被訪人按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)被訪人的報告中有跳

38、躍，就提出問題請其提供詳細的資料,讓被訪人講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果被訪人講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。 探求細節(jié)、刨根問底。訪問人使用非常簡單的問話引導被訪人講出事件的細節(jié)，而且要讓被訪人講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。 如果被訪人在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解被訪人在當時的情景中做了什么,追問被訪人行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？” 如果被訪人在報告中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。 如果被訪人不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考

39、和回憶以前的經歷,不要過多地重復被訪人的話。一來得不到新的信息，二來很可能被被訪人理解為一種引導性的問題。 不要給被訪人過多地限定報告的范圍。 不要給被訪人提供過多建議。如果被訪人向你咨詢意見，可順勢將問題返還,小練習： 請各位小組成員互相訪談，挖掘出對方的一個典型事例（成功或失?。?，并進行初步判斷,訪談資料分析和素質界定,績優(yōu)人員與一般人員所談論的話題、所關注的重點有何異同？ 目的：可以發(fā)現(xiàn)一個人的自我認知能力，即對工作的評價。 例如：銷售人員,訪談資料分析和素質界定（續(xù),績優(yōu)人員與一般人員對待工作中涉及到的人有何不同？對他人的看法是積極的還是消極的？ 例如：計算機程序員,訪談資料分析和素質

40、界定（續(xù),績優(yōu)人員與一般人員在思維方式、概念以及知識的運用、對復雜問題的理解、記憶等方面有何不同？ 例如：咨詢師,訪談資料分析和素質界定（續(xù)） 主題分析示例,閱讀下面關于比爾一生中的五個關鍵性行為事件 孩提時代，比爾就喜歡對機械產品拆拆裝裝。 比爾是他所在高中的棒球隊隊長。 由于他厭倦了學校的生活，所以他退學加入海軍。 比爾被認為是工作團隊中最棒的機械工，同事們經常向他尋求幫助與指導。 避而拒絕晉升并離開了海軍，因為那樣的話，他就必須上高等技術學校，可他不喜歡讀書。 這五個事件告訴我們什么信息了呢,主題分析（續(xù),上述五個關鍵事件說明了以下三個主題,白沙集團素質模型,XX公司研發(fā)人員素質模型,X

41、X公司市場人員素質模型,3、員工素質的測評,二、潛在績效管理,素質評價技術及其應用,測評員工素質的重要性,發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和不足 找出員工的需要培訓的方面 為人員選拔提供參考 開發(fā)人力資源系統(tǒng),素質判斷的難度,素質比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。 素質是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。 個人在自我總結中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。 人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質評價的難度,怎樣了解素質,通過關鍵工作事件了解員工素質。事件包括背景、個人的行動以及后果。 了解員工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。

42、盡可能讓員工詳細而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結,非行為描述式報告,理論性意見：應該、會、我想、可能 含糊而不精確的回答：經常、有時,我作工作時一直很主動。在我們部門，每個人都盡量努力將工作做好。我相信工作人員應當意識到每個人應當作好幾件事。如果在某種情況下，我發(fā)現(xiàn)自己能夠幫助所在的小組更好地完成任務，或能為小組承擔更多的責任。即使沒有人指示我去做，我也絕對會主動去幫助,5種問話方式 1）開放式問題得到廣泛的回答 例如：業(yè)余時間您做些什么？ 2）封閉式問題回答“是”或“不是” 例如：是不是您負責整個項目的組織工作？ 3）假設式問題假設一種狀況，問對方如何處理 例如：如果您

43、很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？ 4）肯定澄清用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。 例如：你的意思是說你絕對不會放棄？ 5）細分證實從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復。 例如：談一談你同時處理多個復雜問題的經驗? 你如何安排時間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序,提問的技巧,團隊合作,你會如何處理那些比較難于合作的人？(理論性問題) 你擅長處理與他人之間的沖突嗎？(引導性問題) 作為項目主管，請告訴我一件你教導項目組中某位難于同別人合作的人的事情？(行為描述式問題,解決問題,你如何解決編寫程序中出現(xiàn)的XX問題？(理論性問題) 你能夠準確地找到編寫

44、程序過程中出現(xiàn)的問題嗎？(引導性問題) 請告訴我一件你在編寫程序中碰到的問題。你是如何解決這個問題的？(行為性問題,適應性,當你不得不改變自己的日程安排去適應已經變化的條件時，你會有什么感覺？(理論性問題) 啊，你在過去半年內先后從事了三個項目。這種頻繁的工作變換是不是讓你感到很頭疼？(引導性問題) 請講一件你在工作中調整自己去適應工作的變化的事情。事情發(fā)生的背景是什么？最后的結果怎么樣？(行為性問題,通過聆聽搜集信息的原則STAR原則 STAR原則 SSituation TTask AAction RResult,聆聽的技巧,信息完整性的判斷 1）完整的STAR 包括情景、任務、行為和結果

45、2）部分的STAR STAR信息存在部分欠缺，需要繼續(xù)挖掘 3）假的STAR 反映被訪者的情感和意見，或反映模糊的理論,分析下列信息屬于哪一類的STAR？ 1、“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產品，實現(xiàn)即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要?！?2、“去杭電做一個技術交流，講座，從膠片內容的組織上做了較多準備，下午實際上講的時候，幾個同事對我說，膠片內容還可以，但效果上，因為語速比較快，聲音比較小，后排的人沒有聽清楚，而且處長就坐在后面?！?3、“進入電源招標階段。主要競爭廠家就是西門子、中達、535，就這幾個廠家。當時我們針對不同的廠家提出不同的策略,

46、后來基本上也就定了是我們。,素質的分析,根據(jù)公司員工的表現(xiàn)，逐步完善和豐富素質辭典。 選擇可以體現(xiàn)個人素質的材料。這些材料必須是具體的、導致某種結果的、屬于個人親自作出的、已經發(fā)生過的行為或想法。 參照素質辭典對員工的素質類別進行判斷，然后再對其等級作評定。 有兩人以上作評定會增加客觀性,4、素質模型的應用,二、潛在績效管理,素質模型的應用,建立聯(lián)系組織能力與人才需求的平臺,提供測評手段與參考依據(jù),明確績效改進的目標與方向,界定薪酬支付的標準,提供培訓內容與投入選擇的指導,發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)高素質人才的基礎,選拔與培養(yǎng)繼任人選的依據(jù),保留并選拔企業(yè)關鍵人才的依據(jù),素質模型應用于人事決策主要體現(xiàn)在： 招

47、聘甄選 內部競聘選拔 員工發(fā)展,人事決策中常遇到的問題,人員穩(wěn)定性不佳，離職率高 從技術到管理的角色轉化不到位：發(fā)展太快 人員和任務難以達到均衡 工作滿意度下降 管理團隊不和諧 人際沖突：團隊中優(yōu)點和缺點一樣突出的人 發(fā)展困惑：哪一個更有潛力？提拔誰？冒怎樣的風險 培訓問題：如何針對每個人的成長需求提供培訓,人才測評的基本假設,個體差異 行為有因行為一致性 人心可知 完整的人,測評結果分析的方法論,個體特性分析,人組織適合度分析,人職適合度分析,整合評估結果,結合企業(yè)環(huán)境特性,結合崗位勝任力要求,從組織的角度分析、把握信息的價值,人才測評常用方法,個人歷史資料 (Biodata) 面談 (In

48、terview) 認知能力測驗 (Cognitive Capability Test) 人格測驗 (Personality Test) 工作樣本測驗和情境模擬練習 (Work Sample / Situational Exercise,降低人事決策的 風險和成本,提高員工培訓效果,具有一致的選拔標準 避免決策難題,提升人力資源使用效率,更高的效率，更好的效益，更強的競爭力,提高員工滿意度 降低離職率,增強團隊合作效能,人才測評的核心價值,人才測評技術既有獨特性，又有局限性； 測評活動本身要求“中立”的立場； 運用這些測評方法時，要認真分析，充分準備； 注意公平性、適當性、個人權利和倫理道德方面

49、的問題,運用人才測評技術，需要注意的問題,騙人的相面或算命 單一的測驗或軟件 單純的性格分析 給人貼標簽 萬能鑰匙或決策的唯一依據(jù),有科學基礎的專業(yè)工作 系統(tǒng)的方法和技術體系 對人整體素質的評估和綜合分析 評估發(fā)展?jié)摿ΓA測工作表現(xiàn) 能夠幫助企業(yè)解決實際問題,人才測評的是與不是,是,不是,人才測評的核心價值在于預測的有效性,不合適,合適,不錄用,錄用,人才測評的核心價值在于預測的有效性,不合適,合適,不錄用,錄用,人才測評的核心價值在于預測的有效性,預測好,預測不好,實際好,實際不好,正確接受,錯誤接受,正確拒絕,錯誤拒絕,素質模型應用于招聘甄選,基于素質測評的招聘甄選步驟,素質模型應用于自我

50、發(fā)展與推動員工發(fā)展,公司戰(zhàn)略的變化,變化的員工 角色與職責,在能力素質 模型中的差距,修正能力素質模型,闡明所要 求的能力,衡量表現(xiàn),確認差距,設計員工 發(fā)展計劃,員工參與,完善培 訓計劃,期望的表現(xiàn),與侯選員工 進行匹配,繼任計劃,確認適合 的能力,評估現(xiàn)有 能力素質,領導素質模型的四部分,領導素質模型的12個特質,3 2 1 內驅力,推動力 7 8 9,10 11 12 凝聚力,判斷力 6 5 4,CMCC Leadership,3 協(xié)作性 2 進取心 1 責任感,6 學習創(chuàng)新 5 理性決策 4 把握大局,7 創(chuàng)造客戶價值 8 系統(tǒng)組織 9 促成結果,10 引導激勵 11 建設團隊 12

51、指導培養(yǎng),特質含義,典型行為示例,在關鍵事件基礎上歸納典型行為,窗口服務，我們抓得很緊，去年全國檢查XX省第一名。我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多，其他都好辦，都是機制問題，把自己的職工全請出來，然后解決觀念的平等。去年我出一招，讓臨時工做全國勞模，現(xiàn)在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了?，F(xiàn)在做機關的，駕駛員工資2000多，招聘的800多，干部都不開公車，把60多輛車劃到生產一線，買車費用600萬一半劃給職工，私車公用，優(yōu)先停車，要采取措施支持私車公用，降低企業(yè)成本，老總和中層干部都買車，多少年都沒解決好的用車問題解決掉了。今年年底改生產單位，明年改市地州，改革想好后一

52、步步走,在關鍵事件基礎上歸納典型行為,我們首先解決1860混崗，這是最難解決、矛盾最多,準確把握影響決策的關鍵因素，闡明問題的實質,理性決策,在作出高風險的重大決策之前，通過試點摸索經驗,今年年底改生產單位，明年改市地州，改革想好后一步步走,理解和關注下屬的處境和需要，采取有針對性的激勵措施,讓臨時工做全國勞模,引導激勵,倡導對結果負責、追求高績效的文化氛圍,領導素質 模型,領導素質模型的應用,選拔性評估,發(fā)展性評估,領導力提升,升任領導崗位,發(fā)展性評估,領導素質模型的作用之一，是對現(xiàn)任高級管理人員的勝任力進行評估，明確其工作中的優(yōu)勢和不足，提出改進和提升的目標。 發(fā)展性評估，首先要求被評估者

53、本人充分參與，對自己工作進行回顧與反思（工作回顧）； 其次，需要一個專門的委員會在一個相對一致的評價標準和參照背景下對被評者在工作過程中表現(xiàn)的勝任力進行評估（委員會評估）；最后，也需要了解與被評估者有直接工作關系的人對其工作行為的觀察和評估（ 360管理反饋）。這些評估所依據(jù)的框架，都應當與領導素質模型是一致的,領導素質 模型,發(fā)展性評估的過程設計,自我回顧,360管理反饋,綜 合 評 估,發(fā) 展 計 劃,反饋與討論,委員會評估,發(fā)展性評價結果示例,內驅力 判斷力 推動力 凝聚力,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,- - - - - - - - - -,發(fā)展建議,選拔性評估,在外部競爭日趨激烈和內部變化日趨頻繁的形勢下，為領導崗位建立接班人隊伍已經成為企業(yè)發(fā)展的HR戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護后備管理人才庫，應當定期進行選拔性評價，而不僅僅是在崗位有空缺的情況下。 后備人才選拔的基礎，是上級領導和HR部門對被評價者的當前工作表現(xiàn)進行評估（績效評估），產生一批候選人；然后由專門的評價中心（AC）對候選人的領導潛能進行評估（潛能評估），由于候選人當前從事的工作離領導崗位的要求是有距離的，潛能評估是預測性的