銷售企業(yè)績效考核制度

1、銷售企業(yè)績效考核制度 對中小企業(yè)銷售人員的事關(guān)企業(yè)營銷人員的戰(zhàn)斗力,同時(shí)也是穩(wěn)定銷售隊(duì)伍的重要手段,本文根據(jù)目前在中小企業(yè)銷售人員績效考核中所存在的問題,提出了一些看法和建議。 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場營銷活動(dòng)在企業(yè)管理活動(dòng)的各項(xiàng)職能中處于核心地位。營銷人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業(yè)的重要寶貴財(cái)富。為了提高企業(yè)的銷售能力,許多公司不惜重金優(yōu)秀的營銷人才,但在我國,許多原來通過公司招聘并經(jīng)過系統(tǒng)而逐漸獨(dú)當(dāng)一面的優(yōu)秀營銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽,不僅僅是一個(gè)人才流失的問題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業(yè)帶來巨大的損

2、失。當(dāng)然合理的人才流動(dòng)是不可避免的,但在我國一些中小企業(yè),人才的過于頻繁流動(dòng)已經(jīng)是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象,這也是造成我國中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)的一個(gè)重要的原因。 由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對單一,又主要采用以個(gè)人為主的銷售方式,市場抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對比較差。許多銷售人員進(jìn)入公司的主要目的就是為了維持生計(jì),本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業(yè)的歸屬感。對中小企業(yè)來說,要建立一支穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍,除了要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)之外,還應(yīng)該加強(qiáng)銷售人員的績效考核管理。很多資料都表明,銷售人員離開一家公司很大程度上是因?yàn)橛X得自己的勞動(dòng)沒有得到公司的肯定和積極的評價(jià)。建立科學(xué)合理的績效考核是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措

3、之一。 一、當(dāng)前中小企業(yè)銷售人員績效考評中存在的主要問題 從目前情況來看,我國中小企業(yè)銷售人員績效考評中存在的主要問題有如下幾種: 1、考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),不全面,各種考核指標(biāo)所占的權(quán)重不合理。同時(shí)許多企業(yè)對考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。 2、績效考核重視結(jié)果但不重視對過程的控制。對以個(gè)人為主的銷售,在訂立考核目標(biāo)時(shí),既要關(guān)注人員的狀況,是新進(jìn)還是老員工;又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一,不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果,忽略了對銷售過程的控制。 3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個(gè)銷售人員,由不同的部門、不同考評者所出的結(jié)論不盡相同。 4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評不僅

4、降低工作效率,也讓銷售人員產(chǎn)生心理壓力,對企業(yè)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。很長時(shí)間不進(jìn)行考核往往會(huì)讓銷售人員產(chǎn)生思想上的惰性,不利于發(fā)揮績效考評的作用,不利于提升整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績。 此外,績效考評中缺乏有效溝通,績效考評過程流于形式,以及考評結(jié)果沒有在報(bào)酬給付中得到應(yīng)用都是在中小企業(yè)銷售人員績效考評中所存在的問題。 二、中小企業(yè)銷售人員績效考評辦法的制定和修改必須加強(qiáng)與員工的溝通 績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的對每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處,以揚(yáng)長避短,提高整個(gè)銷售隊(duì)伍的工作效率。績效管理體系中考核方法的制定和修改,是一

5、個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復(fù)雜和重要?？己酥笜?biāo)不僅多,而且考核部門也分屬于企業(yè)各個(gè)不同機(jī)構(gòu)。在一些大型企業(yè)里,由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的.文化,各種制度相對完善,企業(yè)可很從容地進(jìn)行績效考評工作。但是在一個(gè)中小企業(yè)來說,不考慮自己的實(shí)際,機(jī)械的套用大型企業(yè)所采用的辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績效的作用,還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾,影響員工的工作主動(dòng)性。因此績效考核辦法的設(shè)計(jì),應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況(包括自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)的文化)慎重考慮。針對目前中小企業(yè)銷售人員流動(dòng)性大的特點(diǎn),考核辦法的制

6、定和修改應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與,并納入到績效溝通的過程中。同時(shí)溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通,因?yàn)殇N售人員一般會(huì)將思路引向?qū)λ麄冇欣姆较颉Ｋ酝瑫r(shí)還應(yīng)該同公司其他部門的員工溝通,從不同角度觀察分析公司產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)和銷售人員的心態(tài)。有時(shí)也可以讓部分客戶參加,傾聽他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是企業(yè)一方要與自己作對,而是企業(yè)希望全體銷售人員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績,從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo),并認(rèn)可了具體考核辦法,可以使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作,考核結(jié)果也容易被員工所接受。 三、中小企業(yè)銷售人員績效考評辦法應(yīng)該以企業(yè)

7、營銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向,服務(wù)于企業(yè)的營銷戰(zhàn)略 銷售人員績效考評辦法的直接目的是激勵(lì)銷售人員提高他們的銷售業(yè)績,最終目的是要努力促成企業(yè)營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)情況中,由于各類企業(yè)的實(shí)際情況不一致,績效考評辦法也應(yīng)該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是確保主營業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存危機(jī)。則考核辦法要具有明顯的銷售導(dǎo)向。在對銷售人員的考評中,重點(diǎn)傾向于對主營業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)。制定考核指標(biāo)時(shí)要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標(biāo)。如果企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場,例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單生產(chǎn)模式或者是OEM生產(chǎn)模式,其考核辦法應(yīng)突出對銷售人員客戶關(guān)系管理方面成績的肯定。像客戶響應(yīng)速度、客戶首

8、選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標(biāo)就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略是要與競爭對手爭奪客戶市場,或者是開拓新的市場,則要對相應(yīng)的市場開發(fā)行為和結(jié)果給予重點(diǎn)考慮,考評辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績進(jìn)行累加,而應(yīng)該對不同市場的銷售業(yè)績進(jìn)行區(qū)別對待。處在創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè),由于剛進(jìn)入市場,所擁有的資源有限,需要盡快擴(kuò)大市場份額,因而要對對人均銷量指標(biāo)、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注;而進(jìn)入成熟階段的企業(yè),企業(yè)開始擁有明確方向,有了多樣化的產(chǎn)品組合,但同時(shí)內(nèi)部系統(tǒng)增加,在銷售上應(yīng)該更重視團(tuán)隊(duì)銷量、品種結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成、重點(diǎn)產(chǎn)品利潤率、新產(chǎn)品品銷量等因素。 此外,在績效考評中要體現(xiàn)出對銷售人員行為準(zhǔn)則的規(guī)范,同時(shí)

9、還要注意對企業(yè)短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的兼顧。 四、中小企業(yè)銷售人員績效考評設(shè)計(jì)中關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)的確定 中小企業(yè)績效考評經(jīng)常會(huì)遇到的實(shí)際問題是:存在大量的業(yè)績指標(biāo),很難確定客觀、量化的業(yè)績指標(biāo)。其實(shí),對中小企業(yè)而言,針對銷售人員所有的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核,對所有指標(biāo)進(jìn)行量化不太現(xiàn)實(shí),也沒必要,畢竟對銷售人員進(jìn)行績效考評需要成本的。在對銷售人員進(jìn)行績效考評時(shí),可使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicator)是在確定部門目標(biāo)和工作分析的基礎(chǔ)上,對崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系,是績效管理的有效手段,也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。 由于中小企業(yè)所面臨的實(shí)際問題各不相同,在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)時(shí),我們一般可以從以下幾個(gè)方面來進(jìn)行考慮。 1、銷售人員的銷售業(yè)績 銷售業(yè)績,這是銷售人員KPI考核中最重要的指標(biāo)之一,對中小企業(yè)而言,我們可以將公司規(guī)定的銷售人員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實(shí)際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項(xiàng)權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項(xiàng)得分。一般說來,與銷量掛鉤的KPI指標(biāo)包括“數(shù)量指標(biāo)”和“金額指標(biāo)”,不同類型的企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況有針對性的采