采購管理戰(zhàn)略PPT課件

1、1,采購與供應管理戰(zhàn)略,一、采購與供應管理戰(zhàn)略的含義 二、制定采購與供應戰(zhàn)略的基礎 三、采購與供應戰(zhàn)略的制定 四、四類采購項目的供應策略,2,一、采購與供應管理戰(zhàn)略的含義,1、什么是采購與供應戰(zhàn)略 2、采購戰(zhàn)略提出的背景 3、采購戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關系,3,1、什么是采購與供應戰(zhàn)略,采購與供應戰(zhàn)略關注下列問題： 自制還是購買 從國內供應市場還是國外供應市場購買 單一供應源還是多供應源 同供應商保持何種關系 采取何種合同 采購戰(zhàn)略：就是要決定企業(yè)在自制與購買、供應市場、供應源、供應商關系、合同形式等方面的選擇,4,2、采購戰(zhàn)略提出的背景,采購不僅是降低成本，而且是增加收益的領域 外部采購支出不

2、斷增長，采購潛在利潤空間不斷增加 采購管理由功能轉向過程，需要更多的團隊來共同解決問題 更加關注供應的戰(zhàn)略性開支，而非短期價格 采購與供應是影響企業(yè)競爭力的重要方面,5,3、供應戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的關系,企業(yè)戰(zhàn)略：是為實現(xiàn)組織的最終目標而制定的計劃，即“重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”，它指明了達到最終目標的途徑。 供應戰(zhàn)略：在企業(yè)總體戰(zhàn)略的規(guī)劃下，決定如何通過有效的采購與供應活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標,6,企業(yè)戰(zhàn)略是全局性的戰(zhàn)略, 供應戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略,7,企業(yè)戰(zhàn)略要規(guī)劃如何實現(xiàn)企業(yè)目標，它關注以下幾個方面的問題： 提供哪些產(chǎn)品/服務? 進入哪些市場? 提供什么條件？ 如何進入市場并進一

3、步發(fā)展？ 如何提高運作的成本有效性？ 這些方面如何影響采購與供應,8,9,通常的供應目標： 交付；T 質量；Q 成本；C 服務與響應性。S,案例：格蘭仕的白色家電戰(zhàn)略 1、格蘭仕的企業(yè)戰(zhàn)略是什么 2、格蘭仕在采購上有哪些特點,10,90年代初 LG 1995 格蘭仕 2000 三星、惠而浦、美的、松下 2000以后 格蘭仕 美的 LG 2006 格蘭仕 美的（72%） 2007 199元,價格,價值,11,格蘭仕微波爐的五力模型,價格,12,二、制定采購與供應戰(zhàn)略的基礎,一）采購項目定位模型 （二）供應商關系與合同類型,13,一）采購項目定位模型,1.為什么要對物資進行定位？ 2.定位模型 3

4、.改善采購物資的定位,14,1.為什么要對物資進行定位,不可能對每一項采購物資付出同樣的時間和精力； 企業(yè)不必在所有采購項目的供應商評價上都花費相同的精力； 不同的采購物資應當采用不同的采購策略； 針對不同類別的采購項目，供應商評價時應重點考慮的標準是有差別的。 “關鍵的少數(shù)原則,15,2.采購物資定位模型,根據(jù)采購物資在企業(yè)中的重要性（消耗量）和對供應商的依賴性（供應風險）進行分類。 針對不同類別的物資采用不同的供應策略,16,以“采購物資的年消耗量X”為橫坐標軸，以“采購物資的重要性/供應風險Y”為縱坐標軸，將各項采購物資標在圖上，構建定位模型,17,18,將定位圖分成四個區(qū)域，相應地，便

5、將采購物資分成四類： 關鍵物資、杠桿物資、瓶頸物資和一般物資,19,20,橫坐標軸X： 采購總量 該物資采購金額占總采購金額的比例 年消耗量 縱坐標軸Y-物資的重要性 該物資對產(chǎn)品質量的影響程度 該物資短缺給企業(yè)帶來的損失 該物資占產(chǎn)品總成本的比例,21,縱坐標軸Y-物資的供應風險（續(xù)） 供應商數(shù)目 供應商的可靠性 企業(yè)“自制-外購”的選擇余地 社會物流系統(tǒng)的保障性,22,23,24,舉例： 一般物資 零件，辦公用品 杠桿物資 原材料 瓶頸物資 輔料，特殊配件 關鍵物資 主機、關鍵部件,25,物資定位模型的作用： 幫助你分析哪些物資是管理的重點； 針對不同類別的物資開發(fā)不同的采購供應策略 需要

6、注意的是，在同一象限內的不同位置的物資，其供應策略可能會不同,26,27,3.改善采購物資的定位,理想的位置？ 成本節(jié)約的潛力：采購量大 交易中處于強勢：采購業(yè)務對供應商有吸引 能規(guī)避供應風險：低供應風險 因此，某一采購品在定位模型中的理想位置是處于右下角，即典型的杠桿物資所在位置。 在理想位置中，你就擁有相當強的討價還價的能力，而許多互相競爭的供應商也有興趣同你做生意。這樣，你就能夠在不冒什么風險的情況下完成公司所需的交易,28,所以，企業(yè)應盡可能地將采購物品朝理想位置靠近。 有二種方法可以實現(xiàn)這一目標,29,30,降低采購風險的方法： 替代品。降低技術性風險。重新審查產(chǎn)品參數(shù)，盡可能使用標

7、準件，或使用較易獲取的替代品，或采用風險較小的替代設計方案； 標準化。通過實行采購品的內部標準化來避免出現(xiàn)過度的采購多樣化和零碎化； 開發(fā)新的供應源。 培養(yǎng)供應商。開發(fā)供應商提供商品或服務的能力,31,增加采購量的方法： 標準化。采購物品的標準化。 組合。盡可能將采購物品組合。 集中采購。將多個采購點共同的或多個用戶共同的需求物品集中采購。 采購聯(lián)盟。與其他公司合作形成采購聯(lián)盟,32,二）供應商關系與合同類型,1.買賣關系與合同類型 2.供應商感受模型,33,1.買賣關系與合同類型,34,現(xiàn)貨采購,每次交易都簽訂一份合同； 交易的焦點是價格； 注重短期行為； 在供應商的客戶列表上，優(yōu)先級別低；

8、 適用于： 一次性需求的采購； 標準產(chǎn)品或服務的采購； 有許多個供應商存在； 從一個供應商轉到另一個供應商的成本很低。 現(xiàn)貨采購使供應商數(shù)量逐漸增加,35,定期采購,重復的“現(xiàn)貨采購”，每次交易都簽訂合同； 重復購買有利于增進相互了解； 適用于： 需求難以預測； 每個需求是不同的。 應注意讓供應商保持競爭力,36,系統(tǒng)合同,也稱為框架協(xié)議或空白合同； 合同期限通常是一年或更長； 供應商同意在約定的時間段內以約定好的價格提供一定范圍內的產(chǎn)品或服務，但在合同上并未規(guī)定必須購買的數(shù)量。 適用于： 對某一產(chǎn)品或服務的需求較頻繁； 難以提前對需求量作出預測； 產(chǎn)品或服務的價格較容易決定。 節(jié)省時間和精力

9、； 對供應商的績效進行評估是有用的,37,固定合同,與系統(tǒng)合同類似，但要規(guī)定采購數(shù)量； 這種合同對供應商更有吸引力，因此，能獲 得高效的供應條件； 適用于： 對某一產(chǎn)品或服務的需求較頻繁； 能提前對需求量作出預測； 產(chǎn)品或服務的價格較容易決定。 對供應商的績效進行評估是有用的,38,供應商合作伙伴關系,雙方高層次的合作關系，是在相互信任的基礎上，雙方為共同目標而建立起來的一種長期的合作關系。 合作伙伴關系適合于關鍵物資和瓶頸物資的采購（致力于長期的產(chǎn)品開發(fā),39,供應商合作伙伴關系的特點： 雙方是一種長期的、相互依存的關系，這種關系是以合約的形式確定的； 高層管理承諾，且各個層次都有相應的溝通

10、； 雙方有著明確而共同的目標； 信息高度共享； 關注成本，而不是價格； 利益共享，風險共擔； 投資于關系,40,41,2.供應商感受模型,供應商對公司的采購業(yè)務的感受如何會對“關系”的發(fā)展乃至采購策略的選擇有直接影響。 供應商的這種感受取決于二個方面： 同供應商的銷售額相比，公司采購業(yè)務的價值； 公司業(yè)務對供應商的吸引力程度,42,43,44,45,46,47,48,三、采購與供應戰(zhàn)略的制定,1、基本的采購戰(zhàn)略 保證供應戰(zhàn)略：保證供應數(shù)量和質量 降低成本戰(zhàn)略：降低采購/使用成本 供應支持戰(zhàn)略：獲得供應商的支持 競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略：通過采購獲得競爭優(yōu)勢,49,2、采購戰(zhàn)略計劃的制定過程,50,51,3

11、、要考慮的因素-SWOT分析,供應市場分析 供應市場規(guī)模 競爭水平 法律因素 技術因素 社會因素 行業(yè)關系因素 競爭者的戰(zhàn)略 現(xiàn)有供應商的活動 潛在供應源等,52,供應商分析 供應商關系 生產(chǎn)技術 生產(chǎn)設施 質量水平 財務指標 距離 管理水平 績效記錄 采購量所占銷售的比例等,53,內部因素分析 企業(yè)戰(zhàn)略 生產(chǎn)技術 生產(chǎn)設施 產(chǎn)品開發(fā) 供應情況 供應組織與供應資源等,54,四、四類采購項目的采購策略,1、一般物品的采購戰(zhàn)略 2、杠桿物品的采購戰(zhàn)略 3、瓶頸物品的采購戰(zhàn)略 4、關鍵物品的采購戰(zhàn)略,各采取什么戰(zhàn)略,55,1、一般物品的供應戰(zhàn)略,1）一般物品的特征 有許多供應商，且要采購的物品容易

12、獲得； 為標準件； 年度采購費用較低； 該物品對你的公司來說具有低風險； 你的費用只占單個供應商營業(yè)額的很 小部分,保證供應戰(zhàn)略,56,2）采購的關注點 簡化采購、收貨和付款的處理過程； 盡量減少對供應商的干涉； 將實際的購買授權給最終用戶,57,3）采購策略 盡可能使用單一的、優(yōu)先的供應商，這種供 應商能夠并且愿意長期為你供貨； 使用一份系統(tǒng)合同或固定合同，該合同應包 括盡可能多的一般物品； 合同期限可以為1年、2年或更長； 應當在合同中明確價格保護條款,58,4）合適供應商的特征 能提供盡可能廣泛的物品； 能夠并且愿意長期不間斷地為你供貨； 擁有簡單的、長期一致的和規(guī)范的業(yè)務流程； 有提供

13、月度合并帳單的能力； 有能快速提供信息的系統(tǒng)； 必要時，愿意委派一名客戶帳戶經(jīng)理； 服務良好；,59,5）對采購員的要求 能理解相關業(yè)務流程如何運作，并且能從中發(fā)現(xiàn)機會用以優(yōu)化這些流程； 初級采購員通常都能勝任； 合同的簽定可能需要更老練的采購員,60,2、杠桿物品的供應戰(zhàn)略,1）杠桿物品的特征 有許多供應商，且要采購的物品容易獲得； 為標準件； 年度采購費用高； 該物品對你的公司來說具有低風險； 你的業(yè)務對供應商有吸引力,降低成本,61,2）采購的關注點 關注價格； 價格變化對公司的影響； 供應商轉換成本。 所以，杠桿物品的采購策略取決于： 供應市場的易變性； 你對供應市場的了解程度； 供應

14、商轉換成本的大??； 價格在不同供應商之間變化的幅度,62,3）采購策略 需求預測； 招投標； 反向拍賣； 檢驗； 合并帳單； 客戶經(jīng)理,什么是反向拍賣？（RAT-Reverse Auction Technology） 反向拍賣市場是由采購商發(fā)起、定義的模式。是一種供應商報價逐次降低供貨價格的市場方式，由市場結束前最后一位報價者，即最低出售價的報價者，獲勝并取得采購商的整批貨品采購的訂單,63,4）對采購員的要求 談判階段要有談判經(jīng)驗豐富的采購員，通常 是采購供應部門中高級職位的人員； 如果是現(xiàn)貨采購，可以將合同的執(zhí)行工作交 給職位較低的采購人員； 如果采用定期合同，將合同的執(zhí)行工作交給 一個協(xié)

15、調能力強的采購員更合適，他能建立 與維持同供應商合作關系,64,3、瓶頸物品的供應戰(zhàn)略,1）瓶頸物品的特征 該物品對你的公司來說具有高風險； 供應商數(shù)量少； 多為非標準件； 年度采購費用低； 你的業(yè)務對供應商缺乏吸引力,供應支持,65,2）采購策略 關注降低風險，價格和成本則是次要的； 盡可能從一個供應商處采購，以增加業(yè)務的 吸引力； 如需要，使用二個供應商，以避免風險； 同供應商發(fā)展緊密的、長期的合作關系； 合同類型：定期合同（特別是長期的）； 做一個好顧客,66,3）運作策略 持有庫存； 質量計劃； 指定“供應商帳戶經(jīng)理”； 流程優(yōu)化,67,4）期望的供應商特征 能力強，聲譽高； 對待客戶

16、的問題上能保持公平和可靠； 能長期提供特定的物品,68,5）對采購員的要求 是一個善于合作的人，他能同公司其他部門合 作，也能與供應商發(fā)展積極的關系； 能給供應商留下好的印象； 應該是一個關系經(jīng)理而不是一個強硬的談判手； 因此，這個人應該是采購供應部門中相當高級 別的人員,69,4、關鍵物品的供應戰(zhàn)略,1）關鍵物品的特征 該物品對你的公司來說具有高風險； 供應商數(shù)量少； 多為非標準件； 沒有什么替代品存在； 年度采購費用高； 你的業(yè)務對供應商有吸引力； 供應商通常只擁有少量的大客戶； 可供選擇的供應商數(shù)量有限,競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略,70,2）采購策略 同時使供應風險和成本最小化； 供應商數(shù)量：一個；

17、關系的性質：合作伙伴關系； 合同類型：長期的“合作伙伴關系”合同,71,3）運作策略 價值分析/價值工程； 雙方的業(yè)務流程重組與優(yōu)化； 需求預測； 階段性發(fā)布參數(shù)信息； 組織間的學習和溝通； 供應商參與產(chǎn)品設計與開發(fā)； 質量保證； 總成本建模； 供應商的現(xiàn)場支持或培訓,72,4）合適的供應商特征 具有財務上的穩(wěn)定性和持續(xù)維持的市場地位； 有中長期的成本和技術競爭優(yōu)勢； 你所需要的產(chǎn)品是該供應商的核心業(yè)務； 沒有同你的競爭者建立一種類似的關系； 理解合作伙伴關系的含義； 雙方有相容的業(yè)務戰(zhàn)略； 能降低上游供應鏈的風險； 良好的信譽,73,5）合適的采購人員的特征 必須是具有高度創(chuàng)造性的人和關系建立者； 談判者必須是策略主導型的并且非常注意避免 損害同供應商的關系； 供應決策應該由公司的最高層參與； 可成立一個“指導委員會”來監(jiān)督合作伙伴關系 的管理,74,75,案例,一個藥品流通企業(yè)，經(jīng)營品種有數(shù)千種，企業(yè)希望給品