一建《建設(shè)工程項目管理》課件第1章組織與管理

1、第1章 建設(shè)工程項目的組織與管理,建設(shè)工程項目管理,工程項目管理,建設(shè)工程項目的組織與管理,建設(shè)工程項目施工成本控制,建設(shè)工程項目進度控制,建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理,建設(shè)工程合同與合同管理,建設(shè)工程項目信息管理,建設(shè)工程項目質(zhì)量控制,建設(shè)工程項目,組織,管理,風(fēng)險,任務(wù)委托,通過 策劃 + 控制,目標（+任務(wù),規(guī) 劃,綱領(lǐng)性文件,內(nèi)涵,業(yè)主,設(shè)計,工程 總承包,施工,采購,監(jiān)理,項目經(jīng)理,施工組織設(shè)計,1.2,1.9,1.4,1.3,1.7,1.1,1.5,1.10,1.8,1.6,1.1,1 建設(shè)工程項目組織與管理,1.1.1 建設(shè)工程項目管理(PM)的內(nèi)涵,1. 項目管理（PM）的定

2、義,自項目開始至項目完成, 通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn),實施階段,工作內(nèi)容,PM=PP +PC,項目管理學(xué)科的指導(dǎo)思想：只有明確目標（投資、進度、質(zhì)量）的項目才稱為項目管理意義上的“項目,1.1.1 建設(shè)工程項目管理(PM)的內(nèi)涵,2. 建設(shè)工程項目全壽命周期的階段劃分,意圖,決策階段,編制項目建議書,編制可行性研究報告,立項,實施階段,設(shè)計準 備階段,編 制 設(shè)計任務(wù)書,設(shè)計階段,初步設(shè)計,技術(shù)設(shè)計,施工圖設(shè)計,施 工,施工階段,動用前 準備階段,保修階段,動用,保修期結(jié)束,竣工驗收,動用開始,Time,開發(fā)管理,任務(wù)：確定項目的定義,立 項,項目

3、決策的標志,項目管理,任務(wù)：實現(xiàn)項目目標 核心任務(wù)：目標控制,動用,業(yè)主方進度目標,使用 階段,設(shè)施 管理,1.1.1 建設(shè)工程項目管理(PM)的內(nèi)涵,3. 建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程管理的關(guān)系,核心任務(wù)：目標控制,項目實施期,決策階段,使用階段,核心任務(wù)：增值,項目全壽命周期,PMC= DM+PM+FM,建設(shè)工程管理 （Professional Management in Construction,問題：1.工程管理的增值服務(wù)體現(xiàn)在哪些方面？ 2.工程管理的哪些活動能夠體現(xiàn)出增值,涵蓋項目各參與方的管理,1.1.1 建設(shè)工程項目管理(PM)的內(nèi)涵,工程建設(shè)增值,工程使用增值,工程管理的核心任

4、務(wù)就是增值,1.1.1 建設(shè)工程項目管理(PM)的內(nèi)涵,1. 建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。（P3） 2. 建設(shè)工程項目策劃旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。(P37) 3. 建設(shè)項目工程總承包的核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。（P42） 4. 項目信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項目建設(shè)的增值服務(wù)。（P358） 5. 工程管理信息化有利于提高建設(shè)工程項目的經(jīng)濟效益和社會效益，以達到為項目建設(shè)增值的目的。（P364） 6. 項目信息門戶是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為建設(shè)工程增值的重要管理工具，是當(dāng)前在建設(shè)工程管

5、理領(lǐng)域中信息化的重要標志。（P365,教材中出現(xiàn)增值的地方,1.1.2 建設(shè)工程項目管理的類型,按工作性質(zhì)和組織特征劃分,業(yè)主方的PMOPM,設(shè)計方的PMDPM,施工方的PMCPM,供貨方的PMSPM,投資方、開發(fā)方等,施工總承包方、施工總承包管理方、分包方等,材料、設(shè)備供應(yīng)方,D+B、EPC,實施階段全過程,主要在設(shè)計階段,主要在施工階段,主要在施工階段,實施階段全過程,核心,問題：項目總承包、施工總承包、施工總承包管理的區(qū)別,一個項目的建設(shè)是否成功，取決于項目實施各方PM的成效,1.1.3 各參與方項目管理的目標和任務(wù),說明,干設(shè)計目標和任務(wù)增加投資控制,干施工增加安全管理目標,安全管理最

6、重要,1.1.4 建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢,1. 項目管理發(fā)展的四代 項目管理（Project Management） 項目集管理（Program Management） 組合管理（Portfolio Management） 變更管理（Change Management） 2. 項目全壽命管理 分離（DM/PM/FM）集成化統(tǒng)一化 3. 基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的工程管理 PMIS PIP BIM,1.1.4 建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢,建設(shè)監(jiān)理,我國業(yè)主方和代表業(yè)主方的項目管理,項目管理,項目建設(shè)的全過程管理,開發(fā)管理,項 目 全 壽 命 管 理,設(shè)施管理,1.2 建設(shè)工程項目的組織,1.2.1 組

7、織論概述 1.2.2 項目結(jié)構(gòu)圖 1.2.3 組織結(jié)構(gòu)模式 1.2.4 工作任務(wù)分工 1.2.5 管理職能分工 1.2.6 工作流程組織 1.2.7 合同結(jié)構(gòu)圖,1.2.1 組織論概述,1. 組織與目標的關(guān)系,系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織,2. 影響目標實現(xiàn)的因素,組織、人的因素、方法和工具,3. 控制項目目標的措施,組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施,決定性因素,最重要的措施,生產(chǎn)和管理,1.2.1 組織論概述,4. 組織論的基本內(nèi)容,組織論,職能組織結(jié)構(gòu),線性組織結(jié)構(gòu),矩陣組織結(jié)構(gòu),工作任務(wù)分工,管理職能分工,管理工作流程組織,信息處理工作流程組織,物質(zhì)流程組織,組織結(jié)構(gòu)模式,組 織 分

8、 工,工作流程組織,相對靜止,區(qū)別：指令源數(shù)量,管理問題,數(shù)據(jù)信息,具體干活 (技術(shù)問題,1.2.1 組織論概述,5. 組織工具,直線(層次關(guān)系：工作任務(wù),單向箭線(指令關(guān)系：工作部門,主辦、協(xié)辦、配合,提出問題、籌劃、 決策、執(zhí)行、檢查,單向箭線(邏輯關(guān)系：工作,雙向箭線(合同關(guān)系：參與單位,組 織 工 具,項目結(jié)構(gòu)圖,合同結(jié)構(gòu)圖,組織結(jié)構(gòu)圖,工作任務(wù)分工表,管理職能分工表,工作流程圖,WBS,OBS,1.2.2 項目結(jié)構(gòu)圖,項目結(jié)構(gòu)圖（WBS Work breakdown structure ）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)，

9、表達項目總體的結(jié)構(gòu)框架,矩形表示工作任務(wù),項目結(jié)構(gòu)圖示例,結(jié)構(gòu)分解的原則,考慮項目進展的總體部署,考慮項目的組成,有利于發(fā)包和實施，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu),有利于項目目標的控制,結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu),項目結(jié)構(gòu)圖示例,編碼由一系列符號和數(shù)字組成。編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作,項目結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù)是項目結(jié)構(gòu)圖； 項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制其他編碼（進度等）的基礎(chǔ),WBS編碼示例,1.2.3 組織結(jié)構(gòu)模式,組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（組成部門）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系,矩形表示工作部門,單向箭線 表示指令關(guān)系,1.2.3 組織結(jié)構(gòu)模式,1. 職能組織結(jié)構(gòu)模式,職能組織結(jié)構(gòu)中，

10、每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令,特點,1. 是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式； 2. 每個工作部門可能 會有多個矛盾的指令源； 3. 我國工程項目管理中常用,1.2.3 組織結(jié)構(gòu)模式,2. 線性組織結(jié)構(gòu)模式,在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令,特點,1. 來源于軍事組織系統(tǒng)； 2. 在國際上，它是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)中常用的一種模式； 3. 工作部門擁有唯一的指令源； 4. 在特大的組織系統(tǒng)中, 指令路徑過長; 5. 不允許越級指揮,1.2.3 組織結(jié)構(gòu)模式,3. 矩陣組織結(jié)構(gòu)模式,特點,1. 指令來自縱向和橫向兩個工作部門，

11、指令源為兩個； 2. 適用于大的組織系統(tǒng)； 3. 是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式； 4. 指令矛盾時，由最高指揮者協(xié)調(diào),在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門,業(yè)主方項目管理 組 織 案 例,某 地 鐵一期 工 程 指 揮 部 經(jīng) 理,1.2.4 工作任務(wù)分工,每一個建設(shè)項目的各參與方都應(yīng)該編制各自的項目項目管理任務(wù)分工表。 分解步驟： 結(jié)合項目的特點，對項目實施的各階段的管理任務(wù)進行詳細的分解； 明確項目經(jīng)理和各主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)； 編制工作任務(wù)分工表,任務(wù)分工表示例,1. 在工作任務(wù)分工表中，應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪些部門負責(zé)，有哪些部門（或個人）配合

12、或參與,2. 每一任務(wù)都應(yīng)有至少一個主辦工作部門,3. 在項目的進展過程中，應(yīng)視必要對工作任務(wù)分 工表進行調(diào)整,1.2.5 管理職能分工,管理的職能指組成管理的各環(huán)節(jié)提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。 項目各參與方都應(yīng)編制各自的職能分工表。 項目管理職能分工表是用表格表示項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工,1.2.5 管理職能分工,管理是由多個環(huán)節(jié)組成的有限的循環(huán)過程,決策執(zhí)行效果,如發(fā)現(xiàn)新的問題,提出解決問題的多個可能的方案,對可能的方案進行比較,從方案中選擇,執(zhí)行決策,決策是否執(zhí)行,提出問題,籌 劃,決 策,執(zhí) 行,檢 查,管理職能,管理職能分工表示例,注意事

13、項： 工作部門不宜列得太粗，不宜將多個管理組的管理職責(zé)合并為一列，也不宜將不同專業(yè)的工程師合并為一列; 任務(wù)欄列的任務(wù)不能太粗, 任務(wù)劃分應(yīng)當(dāng)合理; 承擔(dān)每項任務(wù)的同一個管理職能的工作部門不能過多; 不能出現(xiàn)管理職能沒有部門或人員承擔(dān)的現(xiàn)象,1.2.6 工作流程組織,1.工作流程組織包括： 管理工作流程組織。(如投資控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等工作流程)； 信息處理工作流程組織，(如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理工作流程)； 物質(zhì)流程組織，(如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計，物資采購，外立面施工等工作流程等)。 2. 工作流程組織的任務(wù)： 定義工作流程。 3. 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項

14、工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織,管理問題,數(shù)據(jù)信息,具體干活 (技術(shù)問題,矩形表示工作,單向箭線 表示邏輯關(guān)系,菱形框 表示判斷關(guān)系,1.2.7 合同結(jié)構(gòu)圖,合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系,通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些，或?qū)⒂心男┖贤?，以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系,合同分解結(jié)構(gòu)示例,常用組織工具匯總表,1.3 建設(shè)工程項目策劃,1.3.1 建設(shè)工程項目策劃概述 1.3.2 建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容,1.3.1 建設(shè)工程項目策劃概述,1. 定義：在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對決策和實施的問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面

15、的科學(xué)分析和論證,2. 策劃的目的：為項目建設(shè)的決策和實施增值,策劃需要整合的知識,四類知識：組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù),3. 策劃過程的實質(zhì)：知識管理的過程。 即：專家知識的組織和集成，及信息的組織和集成的過程,四類經(jīng)驗：設(shè)計、施工、項目管理、項目策劃,1.3.1 建設(shè)工程項目策劃概述,4.建設(shè)項目策劃與管理的主要任務(wù),5. 建設(shè)項目策劃的主要內(nèi)容,環(huán)境調(diào)查和分析,項目定義和目標論證,組織策劃,管理策劃,合同策劃,經(jīng)濟策劃,技術(shù)策劃,風(fēng)險分析,定義 項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義,確定如何組織 該項目的開發(fā)或建設(shè),項目策劃,確定項目的定義,通過管理使項目的目標得以實現(xiàn),項目管理,1.3.2 建設(shè)工程

16、項目策劃的內(nèi)容,決策階段策劃,實施階段策劃,自然環(huán)境,1.環(huán)境調(diào)查 和分析,宏觀經(jīng)濟環(huán)境,市場環(huán)境,政策環(huán)境,建設(shè)環(huán)境(能源、基礎(chǔ)實施等,建筑環(huán)境(風(fēng)格、主色調(diào)等,1.3.2 建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容,決策階段策劃,實施階段策劃,2. 項目定義和論證,2.規(guī)模、組成、功能和標準,3.總投資,4.開發(fā)或建設(shè)周期,1.開發(fā)或建設(shè)目的/宗旨/指導(dǎo)思想,1. 投資目標分解和論證，并編制項目投資總體規(guī)劃,2. 進度目標論證，并編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃,3. 項目功能分解,4. 建筑面積分配,5. 確定項目質(zhì)量目標,1.3.2 建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容,決策階段策劃,實施階段策劃,3. 組織策劃,1. 項目組織

17、結(jié)構(gòu)分析 2. 決策期的組織結(jié)構(gòu) 3. 決策期的任務(wù)分工以及管理職能分工 4. 決策期的工作流程 5. 實施期組織總體方案 6. 編碼體系分析,1. 業(yè)主方項目管理班子的組織結(jié)構(gòu) 2. 任務(wù)分工和管理職能分工 3. 項目管理工作流程 4. 建立編碼體系,1.3.2 建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容,決策階段策劃,實施階段策劃,4. 管理策劃,1. 項目實施期管理總體方案 2. 運營期設(shè)施管理總體方案 3. 運營期經(jīng)營管理總體方案,1. 確定項目實施各階段（五個階段）項目管理工作內(nèi)容（三控兩管一協(xié)調(diào)） 2.確定項目風(fēng)險管理與工程保險方案,1.3.2 建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容,決策階段策劃,實施階段策劃,5.

18、 合同策劃,1. 決策期的合同結(jié)構(gòu) 2. 決策期的合同內(nèi)容和文本 3. 建設(shè)期的合同結(jié)構(gòu)總體方案,1. 確定各種合同類型 （確定方案設(shè)計競賽的組織，確定項目管理委托、設(shè)計、施工、物資采購的合同結(jié)構(gòu)方案） 2. 確定各種合同文本的采用,1.3.2 建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容,決策階段策劃,實施階段策劃,6. 經(jīng)濟策劃,1. 開發(fā)或建設(shè)成本分析 2. 開發(fā)或建設(shè)效益分析 3. 融資方案 4.資金需求量計劃,1. 編制資金需求量計劃 2. 融資方案的深化分析,1.3.2 建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容,決策階段策劃,實施階段策劃,7. 技術(shù)策劃,1. 技術(shù)方案分析和論證 2. 關(guān)鍵技術(shù)分析和論證 3. 技術(shù)標準

19、和規(guī)范的應(yīng)用和制定,1. 技術(shù)方案的深化分析和論證 2. 關(guān)鍵技術(shù)的深化分析和論證 3. 技術(shù)標準和規(guī)范的應(yīng)用和制定,1.3.2 建設(shè)工程項目策劃的內(nèi)容,8. 風(fēng)險策劃,政治風(fēng)險,風(fēng)險分析,政策風(fēng)險,技術(shù)風(fēng)險,經(jīng)濟風(fēng)險,組織風(fēng)險,管理風(fēng)險,1.4 建設(shè)工程項目采購模式,1.4.1 項目管理委托的模式 1.4.2 設(shè)計任務(wù)委托的模式 1.4.3 物資采購的模式 1.4.4 項目總承包的模式 1.4.5 施工任務(wù)委托的模式,1.4.1 項目管理委托的模式,業(yè)主方自行項目管理； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司和業(yè)主方人員共同進行項目管理， 業(yè)主方

20、從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作,自己管,別人管,別人管自己,思考題：項目管理咨詢公司的性質(zhì),1.4.2 設(shè)計任務(wù)委托的模式,1. 設(shè)計單位的組織體系 我國：綜合設(shè)計院 國際：專業(yè)設(shè)計事務(wù)所 2. 設(shè)計任務(wù)的委托方式 我國：設(shè)計招標 國際：設(shè)計競賽 3. 設(shè)計任務(wù)的委托模式 委托一家設(shè)計總負責(zé)單位 平行發(fā)包,1.4.3 物資采購的模式,工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備,工程建設(shè)物資采購模式： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物資的指定供貨商； 承包商采購,甲供,甲招 乙購,乙購,1.4.4 項目總承包的模式,1. 基本出發(fā)點,設(shè)計施工分離,導(dǎo)致,投資

21、增加,設(shè)計施工不協(xié)調(diào),影響,建設(shè)進度,節(jié)約投資 利于協(xié)調(diào),2. 總承包的核心,通過設(shè)計施工過程的組織集成，促進結(jié)合，達到增值的目的,3. 委托模式,設(shè)計-施工總承包 DB,設(shè)計-采購-施工總承包 EPC,1.4.4 項目總承包的模式,4. 招標模式,國際上，民用項目總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式。項目總承包方編制設(shè)計建議書的依據(jù)是項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要,5. 我國關(guān)于工程總承包的法律規(guī)定,發(fā)包方可以將(勘察/設(shè)計/施工/采購)一項或多項一起發(fā)包； 不得肢解發(fā)包； 全過程(勘察/設(shè)計/采購/施工/試運行)或若干階段承包； 總包對業(yè)主負責(zé)，分包隊總包負責(zé),1.4.4 項目總承包的模式,6.

22、 工程總承包的范圍,項目決策,方案競賽,初步設(shè)計,技術(shù)設(shè)計,施工圖設(shè)計,施 工,項目總承包1,項目總承包2,項目總承包3,項目總承包4,施工總承包,由誰承擔(dān)設(shè)計和施工總承包任務(wù),實行項目總承包時需要明確的,幾個關(guān)鍵問題,二何時開始總承包以及承包的范圍是什么,三是如何進行總承包的招標、投標和評標,1.4.5 施工任務(wù)委托的模式,施工總承包業(yè)主委托一個施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，總承包單位可以將部分施工任務(wù)進行分包,施工管理總承包指業(yè)主委托一個施工總承包管理單位，業(yè)主另委托其他施工單位作為分包單位進行施工,平行發(fā)包發(fā)包方根據(jù)建設(shè)項目的特點、項目進展情況和控制目標的要求等因素，將建設(shè)項目按照一定原則分

23、解，將施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，并與之簽訂合同,施工任務(wù)委托模式,三種施工委托模式的項目開展順序?qū)Ρ?施 工 總 承 包,施工總承包管理,平 行 發(fā) 包,不同施工任務(wù)委托模式合同關(guān)系,項目總承包與施工總承包的區(qū)別,施 工,施工+設(shè)計+采購,任 務(wù),施工階段,實施階段的全過程,涉及階段,施工方的三控+安全目標,總包方的三控+業(yè)主方的 總投資目標+建設(shè)安全目標,目 標,施工計劃、方案,增加了設(shè)計管理、采購管理,策劃/計劃,施工圖設(shè)計完成后才招標,介入早，貫穿實施期全過程,進度控制,對施工成本目標負責(zé),對總包方的成本控制負責(zé) 對總投資負有重要責(zé)任,成本控制,對施工質(zhì)量目標負責(zé),對項目功能負責(zé)

24、， 須實現(xiàn)項目功能要求,質(zhì)量控制,部分施工分包方、 設(shè)計、勘察與業(yè)主簽合同,施工分包方、設(shè)計、勘察 與總承包方簽訂合同,合同關(guān)系,施工總承包與施工總承包管理的異同,總分包的價差,施工任務(wù)委托模式的特點 基于業(yè)主立場,1.5 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃,1.5.1 項目管理規(guī)劃概述 1.5.2 項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 1.5.3 項目管理規(guī)劃的編制方法,性質(zhì)：指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件 所屬范疇：屬于業(yè)主方的項目管理范疇 涉及階段：涉及項目管理整個實施階段,1.5.1 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃概述,為什么要進行項目管理； Why 項目管理需要做什么工作； What 怎樣進行項目管理； How 誰做項目管理哪

25、方面的工作； Who 什么時候做哪些項目管理工作； When 項目的總投資； How much cost 項目的總進度。 How long,1.5.2 項目管理規(guī)劃的內(nèi)容,一概況一組織,1. 項目概述,2. 項目管理的組織,三個分析（目、采、技,3. 項目的目標分析和論證,4. 采購和合同結(jié)構(gòu)分析,5. 技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)分析,四個控制手段（三控+信息,6. 投資控制的方法和手段,7. 進度控制的方法和手段,8. 質(zhì)量控制的方法和手段,9. 信息管理的方法和手段,兩個過程管理（施工+技術(shù),10.設(shè)計過程的管理,11.施工過程的管理,兩個策略（安全+風(fēng)險）一價值,12. HSE管理的策略,14.

26、價值工程的應(yīng)用,13.風(fēng)險管理的策略,1.5.3 項目管理規(guī)劃的編制方法,GB/T 503262006規(guī)定,項目管理規(guī)劃大綱：由組織管理層或委托的項目管理單位編制,項目管理實施規(guī)劃：由 項目經(jīng)理 組織編制,先編制規(guī)劃大綱,再以其為依據(jù)之一,編制實施規(guī)劃,內(nèi)容：項目概況+12個“規(guī)劃,內(nèi)容：概況+12個“計劃”+圖/措施/指標,1.6 施工組織設(shè)計,1.6.1 施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容 1.6.2 施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 1.6.3 施工組織設(shè)計的編制和審批 1.6.4 施工組織設(shè)計的動態(tài)管理,1.6 施工組織設(shè)計,施工組織設(shè)計是以施工項目為對象編制的，用于指導(dǎo)施工的技術(shù)、經(jīng)濟和管理的綜合性文

27、件,作用：是對施工活動實行科學(xué)管理的重要手段，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用,要求：應(yīng)從施工全局出發(fā)，充分反映客觀實際，符合國家或合同要求，統(tǒng)籌安排施工活動，合理布置施工現(xiàn)場，確保文明施工安全施工,1.6.1 施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容,基本內(nèi)容,工程概況,施工部署及施工方案,施工進度計劃,施工平面圖,主要技術(shù)經(jīng)濟指標,核心,時間,空間,施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排,施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排,1.6.2 施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容,GB/T 50502-2009,1.6.3 施工組織設(shè)計的編制和審批,1. 編制,施工組織設(shè)計應(yīng)由 項目負責(zé)人 主持編制,

28、2. 審批,1)施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負責(zé)人審批； (2)單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負責(zé)人或其授權(quán)的技術(shù)人員審批； (3)施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負責(zé)人審批； (4)重點、難點分部分項工程和專項工程施工方案組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負責(zé)人批準,1.6.3 施工組織設(shè)計的編制和審批,2. 審批,5)危險性較大的分部工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應(yīng)當(dāng)組織專家進行論證、審查。 (6)專業(yè)承包單位施工的分部分項工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨?，?yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)負責(zé)人或

29、其授權(quán)的技術(shù)人員審批；總承包單位項目技術(shù)負責(zé)人核準備案。 (7)規(guī)模較大的分部分項工程和專項工程的施工方案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計進行編制和審批,1.6.4 施工組織設(shè)計的動態(tài)管理,設(shè)計 重大修改,法律/法規(guī)/規(guī) 范/標準改變,主要施工方法 有重大調(diào)整,主要施工資源 配置有重大調(diào)整,施工環(huán)境 有重大改變,動態(tài)管理的情形,經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施,1.7 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制,1.7.1 項目目標動態(tài)控制概述 1.7.2 動態(tài)控制的工作程序 1.7.3 動態(tài)控制的糾偏措施 1.7.4 動態(tài)控制在進度控制中應(yīng)用 1.7.5 動態(tài)控制在投資控制中應(yīng)用,1.7.1 項目目標動態(tài)

30、控制概述,有必要進行項目管理 有可能進行項目管理,項目管理學(xué)科的哲學(xué)思想,變是絕對的，不變是相對的 不平衡是永恒的，平衡是暫時的 有干擾是必然的，無干擾是偶然的,項目管理的核心任務(wù)：目標控制,1.7.1 項目目標動態(tài)控制概述,主動控制與被動控制,首先分析、估計目標偏離的可能性,發(fā)生了偏離后,分析預(yù)測,目標偏離,預(yù)防措施,再分析預(yù)測,再預(yù)防,糾偏措施,目標再偏離,再糾偏,1.7.1 項目目標動態(tài)控制概述,項目管理的基本原理：PDCA循環(huán),確立目標,制定計劃,總量目標,目標分解,實際值與計劃值比較,吻合：規(guī)范化,不吻合,糾偏措施,調(diào)整目標,實施計劃,持續(xù)改進 有限循環(huán),1.7.2 動態(tài)控制的工作程

31、序,偏差,工程進展,收 集 實 際 數(shù) 據(jù),Yes,No,實際值,人力,物力,財力,采取控制措施 調(diào)節(jié)器,比較計劃值與實際值 測量器,80h 或兩周,動態(tài)控制原理圖,1.7.1 動態(tài)控制的工作程序,動態(tài)控制的 工作程序,分解目標，確定計劃值,收集目標的實際值,計劃值和實際值比較,采取糾偏措施糾偏,必要時，調(diào)整目標,否,是,1.7.3 動態(tài)控制的糾偏措施,組織措施,技術(shù)措施,經(jīng)濟措施,管理措施,合同措施,成立組織機構(gòu)、配備相應(yīng)的人員、職責(zé)分工、制定相應(yīng)的制度、工作流程組織等,多方案比選、“四新”設(shè)計+施工,資金需求計劃，資金供應(yīng)條件，經(jīng)濟激勵措施,管理思想、方法和手段、承發(fā)包模式、風(fēng)險,優(yōu)選合同

32、類型，完善合同條款， 成本+合同 正確處理工程變更和索賠事件。 (二、六,材料、機械投入,最重要 最明顯,或,會議,1.7.4 動態(tài)控制在進度控制中應(yīng)用,不同深度 進度計劃,工程總進度規(guī)劃（綱要） 工程總進度計劃 項目子系統(tǒng)進度計劃 子項目工程進度計劃,總進度綱要確定里程碑事件，里程碑事件確定進度目標，是進度控制的重要依據(jù),控制周期,一般項目：月,重要項目：旬或周,我國部分行業(yè)稱之為“節(jié)點,1.7.5 動態(tài)控制在投資控制中應(yīng)用,控制周期：一般為月,投資控制,設(shè)計過程的投資控制,施工過程的投資控制,設(shè)計過程的比較,投資規(guī)劃,工程概算,工程預(yù)算,施工過程的比較,概算,預(yù)算,合同價,價款支付,決算,

33、計劃值與實際值是相對的,1.8 施工企業(yè)項目經(jīng)理,1.8.1 項目經(jīng)理的工作性質(zhì) 1.8.2 項目經(jīng)理的責(zé)任 1.8.3 項目參與各方的溝通 1.8.4 項目人力資源管理,1.8.1 項目經(jīng)理的工作性質(zhì),工作性質(zhì),我國 施工企業(yè)法定代表人的代表人,對工程項目施工過程全面負責(zé),國際 企業(yè)任命的一個項目的管理班子負責(zé)人,僅限于從事項目管理工作,項目經(jīng)理 建造師,區(qū)別,建造師 專業(yè)人士，執(zhí)業(yè)資格,聯(lián)系 ：大中型工程的項目經(jīng)理必須由建造師擔(dān)任,建造師是否擔(dān)任項目經(jīng)理由企業(yè)自主決定,項目經(jīng)理 管理崗位,項目經(jīng)理由于 主觀原因或工作失誤,政府主管部門追究：法律責(zé)任,施工企業(yè)追究：經(jīng)濟責(zé)任,責(zé)任,1.8.2

34、 項目經(jīng)理的責(zé)任,履行項目管理目標責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)； 主持編制項目管理實施規(guī)劃，對項目目標進行系統(tǒng)管理； 對資源進行動態(tài)管理； 建立各種專業(yè)管理體系并組織實施； 進行授權(quán)范圍內(nèi)利益分配， 收集工程資料，準備結(jié)算資料， 參與工程竣工驗收； 接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作； 協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作,1. 項目經(jīng)理的職責(zé) （GB/T 50326-2006,1.8.2 項目經(jīng)理的責(zé)任,2. 項目經(jīng)理的權(quán)限（GB/T 50326-2006,參與招標、投標和合同簽訂； 參與組建項目經(jīng)理部； 參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人； 參與選擇物資供應(yīng)單位； 主持項目經(jīng)理部的工作； 決

35、定授權(quán)范圍內(nèi)項目資金的投入和使用； 制定內(nèi)部計酬辦法； 授權(quán)的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系； 法定代表人授予的其他權(quán)力,1.8.3 項目參與方之間的溝通,1. 定義,溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢,2. 溝通的要素,李克強總理 在人民大會堂 現(xiàn)場回答 中外記者 提問,溝通主體,溝通環(huán)境,溝通渠道,溝通客體,溝通介體,處于 主導(dǎo)地位,溝通的出發(fā)點和落腳點,溝通的內(nèi)容和方法,1.8.3 項目參與方之間的溝通,3. 溝通過程的分析,信息,編碼,信息傳遞,接受信息,解碼,理解,發(fā)送者,接受者,反饋,1.8.3 項目參與方之間的溝通,4. 溝

36、通能力,溝通能力,表達能力,爭辯能力,傾聽能力,設(shè)計能力,判斷尺度,恰如其分,溝通效益,構(gòu)成因素,思維清晰,表達貼切,溝通層面,思維交流,語言交流,1.8.3 項目參與方之間的溝通,5. 溝通障礙,溝通障礙,發(fā)送者的障礙,接受者的障礙,溝通通道的障礙,1.8.3 項目參與方之間的溝通,6. 溝通的技巧,悉心傾聽：不打斷對方, 眼睛不躲閃,全神貫注地用心來聽. 勇敢講出：坦白講出自已的內(nèi)心感受、想法和期望. 不能口出惡言：惡言傷人，就是所謂的“禍從口出”. 對事不對人 理性溝通，有情緒時避免溝通 敢于認錯，勇于承擔(dān)責(zé)任 要有耐心，也要有智慧 學(xué)會拒絕,1.8.4 項目人力資源管理,1. 目的,調(diào)

37、動所有項目參與人的積極性， 在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標,2. 項目人力資源管理的全過程,人力資源管理,計劃,控制,考核,需求計劃、配置計劃、培訓(xùn)計劃,人力資源的選擇、訂立勞務(wù)分包合同、教育培訓(xùn)和考核,對人力資源的管理方法、組織規(guī)劃、制度建設(shè)、團隊建設(shè)、使用效率、成本管理的分析和考核,1.8.4 項目人力資源管理,3. 勞動用工管理,辦 手 續(xù),簽 合 同,用工監(jiān)督,應(yīng)按規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得允許未簽合同的勞動者在現(xiàn)場從事施工活動,自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。勞動者所在工地應(yīng)保留一份勞動合同備查,加強對勞務(wù)分包企業(yè)的監(jiān)督，

38、不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者,建立檔案,施工管理、作業(yè)人員勞務(wù)檔案中有關(guān)情況應(yīng)在當(dāng)?shù)亟ㄖI(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實填報。人員發(fā)生變更的，應(yīng)當(dāng)在變更后 7 個工作日內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更,1.8.4 項目人力資源管理,4. 工資支付管理,不得克扣,每月支付,發(fā)給本人,施工企業(yè)不得以工程款被拖欠、結(jié)算糾紛、墊資施工等理由克扣勞動者工資,至少每月對勞動者應(yīng)得的工資進行核算并支付一次工資(且不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標準，每季度末結(jié)清剩余工資) ，并由勞動者本人簽字,應(yīng)將工資直接發(fā)放給勞動者本人，不得將工資發(fā)放給包工頭或不具備用工資格的組織或個人,出勤記錄,應(yīng)對勞動者

39、的出勤情況進行記錄，作為發(fā)放工資的依據(jù)，按照支付周期編制工資支付表,延期支付,并經(jīng)與工會或職工代表協(xié)商一致后，可以延期支付工資，但最長不得超過30日。終止或解除勞動合同時，應(yīng)同時一次性付清勞動者工資,1.9 建設(shè)工程項目風(fēng)險管理,1.9.1 工程項目風(fēng)險管理的內(nèi)涵 1.9.2 工程項目常見風(fēng)險類型 1.9.3 項目風(fēng)險的工作流程,1.9.1 工程項目風(fēng)險管理的內(nèi)涵,風(fēng)險,指的是損失的不確定性。 是指可能出現(xiàn)的影響目標實現(xiàn)的 不確定因素,量 化,風(fēng)險量,是指不確定的損失 程度 和損失發(fā)生的 概率,風(fēng)險等級評估,3,4,5,2,3,4,2,1,3,1.9.1 工程項目風(fēng)險管理的內(nèi)涵,風(fēng)險區(qū)C,風(fēng)險

40、區(qū)D,風(fēng)險區(qū)B,風(fēng)險區(qū)A,風(fēng)險等級,極 小,中 等,很 大,輕度,中度,重大,1可忽略風(fēng)險,2可容許風(fēng)險,3中度風(fēng)險,4重大風(fēng)險,5不容許風(fēng)險,1.9.2 建設(shè)工程項目常見風(fēng)險類型,常見風(fēng)險,組織風(fēng)險,經(jīng)濟與管理風(fēng)險,工程環(huán)境風(fēng)險,技術(shù)風(fēng)險,組織結(jié)構(gòu)模式,工作流程組織,任務(wù)分工和管理職能分工,業(yè)主方人員的構(gòu)成和能力,設(shè)計人員和監(jiān)理的能力,承包方管理人員和技工的能力,機械操作人員的能力和經(jīng)驗,損失控制和安全管理人員的資歷和能力,1.9.2 建設(shè)工程項目常見風(fēng)險類型,宏觀和微觀經(jīng)濟情況,工程資金供應(yīng)的條件,合同風(fēng)險,防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量,事故防范措施和計劃,人身安全控制計劃,信息安全控制計劃,

41、常見風(fēng)險,組織風(fēng)險,經(jīng)濟與管理風(fēng)險,工程環(huán)境風(fēng)險,技術(shù)風(fēng)險,1.9.2 建設(shè)工程項目常見風(fēng)險類型,自然災(zāi)害,巖土地質(zhì)條件,水文地質(zhì)條件,氣象條件,引起火災(zāi)的因素,引起爆炸的因素,常見風(fēng)險,組織風(fēng)險,經(jīng)濟與管理風(fēng)險,工程環(huán)境風(fēng)險,技術(shù)風(fēng)險,1.9.2 建設(shè)工程項目常見風(fēng)險類型,工程勘測資料和有關(guān)文件,工程設(shè)計文件,工程施工方案,工程物資,工程機械,常見風(fēng)險,組織風(fēng)險,經(jīng)濟與管理風(fēng)險,工程環(huán)境風(fēng)險,技術(shù)風(fēng)險,1.9.3 項目風(fēng)險的工作流程,風(fēng)險識別,風(fēng)險評估,風(fēng)險響應(yīng),風(fēng)險控制,定性找風(fēng)險,收集信息 確定風(fēng)險因素 編制風(fēng)險識別報告,風(fēng)險量化,確定風(fēng)險概率 確定損失量 確定風(fēng)險量 確定風(fēng)險等級,應(yīng)對

42、措施,規(guī)避 減輕 自留 轉(zhuǎn)移 組合 形成風(fēng)險管理計劃,過程控制,收集信息 分析信息 預(yù)測風(fēng)險 監(jiān)控風(fēng)險 提出預(yù)警,風(fēng)險控制的措施,風(fēng)險控制案例,案例】某工業(yè)項目，經(jīng)過風(fēng)險識別、評價，按風(fēng)險量的大小將該項目的風(fēng)險歸納為大、中、小三類。根據(jù)項目的具體情況，業(yè)主對風(fēng)險事件提出了風(fēng)險對策，并制定了相應(yīng)的風(fēng)險控制措施,問題】 1. 針對業(yè)主提出的風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險回避和風(fēng)險自留三種風(fēng)險對策，指出各自的適用對象（指風(fēng)險量大小）。 2. 分析在表中提出的各項風(fēng)險控制措施是否正確？說明理由,正確：固定總價合同對業(yè)主無風(fēng)險,錯誤：應(yīng)選擇技術(shù)管理水平高的承包商,正確：承包商提供履約保函可轉(zhuǎn)移風(fēng)險,錯誤：從現(xiàn)金凈收入中

43、支出屬風(fēng)險自留(或應(yīng)購買保險,正確：出現(xiàn)風(fēng)險損失，從非基金儲備中支付，有應(yīng)對措施,1.10 建設(shè)工程監(jiān)理,1.10.1 監(jiān)理的工作性質(zhì) 1.10.2 監(jiān)理的工作任務(wù) 1.10.3 監(jiān)理的工作方法,1.10.1 監(jiān)理的工作性質(zhì),1. 性質(zhì) 是一種高智能的 有償技術(shù)服務(wù)。 國際上 工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。 在我國 屬于 業(yè)主方 項目管理的范疇,2. 特點,服務(wù)性 受業(yè)主委托，提供的是服務(wù)。不保證項目的目標一定實現(xiàn)，不承擔(dān)不是他的責(zé)任而導(dǎo)致項目目標的失控,科學(xué)性 用科學(xué)的思想、組織、方法和手段參與管理,獨立性 不依附性，不得與監(jiān)理對象有利害關(guān)系,公平性 維護業(yè)主利益時，不損害承包商的合法權(quán)益,建筑法：對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。 監(jiān)督依據(jù)：法律、法規(guī)及技術(shù)標準、設(shè)計文件和工程承包合同（監(jiān)理合同,1.10.2 監(jiān)理的工作任務(wù),質(zhì)量責(zé)任 建設(shè)工程質(zhì)量管理條例,1. 對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任。 2. 應(yīng)選派具有資格的總監(jiān)和監(jiān)理工程師，未經(jīng)監(jiān)理簽字，材料、構(gòu)配件和設(shè)備不得使用，不得進行下一道工序；未經(jīng)總監(jiān)簽字，建設(shè)單位不付款，不進行竣工驗收。 3. 應(yīng)當(dāng)按照監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形