經(jīng)營決策PPT課件

1、二一二年十一月 管 理 會 計 學,西安工程大學管理學院 張麗麗 ,第6章 經(jīng)營決策,6.1 產(chǎn)品功能成本決策 6.2 品種決策 6.3 產(chǎn)品組合優(yōu)化決策 6.4 生產(chǎn)組織決策 6.5 定價決策,學習目標,在第5章的基礎上進一步理解和掌握有關概念和方法的應用。 熟練掌握各種經(jīng)營決策方法的應用程序、內(nèi)容和方法原理，能夠結合實際融會貫通地掌握經(jīng)營決策的相關內(nèi)容,案例導入,1992年，當康師傅開始上碗面生產(chǎn)線時，自己并不生產(chǎn)面碗，而是向當時全國僅有的北京一家方便面專用碗生產(chǎn)公司訂購。不料在既定送貨日，沒有等到面碗，等來的卻是該公司將面碗拿去賣給康師傅的頭號競爭對手“統(tǒng)一”的消息。盡管如此，康師傅仍不

2、得不繼續(xù)向該公司訂貨，結果在供貨數(shù)量和供貨日期上沒保障，導致生產(chǎn)時斷時續(xù)。為了擺脫受制于供應商的困境，康師傅索性成立了自己的面碗工廠,案例導入,1994年，康師傅開始上袋裝方便面的時候，遇到的問題則是：供應商制作周期長，產(chǎn)能有限，無法滿足康師傅產(chǎn)品更新快、產(chǎn)量大而對包裝材料的需求。結果，康師傅成立了自己的包材印刷公司。在方便面調(diào)味包和菜包的供應方面，康師傅經(jīng)過千挑萬選，并對供應商提供輔導，最終才在國內(nèi)選中七八家還算合格的脫水蔬菜供應商。但是，質量不穩(wěn)定的狀況一直沒有徹底改善。最后，為了保證質量，康師傅成立了自己的脫水蔬菜生產(chǎn)制造基地,案例導入,1998年以前，康師傅的物流實行外包，一年招標一次

3、。但是，承運商為節(jié)省成本，超量擺放，導致消費者拿到的方便面破碎。此外，第三方在配送的準時和倉儲的先進先出方面都很難達到康師傅的要求，最終，康師傅成立了獨立的物流公司，將業(yè)務改為自己完成。盡管在有的省份，這樣做的成本甚至比外包的還要高，但是，由于產(chǎn)品的新鮮度、完整度得到保證，服務品質有了極大的提升,案例導入,在20世紀90年代初期，康師傅這種自己完成配套業(yè)務，實現(xiàn)一體化經(jīng)營的策略，從戰(zhàn)略層面上解決了原材料的配套供應的數(shù)量、質量和穩(wěn)定性，并降低了整體的成本，取得了巨大的成功。 不過，這都是20世紀90年代初期的情況了。當時，國內(nèi)市場的專業(yè)化服務如運輸、原材料、技術服務等還很不發(fā)達，服務質量不高，市

4、場交易成本大,案例導入,進入21世紀以后，市場已經(jīng)今非昔比。國內(nèi)包裝行業(yè)迅速發(fā)展，而且擁有一些國際知名包裝企業(yè)。此時，康師傅自己的包裝公司與外部包裝商相比，其在質量、技術、成本、時效方面的優(yōu)勢開始不明顯了。首先是質量控制方面，由于是自己生產(chǎn)，當出現(xiàn)質量問題時，不能像對待外部供應商那樣嚴格執(zhí)行退貨標準。其次，1998年，康師傅因資金問題轉讓部分股權，主業(yè)開始萎縮，配套廠開始因產(chǎn)能過剩而接受外部訂單，配套事業(yè)部的貢獻額小，影響了康師傅的總體投資報酬率,案例導入,通過本案例，你認為: 1、康師傅在自制或外購的決策中是否只考慮成本因素?是否還需要考慮其他因素? 2、進入21世紀后，康師傅又應如何考慮自

5、制或外購的決策,決策分析的意義,經(jīng)營決策是第二次世界大戰(zhàn)后西方發(fā)達國家經(jīng)濟管理現(xiàn)代化的發(fā)展，它標志著從憑經(jīng)驗判斷的定性管理向科學的定量管理的發(fā)展。 經(jīng)營決策屬于短期性質的決策而非戰(zhàn)略決策，一般是企業(yè)內(nèi)部較低層級（或基層）管理人員有權作出的決策，主要是解決企業(yè)一年以內(nèi)在經(jīng)營過程中面臨的如何最佳利用現(xiàn)有的人力、物力和財力等各種特殊問題,決策分析的意義,企業(yè)各級管理人員應該采用科學方法，依據(jù)客觀資料，以取得最佳經(jīng)濟效益為目標，從若干個備選方案中作出最優(yōu)抉擇。 經(jīng)營決策通常是在給定的資產(chǎn)和資源水平的基礎上進行，很少包括企業(yè)作業(yè)范圍內(nèi)的所有業(yè)務，也不涉及諸如經(jīng)營方向改變等戰(zhàn)略問題。經(jīng)營決策主要包括產(chǎn)品銷

6、售定價決策和產(chǎn)品生產(chǎn)及成本決策,決策分析的基本程序,經(jīng)營決策的基本程序概括起來就是提出問題、分析問題和解決問題的過程，具體步驟如下： （一）確定決策目標 （二）提出備選方案 （三）收集整理資料 （四）比較評價方案 （五）作出最優(yōu)決策 （六）執(zhí)行最優(yōu)決策 （七）分析執(zhí)行結果,決策分析常用的方法,一）差量分析法 差量分析法是根據(jù)備選方案之間的差量收入與差量成本的比較確定最優(yōu)方案的方法。差量收入是指備選方案之間預計收入的差額，差量成本是指備選方案之間預計成本的差額。 如果A方案收入減去B方案收入大于A方案成本減去B方案成本，則A方案是最佳方案；反之，B方案為最佳方案,決策分析常用的方法,二）邊際貢獻

7、分析法 邊際貢獻分析法是通過比較備選方案提供的邊際貢獻總額大小確定最優(yōu)方案的方法。 由于經(jīng)營決策一般不涉及追加固定資產(chǎn)投資，企業(yè)原有固定成本作為無關成本處理，所以，邊際貢獻大小即反映了方案的收益大小，邊際貢獻總額最大或單位小時邊際貢獻最大的方案就是最佳方案,決策分析常用的方法,三）本量利分析法 本量利分析法是研究各備選方案的成本、業(yè)務量與利潤三者之間的關系，確定最佳方案的方法。 本量利分析法的關鍵是確定成本平衡點。所謂成本平衡點（或稱成本分界點）是指幾個備選方案的預計總成本相等時的業(yè)務量。 計算過程（略,決策分析常用的方法,四）非確定型決策方法 非確定型決策是指影響這類決策的因素不能確定，且出

8、現(xiàn)這種可能結果的概率也無法確切地進行預計的決策。對于風險型決策所采用的方法取決于投資者或決策者對風險的偏好，即對風險的態(tài)度，常用的方法有以下幾種： 1“大中取大”分析法；2“大中取小”分析法；3“小中取大”分析法,經(jīng)營決策分析的主要內(nèi)容,經(jīng)營決策分析的內(nèi)容涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的方方面面，概括起來主要有定價決策、成本決策和生產(chǎn)決策。 產(chǎn)品功能成本決策 品種決策：生產(chǎn)何種新產(chǎn)品，虧損產(chǎn)品的決策，自制還是外購的決策，半成品（或聯(lián)產(chǎn)品）是否進一步加工 產(chǎn)品組合優(yōu)化決策 生產(chǎn)組織決策：最優(yōu)生產(chǎn)批量決策，生產(chǎn)工藝決策，根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務的決策，趕工決策，生產(chǎn)作業(yè)中的成本決策 定價決策,6.1 產(chǎn)品功能成

9、本決策,價值工程中的價值是“功能”與“成本”的比值，即單位成本實現(xiàn)的功能，接近于日常生活中“值不值”的概念,價值的含義,價值工程分析中“價值”的核心含義：投入一定量成本的設計方案具備了哪些功能，是否是成本最省，功能最多，經(jīng)濟上是否劃算。提高產(chǎn)品價值有以下5種途徑： 降低成本，功能保持不變； 成本保持不變，提高功能； 成本略有增加，功能提高很多； 功能減少一部分，成本大幅下降； 成本降低，功能提高。這可使價值大幅度提高，是最理想的提高價值的途徑,價值工程分析創(chuàng)始人是美國通用電氣公司工程師勞倫斯戴羅斯麥爾斯（L.D.Miles，19041985）。麥爾斯在研究過程中注意到一個很重要的問題：顧客購買

10、的不是產(chǎn)品實物，而是產(chǎn)品功能。于是對功能進行了科學的研究，創(chuàng)立了功能分析、功能定義和功能評價的方法，使功能成為可以衡量的東西,L.D.Miles，19041985,在保證產(chǎn)品質量和功能的前提下，通過改進產(chǎn)品設計結構，可以大大降低產(chǎn)品成本。 國內(nèi)外有關資料顯示，通過改進產(chǎn)品設計結構所降低的成本數(shù)額，占事前成本決策取得成本降低額的70%80%。 功能成本決策不僅可以保證產(chǎn)品必要的功能及質量，而且可以確定努力實現(xiàn)的目標成本，從而降低產(chǎn)品成本,產(chǎn)品功能成本決策是將產(chǎn)品的功能（產(chǎn)品所擔負的職能或所起的作用）與成本（為獲得產(chǎn)品一定的功能必須支出的費用）對比，尋找降低產(chǎn)品途徑的管理活動。 目的在于以最低的成

11、本實現(xiàn)產(chǎn)品適當?shù)?、必要的功能，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,功能成本決策,從產(chǎn)品功能與成本之間的關系可以看出，功能與價值成正比，功能越高，價值越大，反之則越小；成本與價值成反比，成本越高，價值越小，反之則越大,1、在產(chǎn)品成本不變的情況下，功能提高，將會提高產(chǎn)品的價值。 2、在產(chǎn)品功能不變的情況下，成本降低，將會提高產(chǎn)品的價值。 3、在產(chǎn)品功能提高的情況下，成本降低，將會提高產(chǎn)品的價值。 4、在產(chǎn)品成本提高的情況下，功能提高的幅度大于成本提高的幅度，將會提高產(chǎn)品的價值。 5、在產(chǎn)品功能降低的情況下，成本降低的幅度大于功能降低的幅度，將會提高產(chǎn)品的價值,功能成本決策方法下目標成本的確定,功能成本 決策的步驟

12、,選擇分析對象 圍繞分析對象收集各種資料 功能評價 試驗與提案,6.1.1 選擇分析對象,由于企業(yè)的產(chǎn)品（或零件、部件）很多，實際工作中不可能都進行功能成本分析，應有所選擇。 選擇的一般原則如下,1、從產(chǎn)量大的產(chǎn)品中選，可以有效積累每一產(chǎn)品的成本降低額。 2、從結構復雜、零部件多的產(chǎn)品中選，可以簡化結構、減少零部件的種類或數(shù)量。 3、從體積大或重量大的產(chǎn)品中選，可以縮小體積、減輕重量。 4、從投產(chǎn)期長的老產(chǎn)品中選，可以改進產(chǎn)品設計，盡量采用新技術、新工藝、新方法加工。 5、從暢銷產(chǎn)品中選，不僅可以降低成本，而且能使該產(chǎn)品處于更有利的競爭地位,6、從原設計問題比較多的產(chǎn)品中選，可以充分挖掘改進設

13、計的潛力。 7、從工藝復雜、工序繁多的產(chǎn)品中選，可以簡化工藝、減少工序。 8、從成本高的產(chǎn)品中選，可以較大幅度地降低成本。 9、從零部件消耗量大的產(chǎn)品中選，可以大幅度降低成本，優(yōu)化結構。 10、從廢品率高、退貨多、用戶意見大的產(chǎn)品中選，可以提高功能成本分析的效率,分析對象確定后，應深入進行市場調(diào)查，收集各種資料作為分析研究的依據(jù)。 所需資料大致包括以下幾個方面,6.1.2 圍繞分析對象 收集各種資料,1、產(chǎn)品的需求狀況。如用戶對產(chǎn)品性能及成本的要求、銷售結構及數(shù)量的預期值、價格水平等,2、產(chǎn)品的競爭狀況。如競爭對手的數(shù)量、分布、能力，以及競爭對手在產(chǎn)品設計上的特點及推銷渠道等,3、產(chǎn)品設計、工

14、藝加工狀況。結合市場需求及競爭對手的優(yōu)勢，在產(chǎn)品設計、工藝加工技術方面本企業(yè)存在的不足等。 4、經(jīng)濟分析資料。如產(chǎn)品成本構成、成本水平、消耗定額、生產(chǎn)指標等。 5、國內(nèi)外同類型產(chǎn)品的其他有關資料,6.1.3 功能評價,功能評價的基本步驟： 以功能評價系數(shù)為基準，將功能評價系數(shù)與按目前成本計算的成本系數(shù)相比，確定價值系數(shù)； 將目標成本按價值系數(shù)進行分配，并確定目標成本分配額與目前成本的差異值； 選擇價值系數(shù)低、降低成本潛力大的作為重點分析對象,功能評價的方法很多 兩種常用的方法評分法和強制確定法,該方法按產(chǎn)品或零部件的功能重要程度打分，通過確定不同方案的價值系數(shù)來選擇最優(yōu)方案,1、評分法,為改進

15、某型手表有3個方案可供選擇，現(xiàn)從走時、 夜光、防水、防震、外觀等五個方面采用5分制評分，評分結果如下表,例6-1,功能比較表,上述幾個方案中，方案3的總分最低，初選淘汰。 對于方案1和方案2結合成本資料進行第二輪比較，有關成本資料如下表,方案估計成本比較表,如果以方案1的成本系數(shù)為100，則方案2的成本系數(shù)為： （280296）100=94.59 方案1和方案2的價值系數(shù)分別為： V1=21100=0.21 V2=2294.59=0.23,進行價值分析,通過對比可知，方案2不僅成本較低，而且功能成本比值（價值系數(shù)）高，因而應該選擇方案2,也稱為一對一比較法，或“0”、“1”評分法 把組成產(chǎn)品的

16、零件排列起來，一對一地對比，凡功能相對重要的零件得1分，功能相對不重要的零件得零分。然后，將各零件得分總計數(shù)被全部零件得分總數(shù)除，即可求得零件的功能評價系數(shù),2、強制確定法,假設甲產(chǎn)品由A，B，C，D，E，F(xiàn)，G七個零件組成，按強制確定法計算功能評價系數(shù)如下表,例6-2,上表中，A、D兩個零件的功能評價系數(shù)較大，說明其功能較為重要，而B、F、G三個零件的功能評價系數(shù)最小，說明其功能較不重要,在功能評價系數(shù)確定后，應計算各零件的成本系數(shù)和價值系數(shù),以上表中甲產(chǎn)品的七個零件為例，說明價值系數(shù)的計算,價值系數(shù)表示功能與成本之比 如果價值系數(shù)等于1或接近于1（如A、G零件），則說明零件的功能與成本基本

17、相當，因而不是降低成本的主要目標,如果價值系數(shù)大于1（如C、D、E、F零件），說明零件的功能過?；虺杀酒?，在該零件功能得到滿足的情況下，已無必要進一步降低成本或減少過剩功能； 如果價值系數(shù)小于1（如B零件），說明與功能相比成本偏高了，應作為降低成本的主要目標，進一步尋找提高功能、降低成本的潛力,那么B零件的成本應降低到什么程度，才能與功能相匹配呢? 在產(chǎn)品目標成本已定的情況下，可將產(chǎn)品目標成本按功能評價系數(shù)分配給各零件，然后與各零件的目前成本比較，以此確定各零件成本降低的數(shù)額。 假定甲產(chǎn)品的目標成本為1 000元，則各零件預計成本及成本降低額的計算如下表,從上表可以看出，目標成本比目前成本應

18、降低200元， A、B、G零件成本與其功能相比偏高，故應作為降低成本的對象，尤其是B零件更應作為重點對象； C、D、E、F零件（特別是D零件），只有在功能過剩的情況下才考慮減少過剩功能以降低成本，否則應維持原狀,6.1.4 試驗與提案,在功能評價的基礎上，即可對過剩功能和不必要成本進行調(diào)整，從而提出新的、可供試驗的方案。 然后，按新方案進行試驗生產(chǎn)，在征求各方面意見的同時，對新方案的不足予以改進,新方案經(jīng)進一步調(diào)整即可作為正式方案提交有關部門審批，批準后即可組織實施,6.2 品種決策,品種決策旨在解決生產(chǎn)什么產(chǎn)品的問題 生產(chǎn)何種新產(chǎn)品 虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn) 零部件是自制還是外購 半成品（或聯(lián)產(chǎn)品）

19、是否需要進一步加工,在品種決策中，經(jīng)常以成本作為判斷方案優(yōu)劣的標準，有時也以邊際貢獻額作為判斷標準,差量分析法 邊際貢獻分析法,6.2.1 生產(chǎn)何種新產(chǎn)品,如果企業(yè)有剩余的生產(chǎn)能力可供使用，或者利用過時老產(chǎn)品騰出來的生產(chǎn)能力的話，在有幾種新產(chǎn)品可供選擇而每種新產(chǎn)品都不需要增加專屬固定成本時，應選擇提供邊際貢獻總額最多的方案,邊際貢獻分析法,某企業(yè)原來生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，現(xiàn)有丙、丁兩種新產(chǎn)品可以投入生產(chǎn)，但剩余生產(chǎn)能力有限，只能將其中一種新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。企業(yè)的固定成本為1 800元，并不因為新產(chǎn)品投產(chǎn)而增加。各種產(chǎn)品的資料如表6-6,例6-3,如果新產(chǎn)品投產(chǎn)將發(fā)生不同的專屬固定成本的話，在決策時

20、就應以各種產(chǎn)品的剩余邊際貢獻額作為判斷方案優(yōu)劣的標準。 剩余邊際貢獻額等于邊際貢獻額減專屬固定成本。剩余邊際貢獻額越大，該產(chǎn)品就越可取,例4,例6-4,例6-4,6.2.2 虧損產(chǎn)品的決策,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，某種產(chǎn)品發(fā)生虧損是經(jīng)常遇到的問題。 對于虧損產(chǎn)品，絕不能簡單地予以停產(chǎn)，而必須綜合考慮企業(yè)各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況、生產(chǎn)能力的利用及有關因素的影響，采用變動成本法進行分析后，做出停產(chǎn)、繼續(xù)生產(chǎn)、轉產(chǎn)或出租等最優(yōu)選擇,虧損產(chǎn)品 真虧嗎,例6-5,虧損產(chǎn)品的決策是一個復雜的多因素綜合考慮過程，一般應注意以下四點： （1）如果虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻額，彌補一部分固定成本，除特殊情況外（如存在更加有利

21、可圖的機會），一般不應停產(chǎn)。但如果虧損產(chǎn)品不能提供邊際貢獻額，通常應考慮停產(chǎn),2）虧損產(chǎn)品能夠提供邊際貢獻額，并不意味該虧損產(chǎn)品一定要繼續(xù)生產(chǎn)。如果存在更加有利可圖的機會（如轉產(chǎn)其他產(chǎn)品或將停止虧損產(chǎn)品生產(chǎn)而騰出的固定資產(chǎn)出租），使企業(yè)獲得更多的邊際貢獻額，那么該虧損產(chǎn)品應停產(chǎn),機會成本,依例6-5，假定光華公司在停止甲產(chǎn)品生產(chǎn)后可將生產(chǎn)能力轉產(chǎn)丁產(chǎn)品，其銷售單價為1.50元，單位變動成本（單位制造成本與單位制造費用之和）為110元。 通過市場銷售預測，丁產(chǎn)品一年可產(chǎn)銷500件。轉產(chǎn)丁產(chǎn)品需追加機器投資12 000元。 問是否應停止甲產(chǎn)品生產(chǎn)而轉產(chǎn)丁產(chǎn)品,例6,例6-6 （轉產(chǎn)決策,在轉產(chǎn)決策

22、中，只要轉產(chǎn)的丁產(chǎn)品提供的貢獻毛益總額（在有專屬固定成本時應計算剩余貢獻毛益總額）大于虧損的甲產(chǎn)品提供的貢獻毛益總額，就應作出轉產(chǎn)的決策。 丁產(chǎn)品剩余貢獻毛益總額的計算如下,轉產(chǎn)決策,丁產(chǎn)品剩余貢獻毛益總額的計算,在虧損產(chǎn)品停產(chǎn)后，閑置的廠房、設備等固定資產(chǎn)可以出租時，只要出租凈收入（指租金收入扣除合同規(guī)定的應由出租者負擔的某些費用后的余額）大于虧損產(chǎn)品所提供的貢獻毛益額，這時也應考慮停止虧損產(chǎn)品生產(chǎn)而采用出租的方案,出租設備決策,小結： 綜上所述，在不改變生產(chǎn)能力的短期決策中，固定成本一般不變，因而可以把固定成本排除在決策考慮因素外（但專屬固定成本必須考慮），只需要比較各方案的貢獻毛益額即可

23、選擇最優(yōu)方案,虧損產(chǎn)品的決策是一個復雜的多因素綜合考慮過程，一般應注意以下幾點： （3）在生產(chǎn)、銷售條件允許的情況下，大力發(fā)展能夠提供邊際貢獻額的虧損產(chǎn)品，也會扭虧為盈，并使企業(yè)的利潤大大增加,依例6-6，假定光華公司將甲產(chǎn)品的銷售收入由1 800元提高到3 600元（假設固定成本分攤額不變），則企業(yè)將盈利3 000元（其中甲產(chǎn)品將盈利100元）。有關計算如表6-15,例7,例6-7,虧損產(chǎn)品的決策是一個復雜的多因素綜合考慮過程，一般應注意以下幾點： （4）對不提供邊際貢獻額的虧損產(chǎn)品，不能不加區(qū)別地予以停產(chǎn)。首先應在努力降低成本上做文章，以期轉虧為盈；其次應在市場允許的范圍內(nèi)通過適當提高售價

24、來扭虧為盈；最后，應考慮企業(yè)的產(chǎn)品結構和社會效益的需要,6.2.3 自制還是外購的決策,對那些具有機械加工能力的企業(yè)而言，常常面臨所需零配件是自制還是外購的決策問題。 由于所需零配件的數(shù)量對自制方案或外購方案都是一樣的，因而這類決策通常只需要考慮自制方案和外購方案的成本高低，在相同質量并保證及時供貨的情況下，就低不就高,成本孰低,影響自制或外購的因素很多，因而所采用的決策分析方法也不盡相同，但一般都采用增量成本（實行某方案而增加的成本）分析法,增量成本分析法,1、外購不減少固定成本的決策 2、自制增加固定成本的決策 3、外購時有租金收入的決策 4、不分配訂購費用、準備費用的決策,1、外購不減少

25、固定成本的決策,如果企業(yè)可以從市場上買到現(xiàn)在由企業(yè)自己生產(chǎn)的某種零配件，而且質量相當、供貨及時、價格低廉，這時一般都會考慮是否停產(chǎn)外購。 在由自制轉為外購，且其剩余生產(chǎn)能力不能利用（固定成本并不因停產(chǎn)外購而減少）的情況下，正確分析的方法是：將外購的單位增量成本，即購買零配件的價格（包括買價，單位零配件應負擔的訂購、運輸、裝卸、檢驗等費用），與自制時的單位增量成本相對比，單位增量成本低的即為最優(yōu)方案,自制單位變動成本購買價格時，應該外購； 自制單位變動成本購買價格時，應該自制,某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品每年需要A零件58 000件，由車間自制時每件成本為78元，其中單位變動成本為60元，單位固定成本為18

26、元?，F(xiàn)市場上銷售的A零件價格為每件65元，且質量更好、保證按時送貨上門。該公司應該自制還是外購,例6-8,自制單位變動成本60元外購單位價格65元 應選擇自制。這時每件A零配件的成本將降低5元，總共降低290 000元。 但如果停產(chǎn)外購，則自制時所負擔的一部分固定成本（外購價格與自制單位成本的差額）將由其他產(chǎn)品負擔，此時企業(yè)將減少利潤： （58 00018）-（78-65）58 000=290 000（元,2、自制增加固定成本的決策,在企業(yè)所需零配件由外購轉為自制時需要增加一定的專屬固定成本（如購置專用設備而增加的固定成本），或由自制轉為外購時可以減少一定的專屬固定成本的情況下，自制方案的單位

27、增量成本不僅包括單位變動成本，而且還應包括單位專屬固定成本,2、自制增加固定成本的決策,由于單位專屬固定成本隨產(chǎn)量的增加而減少，因此自制方案單位增量成本與外購方案單位增量成本的對比將在某個產(chǎn)量點產(chǎn)生優(yōu)劣互換的現(xiàn)象，即產(chǎn)量超過某一限度時自制有利，產(chǎn)量低于該限度時外購有利。 這時，就必須首先確定該產(chǎn)量限度點(利用成本分界點的分析方法)，并將產(chǎn)量劃分為不同的區(qū)域，然后確定在何種區(qū)域內(nèi)哪個方案最優(yōu),某公司每年需用B零件860件，以前一直外購，購買價格每件8.4元?，F(xiàn)該公司有無法移作他用的多余生產(chǎn)能力可以用來生產(chǎn)B零件，但每年將增加專屬固定成本1 200元，自制時單位變動成本6元。 上述資料繪入直角坐標

28、系內(nèi)，如下圖所示,例6-9,零件外購與自制成本分界圖,從圖6-1可以看出，B零件需求量在500件以內(nèi)時，應該外購；而當需求量超過500件時，則自制有利。由于該公司B零件的需求量為860件，因而自制有利。 圖6-1中的成本分界點也可以按下列公式計算: 設x為B零件年需求量，則,利用公式法確定成本分界點只是將整個需求量劃分為500件以內(nèi)和500件以上兩個區(qū)域，要確定這兩個區(qū)域中哪個方案有利，還需將某一設定值代入y1或y2進行試算。 假定產(chǎn)量為100件，則 y1 =8.4100=840(元) y2 =1 200+6100=1 800(元) 可見，在500件以內(nèi)時外購有利，500件以上則自制有利,為了

29、促進產(chǎn)品銷售，供應商常常采用一些促銷方法，如折扣或折讓。 在這種情況下，外購方案就應考慮購買價格的變動，以作出正確的決策,某公司生產(chǎn)需要一種零件，若自制的話，單位變動成本為1元，并需購置一臺年折舊額為2 200元的設備；若外購的話，供應商規(guī)定凡一次購買量在3 000件以下時，單位售價2元，超過3 000件時單位售價1.55元。根據(jù)以上資料可繪制下圖,例6-10,零件外購與自制決策圖,上圖形象地說明，當零件需要量低于2 200件或為3 0004 000件時，外購成本低，外購比較有利；零件需要量為2 2003 000件或在4 000件以上時，自制成本低，自制比較有利。 此決策也可采用公式法求解：

30、設自制方案的成本與一次購買量在3 000件以下的成本分界產(chǎn)量為x1，則 2 200+ 1x1=2 x1,3、外購時有租金收入的決策,在零配件外購、騰出的剩余生產(chǎn)能力可以轉移的情況下（如出租、轉產(chǎn)其他產(chǎn)品），由于出租剩余生產(chǎn)能力能獲得租金收入，轉產(chǎn)其他產(chǎn)品能提供貢獻毛益額，因此將自制方案與外購方案對比時，必須把租金收入或轉產(chǎn)產(chǎn)品的貢獻毛益額作為自制方案的一項機會成本，并構成自制方案增量成本的一部分。 將自制方案的變動成本與租金收入（或轉產(chǎn)產(chǎn)品的邊際貢獻額）之和，與外購成本相比，擇其低者,某公司每年需要C零件5 000件，若要自制，則自制單位變動成本為10元；若要外購，則外購單位價格為12元。如果

31、外購C零件，則騰出來的生產(chǎn)能力可以出租，每年租金收入為3 200元,例6-11,在計算、比較外購和自制這兩個方案的增量成本時，應將租金收入3200元作為自制方案的機會成本，如表所示,計算結果表明，選擇自制方案是有利的，比外購方案減少成本6800元,4、不分配訂購費用、準備費用的決策,在前面的決策中，訂購費用、準備費用、儲存費用等，或忽略不計，或分配計入單位變動成本。但是，訂購費用、準備費用、儲存費用等通常更接近于固定成本，因此也可以將此類費用單獨予以考慮。 分析時，應先計算自制方案和外購方案的總成本，然后再加以比較，則其低者。在計算自制方案和外購方案總成本時，既要計算基本費用（如自制中的生產(chǎn)成

32、本、外購中的購買價格），又要計算附屬費用（如自制中的生產(chǎn)準備費用、保管費用等，外購中的訂購費用和保管費用）。 【例6-12】見教材P161,6.2.4 半成品（或聯(lián)產(chǎn)品） 是否進一步加工,當半成品可以對外銷售時，存在一個將產(chǎn)品加工到什么程度（賣半成品還是產(chǎn)成品）的問題。 決策時只需考慮進一步加工后增加的收入是否超過增加的成本，如果前者大于后者，則應進一步加工為產(chǎn)成品出售；反之，則應作為半成品銷售。 進一步加工前的收入和成本都與決策無關，不必予以考慮,應進一步加工的條件 進一步加工后的銷售收入半成品的銷售收入進一步加工后的成本半成品的成本 應出售半成品的條件 進一步加工后的銷售收入半成品的銷售收

33、入進一步加工后的成本半成品的成本,1、半成品是否進一步加工,例6-13,應進一步加工的條件 進一步加工后的銷售收入分離后的銷售收入 可分成本 應出售半成品的條件 進一步加工后的銷售收入分離后的銷售收入可分成本,2、聯(lián)成品是否進一步加工,某企業(yè)生產(chǎn)的甲產(chǎn)品在繼續(xù)加工過程中，可分離出A、B兩種聯(lián)產(chǎn)品。甲產(chǎn)品售價200元，單位變動成本140元。A產(chǎn)品分離后即予銷售，單位售價16C元；B產(chǎn)品單位售價240元，可進一步加工成子產(chǎn)品銷售。子產(chǎn)品售價360元，需追加單位變動成本62元,例6-14,6.3 產(chǎn)品組合優(yōu)化的決策,產(chǎn)品組合優(yōu)化決策適用于多品種生產(chǎn)的企業(yè)。 在多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，各種產(chǎn)品的生產(chǎn)都

34、離不開一些必要條件或因素，如機器設備、人工、原材料等，而其中有些因素可以用于不同產(chǎn)品的生產(chǎn)。 如果各種產(chǎn)品共用一種或幾種因素，而這些因素又是有限的，就應使各種產(chǎn)品的生產(chǎn)組合達到最優(yōu)化的結構，以便有效、合理地使用這些限制因素,產(chǎn)品組合優(yōu)化決策的必要性,產(chǎn)品組合優(yōu)化決策就是通過計算、分析進而作出各種產(chǎn)品應生產(chǎn)多少才能使得各個生產(chǎn)因素得到合理、充分的利用，并能獲得最大利潤的決策,產(chǎn)品組合優(yōu)化決策的目標,逐次測算法 圖解法,產(chǎn)品組合優(yōu)化決策的方法,6.3.1 逐次測算法,逐次測算法是根據(jù)企業(yè)有限的各項生產(chǎn)條件和各種產(chǎn)品的情況及各項限制因素等數(shù)據(jù)資料，分別計算單位限制因素所提供的貢獻毛益并加以比較，在此

35、基礎上，經(jīng)過逐步測試，使各種產(chǎn)品達到最優(yōu)組合,某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，共用設備工時總數(shù)為18 000小時，人工工時總數(shù)為24 000小時。A產(chǎn)品單位產(chǎn)品所需設備工時3小時，人工工時5小時，單位貢獻毛益額為42元；B產(chǎn)品單位產(chǎn)品所需設備工時5小時，人工工時6小時，單位貢獻毛益額為60元。預測市場銷售量：A產(chǎn)品為3 000件，B產(chǎn)品為2 000件,例6-15,1）計算并比較兩種產(chǎn)品單位限制因素所提供的貢獻毛益額，如表6-17,比較兩種產(chǎn)品單位限制因素所提供的貢獻毛益額可知，A產(chǎn)品每單位設備工時的貢獻毛益額多于B產(chǎn)品，而B產(chǎn)品每單位人工工時貢獻毛益額多于A產(chǎn)品,2）進行第一次測試。試優(yōu)先安排A產(chǎn)品

36、生產(chǎn)，剩余因素再安排B產(chǎn)品的生產(chǎn)，根據(jù)約束條件，A產(chǎn)品銷售量預測為3 000件，則安排最大生產(chǎn)量為3 000件。其安排結果如表6-18所示,以上測試結果表明，按照這種組合方式所確定的兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)量來進行生產(chǎn)，可獲得貢獻毛益總額為216 000元，機器設備工時剩余1 500小時，考慮到生產(chǎn)單位B產(chǎn)品所用設備工時多于生產(chǎn)單位A產(chǎn)品所用設備工時，為允分利用各項因素，可再測試將B產(chǎn)品的生產(chǎn)安排先于A產(chǎn)品，即先滿足B產(chǎn)品的生產(chǎn)，剩余因素生產(chǎn)A產(chǎn)品。由于B產(chǎn)品的市場銷售量為2 000件，所以，所安排的最大生產(chǎn)量也應為2 000件,第二次測試情況如表6-19,6.3.1 圖解法,采用圖解法來進行產(chǎn)品組合優(yōu)

37、化決策，比較直觀，容易理解,產(chǎn)品組合優(yōu)化決策的目標,仍用前例數(shù)據(jù)資料，設： x為A產(chǎn)品產(chǎn)量 y為B產(chǎn)品產(chǎn)量 S為可獲得的貢獻毛益,例6-16,則： 生產(chǎn)兩種產(chǎn)品所用人工小時為5x6y 生產(chǎn)兩種產(chǎn)品所用設備工時為3x5y 生產(chǎn)兩種產(chǎn)品可獲貢獻毛益為42x60y 根據(jù)約束條件可建立線性規(guī)劃模型如下,約束條件： 5x6y24 000 (L1) 3x5y18 000 (L2) x3 000 (L3) y2 000 (L4) x，y0 目標函數(shù)：S42x60y,例6-16,用圖解法求解以上線性規(guī)劃模型，即在滿足以上約束條件的前提下，求S(貢獻毛益額) 的最大值,線性規(guī)劃模型的圖解,6.4 生產(chǎn)組織決策,

38、最優(yōu)的生產(chǎn)批量應該是生產(chǎn)準備成本與儲存成本總和最低時的生產(chǎn)批量,例,最優(yōu)生產(chǎn)批量 的決策,生產(chǎn)準備成本是指每批產(chǎn)品生產(chǎn)開始前因進行準備工作而發(fā)生的成本，如調(diào)整機器、準備工卡模具、布置生產(chǎn)線、清理現(xiàn)場、領取原材料等而發(fā)生的工資費用、材料費用等,在正常情況下，每次變更產(chǎn)品生產(chǎn)所發(fā)生的生產(chǎn)準備成本基本上是相等的，因此，年準備成本總額與生產(chǎn)批次成正比，與生產(chǎn)批量成反比。生產(chǎn)批次越多，年準備成本就越高；反之，就越低,儲存成本是指為儲存零部件及產(chǎn)品而發(fā)生的倉庫及其設備的折舊費、保險費、保管人員工資、維修費、損失等費用的總和。儲存成本與生產(chǎn)批量成正比，而與生產(chǎn)批次成反比,A全年產(chǎn)量； Q生產(chǎn)批量； A/Q生

39、產(chǎn)批次； S每批準備成本； X每日產(chǎn)量； Y每日耗用量(或銷售量)； C每單位零配件或產(chǎn)品的年儲存成本； T年儲存成本和年準備成本之和(簡稱年成本合計,某公司生產(chǎn)A產(chǎn)品每年需用甲零件7 200件，專門生產(chǎn)甲零件的設備每日能生產(chǎn)80件，每日因組裝A產(chǎn)品耗用甲零件20件，每批生產(chǎn)準備成本為600元，每件甲零件年儲存成本為8元。經(jīng)濟批量的計算如表6-21,例6-17,例6-17,例6-17,經(jīng)濟批量圖,同一種產(chǎn)品或零件，往往可以按不同的生產(chǎn)工藝進行加工。當采用某一生產(chǎn)工藝時，可能固定成本較高，但單位變動成本卻較低；而采用另一生產(chǎn)工藝時，則可能固定成本較低，但單位變動成本卻較高,生產(chǎn)工藝決策,一般而言

40、，生產(chǎn)工藝越先進，其固定成本越高，單位變動成本越低；而生產(chǎn)工藝落后時，其固定成本較低，但單位變動成本卻較高。在固定成本和單位變動成本的消長變動組合中(體現(xiàn)為單位成本)，產(chǎn)量成為最佳的判斷標準,這時，只要確定不同生產(chǎn)工藝的成本分界點(不同生產(chǎn)工藝總成本相等時的產(chǎn)量點)，就可以根據(jù)產(chǎn)量確定選擇何種生產(chǎn)工藝最為有利,例6-19,不同生產(chǎn)工藝的成本圖,當一種零部件或產(chǎn)品可以由多種設備加工，或由多個車間生產(chǎn)時，就存在由哪種設備或哪個車間加工最有利的問題,根據(jù)成本分配 生產(chǎn)任務的決策,根據(jù)相對成本分配生產(chǎn)任務,實際工作中，有些零部件可以在不同類型、不同精密度的設備上生產(chǎn)。于是，在更換品種、生產(chǎn)計劃變更的情

41、況下，常常會用比較先進、比較大型或比較精密的設備去加工技術要求較低或較小的零部件，從而使相同的零部件在不同車間或設備上有著不同的單位成本,為了保證企業(yè)在完成任務的同時降低成本，可以運用相對成本分析方法將各種零部件的生產(chǎn)任務分配給各個車間或各種設備，從而降低各種零部件的總成本,所謂相對成本，是指在一種設備上可以加工幾種零部件時，以某一種零部件的單位成本為基 數(shù)(一般為1)，將其他各種零部件的單位成本逐一與之相比而得到的系數(shù)(倍數(shù),這樣，同一種零部件對于不同的設備就會有不同的相對成本，一般而言，零部件應該交由相對成本較低的設備去加工,設某公司有甲、乙、丙三種零件，本來全部由A小組生產(chǎn)，成本較低。現(xiàn)

42、由于市場需求擴張而使這三種零件的需求量大增，因而必須將一部分生產(chǎn)任務交給B小組生產(chǎn)。A小組的生產(chǎn)能力為2 400工時，B小組為1 500工時。其他資料如表6-24,例6-20,根據(jù)單位變動成本分配增產(chǎn)任務,在實際工作中，生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的各個車間(或分廠)的成本水平是有差異的，當生產(chǎn)任務增加而各車間的生產(chǎn)能力又有剩余時，就存在著如何將增產(chǎn)任務在各車間分配的問題,為了達到使總成本最低的目的，應以單位變動成本作為判斷標準，將增產(chǎn)任務分配給單位變動成本最低的車間,設某公司的A、B兩個車間生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，去年各生產(chǎn)了1 800件。今年計劃增產(chǎn)600件，A、B兩個車間均有能力承擔增產(chǎn)任務。A、B兩個車間的

43、其他資料如表6-28,例6-21,從表6-28可以看出，如果以單位成本作為標準分配增產(chǎn)任務，則B車間應該承擔增產(chǎn)任務的生產(chǎn)(B車間單位成本8.33元A車間單位成本8.56元)。增產(chǎn)600件產(chǎn)品前后的成本資料如表6-29,而如果以單位變動成本作為標準分配增產(chǎn)任務，則A車間應承擔增產(chǎn)任務的生產(chǎn)(A車間的單位變動成本4元B車間的單位變動成本5元)。增產(chǎn)600件產(chǎn)品前后的成本資料如表6-30,對于某些一次性的工程或生產(chǎn)而言(如設備維修、小批單件訂貨)，縮短工作時間，提前完成任務，不僅能夠降低固定成本(如制造費用)和變動成本(如直接人工)，而且可以獲得額外收益(如提前完工的獎勵,趕工決策,但是，提前完工

44、往往需要追加一定的費用，因此，如何在增加收益和增加成本之間尋找能給企業(yè)帶來最大利益的結合點，就成為一個必須解決的問題,基本要點,將一項工程或生產(chǎn)項目分解為前后連接的若干工作(或作業(yè))，并預計它們所需的正常時間、趕工時間、正常成本和趕工成本，以求在趕工安排中提高經(jīng)濟效益,所謂趕工時間，是指盡可能提前完成任務所需的全部時間； 所謂趕工成本，是指盡可能提前完成任務所需的全部成本,繪制網(wǎng)絡圖,應根據(jù)工程或項目的內(nèi)在工藝聯(lián)系，合理安排先后順序，例如哪些工作應先做，哪些工作應后做，哪些工作可以同時進行，務使網(wǎng)絡圖真實反映整個工藝流程,固定成本的性態(tài)模型,網(wǎng)絡圖不能出現(xiàn)閉環(huán)路線，即箭線不能從某一點出發(fā)，又回

45、到該點。 任何一條箭線的首尾都應有點，不能從箭線中間引出另一條箭線,工作原則,在運用成本計劃評審法進行趕工安排時，需要就每一項可以趕工的工作，計算其成本斜率，即提前一個單位時間(小時、天、周、月等)完成工作所需要增加的成本,趕工成本-正常成本 成本斜率 = 正常時間-趕工時間,為了使趕工能夠獲得經(jīng)濟效益，安排趕工時應遵循以下幾條原則： 應在關鍵路線上尋找需要趕工的工作，因為在關鍵路線上提前完工才能導致整個項目的提前完工,如果同時存在幾條關鍵路線，應在這幾條關鍵路線上同時安排趕工，并且提前同樣長的時間。因為如果不同時在幾條關鍵路線上趕工且時間不同，則整個項目就不能提前完工，或提前的時間將由最短的

46、趕工時間決定。 安排趕工時，應先安排成本斜率低的工作，后安排成本斜率較高的工作,安排趕工的工作的成本斜率原則上應低于提前完成整個項目一天的得益額。在特殊情況下(如趕工可以將人力、物力、財力轉到其他更有利的工作)，成本斜率可以等于提前完成整個項目一天的得益額,成本計劃評審法的應用,假定慶南公司接受客戶的一項特殊訂貨，合同規(guī)定應在20天內(nèi)交貨，每提前一天可獲得600元的獎勵。經(jīng)分析，該特殊訂貨的生產(chǎn)可以分解為六項工作，有關資料如表6-31,例6-22,如果該公司希望該生產(chǎn)任務能夠通過趕工安排來增加利潤，應如何安排趕工?在正常生產(chǎn)每天獲利1 000元的情況下，該生產(chǎn)任務是否應進一步安排趕工以增加公司總利潤,固定成本的性態(tài)模型,固定成本的性態(tài)模型,固定成本的性態(tài)模型,固定成本的性態(tài)模型,固定成本的性態(tài)模型,固定成本的性態(tài)模型,6.5 定價決策,成本因素 需求因素 商品的市場生命周期因素 政策法規(guī)因素 競爭因素 科學技術因素 相關工業(yè)產(chǎn)品的銷售量,影響價格 的基本因素,追求最大利潤 一定的投資利潤率 保持和提高市場占有率 穩(wěn)定價格