國際物流之原材料采購.PPT

1、2021/2/21,1,國際物流管理,許良,2021/2/21,2,第三章 國際企業(yè)原材料管理,學習目標與內容,了解企業(yè)原材料管理的概念及內容 掌握全球采購策略的選擇方法 掌握供應商選擇及關系管理,2021/2/21,3,案例引入：IBM公司面臨的采購問題,全球IT業(yè)巨擎IBM公司過去的采購管理工作非常落后，即先由員工填單子、領導審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。管理人員研究發(fā)現：繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質量和速度無法衡量，甚至要降低成本都不知如何下手。當時IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務部門的采購大都各自為政，實施采購的主體分散，重復采購現象普遍，采購流程自成體系，權限、環(huán)節(jié)各不相

2、同，合同形式五花八門。 擺在IBM公司面前的問題是：采購成本如何減少？采購商品質量如何保證,2021/2/21,4,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第一節(jié) 企業(yè)原材料管理概述 1、原材料管理： 包括與原料、半成品或零部件有關的預測、采購、包裝與存貨管理等。 2、原材料管理的范圍和內容： 1）預測，選擇供應商和采購時機，監(jiān)控原材料使用情況 ）進料運輸管理 ）倉儲、存貨管理與控制 ）生產控制 ）原材料的回收利用與廢棄處理 ）資料與信息系統,2021/2/21,5,第三章 國際企業(yè)原材料管理,3、原材料管理的目的 原材料供給會造成進料不平穩(wěn)、價格較高及缺料現象的發(fā) 生。故準確地預測原材料的需求，正確地選

3、擇采購策略，并 進行有效的供應商關系管理，十分必要,2021/2/21,6,第三章 國際企業(yè)原材料管理,4、原材料績效管理 原材料管理可以用以下具體的績效指標進行衡量和控制： 1）供應商服務水平：訂貨周期時間、訂單完成率和可能造成生產上延遲的各種失誤。 2）存貨周轉率 3）價格水平 4）質量 通過完整的作業(yè)記錄實施有效的原材料績效管理,2021/2/21,7,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第二節(jié)國際供應鏈原材料采購管理 1、目的 可按層級的不同，由上而下分為三種： 管理期望面（戰(zhàn)略層）、功能作業(yè)面（管理或戰(zhàn)術層）與詳細作業(yè)面（作業(yè)層,2021/2/21,8,第三章 國際企業(yè)原材料管理,1）管理期

4、望面（戰(zhàn)略層）：從組織高層管理者的角度 A）確保原材料的質量 B）控制正確的采購數量 C）確定正確的原材料采購時機 D）選擇優(yōu)秀的供應商 E）尋找合理的價格,2021/2/21,9,第三章 國際企業(yè)原材料管理,2）功能作業(yè)面（管理或戰(zhàn)術層）：從組織中層管理者的角度 A）維持經營活動順暢 B）謀求采購成本合理 C）追求采購管理增值 D）保持存貨水平最低 E）鼓勵合作關系發(fā)展 F）整合其他組織流程,2021/2/21,10,在采購中融入技術創(chuàng)新,從某種意義上說，廠商的產品是供應商的產品的組合。產品的價值蘊含在它的各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產品的價值就自然得到增加，而且這種增加

5、在大多數情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰處理器和采用奔騰處理器要相差數千元，而處理器本身的差價僅有數百元，這說明供應商的技術創(chuàng)新能力對廠商產品的價值有多么大的影響。 誰善于使用供應商的創(chuàng)新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的砝碼。 美國通用汽車公司從80年代中期就開始與供應商聯合進行汽車發(fā)動機的研發(fā)，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位 供應商的技術創(chuàng)新一般有兩種類型：一是為了降低成本、提高質量和生產效率，供應商進行改善生產流程、引入新的設備、優(yōu)化生產工藝等活動；這類活動并不導致最終產品的改變，只是對生產的過程進行技術創(chuàng)新。二是為了增加產品的附加值，供應商

6、對產品進行重新設計或發(fā)明創(chuàng)造，使產品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導致產品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產品，將直接導致客戶產品附加值的提高。 對于供應商來說，增值創(chuàng)新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，如果獲得自主知識產權，這種優(yōu)勢將會擴大。而且，這種創(chuàng)新面對的是全部可會，而不是單一客戶。瑞典的利樂公司就是進行這種創(chuàng)新活動的典范。該公司的專利技術超高溫滅菌技術和無菌紙包裝技術被全世界的食品、飲料公司廣泛應用。該公司的技術優(yōu)勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，首先利用供應商的增值創(chuàng)新，同樣會獲得難以模仿的競爭優(yōu)勢。在歐洲和美國，IBM公司率先倡導使用人機界面更加友好的L

7、inux的操作系統，正在威脅微軟在這一領域的領先地位,2021/2/21,11,第三章 國際企業(yè)原材料管理,3）詳細作業(yè)面（作業(yè)層）：作業(yè)層工作人員角度 將上述功能作業(yè)面的管理目的進行更詳細的分析,2021/2/21,12,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第二節(jié)國際供應鏈原材料采購管理 2、原材料采購渠道 采購渠道是供應商與購買商之間交流的渠道。 1）依序溝通的系統 2）平行溝通的系統,2021/2/21,13,第三章 國際企業(yè)原材料管理,1）依序溝通的系統：蝴蝶圖形,2021/2/21,14,第三章 國際企業(yè)原材料管理,1）依序溝通的系統：蝴蝶圖形 特點：雙方的溝通是由購買方的采購人員與供應商的

8、銷售人員所完成，雙方只有一個對口單位交換信息。 優(yōu)點： A）采購歸口，一口對外 B）減少不必要的信息混淆 C）節(jié)省成本 缺點： 由于全球化的運作，掌握全球的制造流程、庫存情況及產品設計、分銷情況與原材料需求十分困難,易導致采購信息的延誤或扭曲。 還有一些人情世故和賄賂的現象,2021/2/21,15,第三章 國際企業(yè)原材料管理,2）平行溝通的系統：鉆石圖形,2021/2/21,16,第三章 國際企業(yè)原材料管理,2）平行溝通的系統：鉆石圖形 戰(zhàn)略聯盟的組織形式 雙方在各項作業(yè)上均有相應的組織進行溝通。 優(yōu)點： 克服單一窗口的缺點，避免采購信息的延誤或扭曲,較少違規(guī)操作。 缺點： 溝通點和參與者多

9、，復雜，協調統一較困難,2021/2/21,17,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第二節(jié)國際供應鏈原材料采購管理 3、全球原材料采購管理策略 1）企業(yè)進行全球化采購之前，首先需建立國際采購管理制度和流程,2021/2/21,18,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第二節(jié)國際供應鏈原材料采購管理 3、全球原材料采購管理策略 2）全球原材料采購管理策略 A）購買困難、重要程度高的零部件與原材料： 集中采購，并注意掌控原材料的來源，最好與其戰(zhàn)略聯盟。 B）購買困難、重要程度低的零部件與原材料： 集中采購，同時要求供應的一致性與可靠度。 C）購買較容易、重要程度高的零部件與原材料： 集中采購，但分權管理，注重原

10、材料的來源與成本。 D）購買較容易、重要程度低的零部件與原材料： 分權采購與管理，同時注意采購的經濟效益,2021/2/21,19,重要程度,購買的困難度,集中采購，并注意掌控原材 料的來源，最好與其戰(zhàn)略聯盟,集中采購，同時要求供 應的一致性與可靠度,集中采購，但分權管理， 注重原材料的來源與成本,分權采購與管理，同 時注意采購的經濟效益,2021/2/21,20,中集木地板,2021/2/21,21,幾個有用的采購技巧與策略：聯合采購,第三方物流公司集中幾家中小型企業(yè)的需求，（網上或傳統方式），進行集中采購，獲得雙贏的效果,2021/2/21,22,MILK-RUN（循環(huán)取貨,供應商1,供應

11、商2,供應商3,采購商,3PL,2021/2/21,23,共享生產計劃與銷售數據,滾動調整,供應商,采購商,滾動調整,2021/2/21,24,作業(yè),案例分析,2021/2/21,25,案例：燈飾制造商Valkyie Lighting,P.42,2021/2/21,26,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應商關系管理 案例1：供應商與采購商新型的“雙羸”的業(yè)務合作伙伴關系 美國波音公司商用飛機公司多年來的業(yè)務重點一直是放在對性能卓越的噴氣機系列747， 757，767，777機型的市場推廣上。盡管每一架飛機都是由波音公司設計和制造的，但實際上 全球的供應商們都做出了他們的貢獻。當最初在

12、開拓日本市場時，波音公司遇到了前所未有的 挑戰(zhàn)，即日本在接受其飛機產品的同時，作為附加條件，波音公司必須把某些有關的零件制造 業(yè)務承包給日本的公司。為了打開和占領日本市場，波音公司的管理者接受了這種條件。 接下來，波音公司開始與4家日本的飛機制造公司，即Ishikawajima-HarimA重工業(yè)公司， Mitsubishi重工業(yè)公司，KawasaKI重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司建立和開展了長期的供應商關 系。為了成功地向日本航空公司推銷自己的產品，長期占領日本飛機市場，波音公司長期以來 一直與它們保持著密切和良好的業(yè)務伙伴關系。 這就使雙方開始了一個動態(tài)的策略變化過程，最終導致了二者目前緊密的

13、相互依賴關系。 到了20世紀90年代末，部件外購的部分已占到一架飛機總價值的50%。事實上，日本這4家公 司在寬體噴氣式飛機的機體中已貢獻了將近40%的價值，使用的專業(yè)技術和工具在許多方面都 是全球最領先的。 這是一種雙蠃的伙伴關系，雙方都是大蠃家。日本人購買了大量的飛機，幫助波音公司成為 全球主導的商用機公司；同時，與波音的關系也使日本的制造廠家改進了它們的技術能力，從 而增加了它們對波音和世界范圍內其他生產商的吸引力。盡管波音公司對其供應商有很大的依 賴性，波音公司的管理層相信，它們的系統設計能力和整合技術將防止任何供應商或若干供應 商聯合起來從它們手里奪走行業(yè)的控制權,2021/2/21

14、,27,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應商關系管理 案例2 德國世界級的炊具公司Berndes如何在中國尋求長期的合作伙伴 Berndes炊具公司（Berndes Cookware Inc。）成立于1921年，是生產高檔炊具產品 的廠家和該行業(yè)市場的領袖，其產品暢銷世界各地。近年來，由于中國的產品價格更具競 爭，同時質量也在不斷提高，因此Berndes一改過去一直從韓國采購的做法，將大部分采購 訂單轉到中國。目前它在中國的年采購額約在800萬美元左右，并且還將繼續(xù)增加。 Berndes的采購策略是只與少數的幾個供應商建立非常緊密的合作關系，因為它的目標 是雙方共同發(fā)展。除了最好的質

15、量外，還要求良好的服務。如果只是短期的購買行為，就 很難保證供應商的服務達到較高的水平。因此它專注于少數幾個廠家。希望通過這種合 作，使對方感覺到它的重要性，并相應改善它們的服務質量。另外，彼此多一些業(yè)務和配 合，一方面可以使供應商更能了解買方的要求，就不需花很多時間來做更多的解釋，合作 起來更容易一些；另一方面，中國的供應工廠也喜歡這種長期合作的模式。對它們來講， 和Berndes之類的業(yè)界巨頭合作，本身就是一個了解學習先進經驗和世界標準的過程。 為了更好地與供應商密切配合，共同開發(fā)新產品。德方經常與中國工廠繼續(xù)交流，雙方 一起對新產品進行分析，一起討論開發(fā)新產品生產線的問題，組織技術培訓，

16、以及共同分 享各自的經驗和知識。德方還幫助中國供應商改善工廠布局，提高總體質量水平。為了保 證高質量的產品和連續(xù)性，如果Berndes認可某個工廠可以生產其品牌產品（也就是 OEM）之后，就會立即將設備運到工廠。同時，Berndes將派遣部分專業(yè)人員來協助指 導，派出工程師確保生產線的正常運行。這種合作模式受到中國供應商的普遍歡迎,2021/2/21,28,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應商關系管理 以前，顧客是上帝，供應商是孫子-買賣關系 現在是伙伴和戰(zhàn)略聯盟的關系。 1、供應商關系管理（SRM）：無權威定義，從字面意義上，它是一種致力于改善與供應商之間關系的管理思想和基于軟件技

17、術的解決方案,2021/2/21,29,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應商關系管理 2、供應鏈合作關系的演變過程,2021/2/21,30,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應商關系管理 2、供應鏈合作關系的演變過程 在供應鏈上，企業(yè)之間的關系是根據市場環(huán)境的不斷演變而發(fā) 展的，大致可分為5個階段： 1）20世紀70年代以前，傳統企業(yè)關系：和平相處，無激烈競爭。 2）20世紀70年代到80年代，企業(yè)競爭關系：競爭激烈，壓力高。 3）20世紀80年代到90年代，合作關系：縱向一體化。 4）20世紀90年代到20世紀末，伙伴關系：橫向一體化。 5）20世紀末到21世紀初，戰(zhàn)略聯

18、盟關系：供應鏈、雙贏,2021/2/21,31,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應商關系管理 討論問題：戰(zhàn)略聯盟既然如此有效，是否要與所有供應商建立這樣的關系呢,2021/2/21,32,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應商關系管理 基于以下因素，企業(yè)可與供應商建立戰(zhàn)略聯盟關系： 1）所采購的零部件的戰(zhàn)略重要性。 如：波音公司的飛機發(fā)動機采購。 2）能提供零部件或服務的供應商的數量。 如：HP公司與CANON公司。 3）采購的零部件與產品其它零部件之間界面的復雜性。 如：波音公司與三家供應商之間。 4）供給的不確定性。 如：DUPONT公司,2021/2/21,33,第三章

19、 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應商關系管理 討論問題：戰(zhàn)略聯盟對雙方既然如此有效，是否毫無風險呢,2021/2/21,34,第三章 國際企業(yè)原材料管理,第三節(jié) 全球供應商關系管理 戰(zhàn)略聯盟的風險： 因為只有少數供應商進行長期的供應，可能形成壟斷，缺乏競爭，響應速度低；同時企業(yè)由于規(guī)模采購的需要及控制質量，對單一原材料供應商的數量有持續(xù)減少的趨勢，那么則增加了缺貨的風險。 如何解決,2021/2/21,35,故事,1997年2月1日，日本某著名品牌汽車的剎車供應商的工廠突然發(fā)生火災，整車廠和部分供應商被迫停工。根據日本經濟計劃局估算，該廠因大火停產一天，日本經濟總產值就下降0.1個百分點。事后檢討，由于該汽車公司把剎車這一關鍵零部件的生產權只授予了這一家工廠，公司沒有其他緊急供應渠道可以在發(fā)生諸如地震、火災等突發(fā)事件時保證及時的零部件供應，這