企業(yè)戰(zhàn)略-企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革策略探析

1、企業(yè)戰(zhàn)略 -企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革策略探析一、咨詢題的提出：扁平結(jié)構(gòu)不等于扁平化目前，理論界和實踐界對此看起來都達成了共識：組織結(jié)構(gòu)變革 的趨勢之一是扁平化。扁平化現(xiàn)在看起來成了“好”的組織結(jié)構(gòu)形式的一 種標簽。人們一談到組織結(jié)構(gòu)的變革，總離不開扁平化，認為扁平化組織 快捷、靈活、高效又富有彈性。如我國的許多商業(yè)銀行為了適應猛烈競爭 的市場環(huán)境，提升銀行對外部環(huán)境變化的適應能力，紛紛對銀行的組織結(jié) 構(gòu)形式進行變革，最常見的一種做法確實是推行“扁平化的變革” 。具體做 法確實是把原先都市分行的 * 治理模式（分行一中心支行一支行）向兩 級治理模式（分行一支行）的轉(zhuǎn)變。認為少了一個治理層次確實是實

2、現(xiàn)了 扁平化。這種做法實際上是把扁平化與扁平型的組織結(jié)構(gòu)形式混淆了。它 簡單地把減少治理層次或擴大治理者的治理幅度等同于組織結(jié)構(gòu)的扁平 化。而這種錯誤的認識能夠講在理論界與實踐界是普遍存在的。而對那個 咨詢題沒有個正確的認識，將會危害到企業(yè)如何正確地進行組織結(jié)構(gòu)形式二、市場環(huán)境的變化要求進行組織結(jié)構(gòu)形式變革現(xiàn)代工廠制度的產(chǎn)生追求的目標是大批量生產(chǎn)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟 的效益。然而，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，每個治理者由于其時刻、能 力和精力的 * 所造成的有限治理幅度卻與規(guī)模經(jīng)濟的要求產(chǎn)生了矛盾。 為了解決那個咨詢題，治理者通過設(shè)置新的治理部門來迎合對規(guī)模經(jīng)濟效 益的要求，而新部門的設(shè)置又產(chǎn)生了部

3、門與部門之間的溝通與和諧的咨詢 題，這就要設(shè)置新的治理機構(gòu)，從而形成和增加了新的治理層次。在組織 規(guī)模一定的條件下，治理幅度越大，治理層次越少；治理幅度越小，治理 層次就越多。治理幅度大、治理層次少的組織結(jié)構(gòu)形式稱為扁平結(jié)構(gòu)。治 理幅度小，治理層次多的組織結(jié)構(gòu)稱為高型結(jié)構(gòu)。從治理效率的角度看， 高型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)實際上是各有利弊。高型結(jié)構(gòu)由于每個治理者的治理 幅度小，因此，有利于治理者實現(xiàn)有效治理，提升每個部門的治理效率。 但由此帶來的治理層次多卻又給治理效率的提升帶來諸多的咨詢題。治理 層次多造成高層的集中治理操縱不力、治理費用支出增加、信息溝通不暢、 對外部環(huán)境變化的反應不靈，使處于組織低

4、層的職員看不到自己進展的前 景等等的咨詢題。而扁平結(jié)構(gòu)由于治理層次少，有利于高層的集中統(tǒng)一治 理，有利于減少治理費用的支出，有利提升信息的溝通效率，也有利于低 層職員的自我進展與實現(xiàn)。然而，由于每個治理者的能力、時刻與精力是 有限的，過大的治理幅度必定造成治理效率的低下。更重要的是，由于這 種扁平結(jié)構(gòu)是建立在組織內(nèi)部垂直分工的基礎(chǔ)上，它本質(zhì)上依舊集權(quán)的組 織結(jié)構(gòu)形式，組織內(nèi)部各部門之間的矛盾與沖突必定是客觀存在的。它使 得企業(yè)會由于職員缺乏自主性和內(nèi)部的不和諧而阻礙到對外部環(huán)境變化的 適應能力?？梢?，關(guān)于適應大批量生產(chǎn)要求的垂直式職能型組織結(jié)構(gòu)形式 來講，扁平結(jié)構(gòu)與高型結(jié)構(gòu)并不存在著孰優(yōu)孰劣的

5、咨詢題。通過大批量的生產(chǎn)，企業(yè)為消費者提供了價廉、質(zhì)優(yōu)和性能可靠 的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長，產(chǎn)品的品種單一、標準。然而，現(xiàn)在這 一切發(fā)生了變化。第一，消費者的需求發(fā)生了變化。消費者不但期望能買 到價廉質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，更期望能消費到時尚、新潮、個性化的產(chǎn)品。消費者 不期望買到的是統(tǒng)一的、標準化的產(chǎn)品，而是期望能有多種選擇，能展現(xiàn) 自己的個性和自我。這確實是消費者需求變化的多樣化與不確定性；其次, 競爭環(huán)境發(fā)生了變化。原先企業(yè)競爭優(yōu)勢是通過大批量生產(chǎn)而取得規(guī)模經(jīng) 濟的效益來取得的。結(jié)果使得市場被少數(shù)幾個巨型生產(chǎn)商所壟斷。但由于 企業(yè)生產(chǎn)成本的持續(xù)提升，再加上人們期望持續(xù)地提升生活質(zhì)量而使得企 業(yè)的

6、工資成本持續(xù)的提升，這就往往把企業(yè)大批量生產(chǎn)而取得的規(guī)模經(jīng)濟 效益帶來的競爭優(yōu)勢抵消了。在這種情形下，企業(yè)就要重新考慮如何才能 取得競爭優(yōu)勢。因此，許多企業(yè)通過縮短新產(chǎn)品的開發(fā)時刻，減少產(chǎn)品的 生產(chǎn)周期，按照顧客的訂單進行個性化生產(chǎn)而不是按照市場的推測進行批 量化生產(chǎn)。越來越多的生產(chǎn)者把眼光瞄準越來越小的利基市場，而消費者 在不增加價格支出的同時又能獲得更廣泛的選擇。這種滿足顧客多樣化、 個性化選擇的能力就形成了企業(yè)新的競爭能力和競爭優(yōu)勢。 以上這些變化 必定要求企業(yè)的生產(chǎn)組織方式發(fā)生變化，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式相應的 變化。往常的生產(chǎn)組織方式是市場需求推測確定生產(chǎn)打算 +大批量生產(chǎn) +標 準

7、化制造。相應的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式確實是強調(diào)職能分工的垂直式組織結(jié) 構(gòu)形式。而適應消費者需求和競爭環(huán)境變化的企業(yè)生產(chǎn)組織方式應是顧客 提出個性化的需求訂單 +成批生產(chǎn) +靈捷化制造。相應的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式 則是網(wǎng)絡化、虛擬化和扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。三、網(wǎng)絡化，虛擬化和扁平化是以后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的差不多特點網(wǎng)絡化、虛擬化和扁平化是用來描述以后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式有關(guān) 于過去傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式所表現(xiàn)出來的特點。網(wǎng)絡化指的是以后的 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式淡化了嚴格的等級制度的觀念，企業(yè)內(nèi)部的縱向分工持 續(xù)減少，而橫向分工和協(xié)作持續(xù)增加，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變成了一個相對平等 和自主，富于創(chuàng)新的小型經(jīng)營單元或個人組成的網(wǎng)

8、絡型組織。虛擬化則是 指以后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式不再是一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)為聯(lián)系 紐帶，以權(quán)威為差不多運作機制的由各種崗位和部門組成的實實在在的企 業(yè)實體，而是以運算機和信息網(wǎng)絡為基礎(chǔ)和支撐，以分工合作關(guān)系為聯(lián)系 紐帶，結(jié)合權(quán)威操縱與市場等價交換原則的運作機制的一個動態(tài)企業(yè)聯(lián)合 體。扁平化是指以后的企業(yè)組織將不再是以縱向的垂直專業(yè)化分工所形成 的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形式，而是通過建立以顧客需求為導向的橫向價值 流小組和工作團隊，把傳統(tǒng)的企業(yè)職員之間的縱向關(guān)系在企業(yè)信息網(wǎng)絡平 臺基礎(chǔ)上變成了縱橫交錯的平等關(guān)系，從而排除了縱向各部門之間的障礙 和壁壘，企業(yè)把任務托付給基層的價值流小組和工作團隊

9、，同時把權(quán)力也 下放到面向顧客的基層工作團隊。如此就減少了企業(yè)的中間治理層，形成 了扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的企業(yè)組織對內(nèi)有利于加大橫向和諧， 排除企業(yè)內(nèi)部縱向部門間的障礙和壁壘，調(diào)動和發(fā)揮基層職員的主動性。 對外有利于企業(yè)更接近市場，使企業(yè)的產(chǎn)品能更好地滿足消費者的需求，使企業(yè)更具彈性和靈活性，提升企業(yè)對外部市場變化的適應能力。能夠講， 網(wǎng)絡化是從成員之間的相互關(guān)系角度來描述以后的企業(yè)組織，虛擬化是從 分工與合作方式的角度來描述以后的企業(yè)組織，而扁平化則是從運行機制 和組織結(jié)構(gòu)形式的角度來描述以后的企業(yè)組織。從以上的分析能夠看出，以后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢， 并不是通過增加治理、幅

10、度減少治理層次來實現(xiàn)的，也不是通過隨意的減 少所謂的中間層治理者來實現(xiàn)的。增加治理幅度是會使治理層次減少，使 組織結(jié)構(gòu)形式看起來更“扁平”些，但如此的“扁平化”受到每個治理者 的時刻、能力與精力的 * ，而且這種“扁平化”的結(jié)果并不能有利于排 除企業(yè)內(nèi)部縱向部門之間的障礙和壁壘，關(guān)于提升企業(yè)適應外部環(huán)境變化 的能力也作用不大。至于通過減少中間層治理者來實現(xiàn)的“扁平化” ，原先 由中間治理層承擔的和諧治理工作并沒有因此而減少，而是把其調(diào)整給更 高層治理者來承擔。如此關(guān)于高層治理者來講，實質(zhì)上確實是擴大了其治 理幅度。簡而言之，以后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢，不是指組織結(jié) 構(gòu)外觀的變化與調(diào)整，而

11、是指企業(yè)運行機制的變化及所帶來的組織結(jié)構(gòu)形 式的變化。因此，這并不是講通過擴大治理者的治理幅度來減少治理層次 就沒有意義。實際上，在治理者有效的時刻、能力和精力范疇內(nèi)，適當?shù)?擴大治理幅度使治理層次減少會有利于減少治理費用的支出，提升信息溝 通的效率，增強高層的操縱能力。但切忌把它與以后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的 扁平化趨勢混為一談。四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的相合性模型關(guān)于現(xiàn)有的企業(yè)來講，該如何適應這種組織結(jié)構(gòu)形式扁平化的變 革趨勢的要求 ?實際上，企業(yè)是否需要進行組織結(jié)構(gòu)形式的變革及如何進行 扁平化變革，是企業(yè)的外部環(huán)境、技術(shù)條件、人員素養(yǎng)、工藝水平、企業(yè) 文化諸因素與組織結(jié)構(gòu)形式相互配合和諧的結(jié)

12、果。當一個企業(yè)在以上各個 方面之間能相互和諧適應時，就能有利于提升企業(yè)的整體效率。這確實是 組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的相合性假設(shè)（如圖 1 所示）。圖 1 ：組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的相合性模型按照相合性假設(shè)，組織結(jié)構(gòu)形式必須與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相適應。 環(huán)境發(fā)生了變化，就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式要相應的變化。因此，不能 把“扁平化”當成一種標簽，為“扁平化”而扁平化。并不是每個企業(yè)都 應進行扁平化的企業(yè)組織變革，也并不是每個企業(yè)都能有效地進行企業(yè)組 織結(jié)構(gòu)的扁平化變革。當企業(yè)面臨著急劇變化的消費者需求環(huán)境和復雜多 變的競爭環(huán)境時，企業(yè)就應考慮如何通過組織結(jié)構(gòu)形式的扁平化變革來提 升企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應能

13、力。 是否能有效地進行扁平化的組織結(jié)構(gòu) 變革，還要看企業(yè)是否具備相應的條件。企業(yè)進行扁平化變革的差不多條 件是要有良好的運算機網(wǎng)絡環(huán)境，良好的信息化工 作基礎(chǔ)。因為企業(yè)進行扁平化變革后，需要有良好的運算機網(wǎng)絡來處 理企業(yè)中的大量信息，要改變原先金字塔式的垂直組織要緊通過等級鏈進 行信息溝通的方式，使組織成員在每個點上都能獲得所需的信息。要進行 有效的扁平化改革還要求企業(yè)要有高素養(yǎng)的知識職員隊伍。因為扁平化改 革后的企業(yè)組織會把工作任務托付給基層的工作團隊，會把權(quán)力下放到工 作團隊，這就要求組成工作團隊的職員具有良好的素養(yǎng)，要能把握現(xiàn)代科 學知識來自主地處理所面臨的咨詢題而不是被動地同意上級的指

14、令來行 事。按照相合性假設(shè)，企業(yè)良好的運算機網(wǎng)絡與信息化工作基礎(chǔ)與企業(yè)的 職員隊伍的素養(yǎng)與能力也是相互適應偶合的。有了良好的運算機網(wǎng)絡與信 息化工作基礎(chǔ)，沒有高素養(yǎng)的知識職員隊伍，把它們結(jié)合在一起也是毫無 用處的。只有 _二者相互適應了，才能為企業(yè)進行扁平化的變革提供條件和 可能。 當企業(yè)確實需要進行扁平化的改革而且企業(yè)也確實具備扁平化改革 的條件時，要進行的一項基礎(chǔ)性的工作確實是要對現(xiàn)有的流程進行再造。 因為現(xiàn)有的企業(yè)差不多上按職能進行垂直式的工作分工，因而所形成的流 程差不多上縱向的。這種縱向流程的形成造成了流程與流程之間的障礙與 壁壘，還造成了組織結(jié)構(gòu)形式的高聳直立。因此，要進行扁平化改

15、革，要 進行流程的再造。流程再造包括企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務重組和外部的供應鏈重組 兩個部分。內(nèi)部業(yè)務重組確實是要以顧客需求為導向，重新進行企業(yè)業(yè)務 流程的設(shè)計，拆除在市場、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、財務、人事和輔助工作等 之間設(shè)置的障礙，使企業(yè)中原先分散在各個職能部門為同一“顧客”服務 的各種活動組成一個橫向的價值流小組。要明白得什么是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務 重組，先看以下案例： 廈門市土地房產(chǎn)治理局原先有房地產(chǎn)交易中心交易 大廳和房地產(chǎn)權(quán)籍登記中心登記發(fā)證大廳兩個對外服務的窗 IZl ，要緊負責 廈門的土地，房政、測繪、住房制度改革、房地產(chǎn)市場治理、房地產(chǎn)權(quán)籍 登記等近 100 項業(yè)務服務工作，由于過去該治理局的部

16、門設(shè)置差不多上按 職能進行垂直分工，如此市民要辦理一項業(yè)務時就必須在各個處、室流轉(zhuǎn)， 既花費專門多時刻，又容易造成“走后門、托關(guān)系”的不正之風。 2001 年 1 月，廈門市土地房產(chǎn)治理局對原先的業(yè)務流程進行重組，實行“一個窗口 進，一個窗口出，一次收件，統(tǒng)一辦理，內(nèi)部流轉(zhuǎn)，服務到底”的辦公方 式。如此市民只要在交件窗口把材料遞上，中間環(huán)節(jié)按流程自行組織運轉(zhuǎn)， 在約定的時刻到取件的窗口取件就能夠了。而不必拿著材料在各個處室審 核批準，更不必要到處找關(guān)系走后門了。市民稱這“真是文明、優(yōu)質(zhì)、高 效的服務”。內(nèi)部業(yè)務重組的關(guān)鍵是要以顧客需求為導向，把原先分散于各個 部門為同一頤客服務的活動集中在一個

17、流程中，從而排除企業(yè)內(nèi)部縱向部 門之間的障礙和壁壘。橫向工作流程的形成就為橫向工作團隊的建設(shè)奠定 了基礎(chǔ)。 流程再造的另一個重要方面確實是外部的供應鏈重組。供應鏈重 組確實是企業(yè)將自己不具備優(yōu)勢的業(yè)務外包或獨立分離出去，而把自己的 業(yè)務集中在擁有核心技術(shù)、能夠制造最大附加價值的環(huán)節(jié)，并重新建立企 業(yè)與供應商、制造商、銷售商及用戶之間的伙伴合作關(guān)系。1994 年，戴爾決定顛覆潮流，完全砍掉零售業(yè)務并用心于直銷， 通過電話同意終端客戶的直截了當訂貨。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，戴爾又開始 進行網(wǎng)上直銷。用戶能夠在線訂購，同時隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。 企業(yè)按照客戶要求制造電腦并直截了當發(fā)貨，直銷模式減少了

18、中間商，完 全按照客戶需求制造電腦， “以信息代替庫存” ，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度， 而企業(yè)生產(chǎn)所需的零部件差不多上其他企業(yè)電腦制造商供應的。對零件進 貨的時刻、數(shù)量要求會高到以天甚至以小時為運算單位，如此就減輕了 PC 行業(yè)由于產(chǎn)品更新快，技術(shù)含量高，CPU、內(nèi)存等零部件隨時會降價所帶 來的壓力。正是通過供應鏈重組，戴爾公司充分地利用了企業(yè)外部的資源， 節(jié)約了成本和時刻，滿足了消費者個性化的需求，重新塑造了自己的核心 競爭力。通過供應鏈重組，企業(yè)實現(xiàn)了“瘦身” 、“減負”，又提升了生產(chǎn)的 彈性和柔性。從而也就為企業(yè)的“扁平化”變革增加了可能性。企業(yè)業(yè)務流程的再造與重組并不是一件孤立的工作。如

19、何進行流 程的再造是取決于它與其他方面相互之間的相合程度。必須與企業(yè)的運算 機網(wǎng)絡及信息化工作基礎(chǔ)相互和諧。企業(yè)不可能超越現(xiàn)有的運算機網(wǎng)絡與 信息化工作基礎(chǔ)來進行流程的再造。實際上，沒有一個良好的運算機網(wǎng)絡 與信息化工作，是不可能為再造后形成的橫向價值流的各項活動之間的和 諧與信息的有效溝通提供有力的保證。 流程再造還要與企業(yè)員 _隊伍的素養(yǎng) 及企業(yè)的文化相適應。企業(yè)進行流程再造后，必定形成新的人與人之間的 關(guān)系，這就要求職員的技能、態(tài)度、價值觀與行為準則等都要相應的變化。 它們之間的相合程度決定了扁平化變革后的企業(yè)組織能不能有效運轉(zhuǎn)的程 度。按照組織扁平化變革的相合性模型，企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)扁

20、平化變 革能否成功，企業(yè)職員對變革的心理調(diào)適及新的企業(yè)文化的建設(shè)與形成也 是一個重要的阻礙因素。當企業(yè)在流程再造的基礎(chǔ)上，形成了各種橫向的 價值流小組或工作團隊后，必定打破企業(yè)中原先的各種相互關(guān)系，也必定 使企業(yè)中的利益格局發(fā)生變化。事實上，即使變革并可不能使人們的利益 發(fā)生變化，但由于人們差不多適應于原先的工作方式，變革也會使人們的 心理產(chǎn)生不適應。它會使企業(yè)職員產(chǎn)生焦慮、不滿甚至是抗擊的心理。這 種情形的發(fā)生是正常的，然而如果不排除，使職員的在心理上能同意、明 白得和認可變革，則這種變革是注定要失敗的。這就要做好員上變革的心 理調(diào)適工作。包括為職員描畫變革后的美好愿景，鼓舞職員主動參與變革

21、， 做好變革過程中的信息溝通工作，通過一些儀式、符號或象征性的東西為變革制造一個良好的氛圍。與此同時，要注意企業(yè)文化的建設(shè)，形成與變革相適應的價值觀與行為準則。在傳統(tǒng)的垂直式職能組織中，強調(diào)的是制度、程序和規(guī)范。要求企業(yè)成員嚴格地按章辦事，要求下級服從上級。因此，所形成的企業(yè)文化的特點必定是服從、勤奮、被動和保守。而在橫向的價值流小組或工作團隊中，要求組織成員要有創(chuàng)新意識、主動意識和合 作意識，要使信任和寬容成為企業(yè)起主導作用的價值觀。按照相合的假設(shè)，要進行有效的扁平化變革，還要求建立一支能 適應變革要求的高素養(yǎng)的職員隊伍。職員隊伍的素養(yǎng)會阻礙到企業(yè)文化的 建設(shè)，而企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果又會阻礙企

22、業(yè)職員隊伍的素養(yǎng)。它們之間的 相合程度越高，就越有利于引導職員的行為，使之有利于組織目標的實現(xiàn)。五、組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的策略選擇在組織結(jié)構(gòu)扁平化變革相合性模型中對各個因素起調(diào)劑性作用的因素是企業(yè)變革策略的選擇咨詢題。關(guān)于扁平化變革策略，從變革的范疇 看，能夠分為局部性變革與整體性變革；從變革的程度看，能夠分為漸變 式變革和突變式變革。圖 2 ：組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的策略模式在以上 4 種不同的變革策略中，如果企業(yè)對組織變革的成功還沒 有充分的把握，而企業(yè)的某些部門的工作或某些業(yè)務領(lǐng)域又具有相對的獨 立性，能夠與其他的部門或業(yè)務領(lǐng)域進行切割，并通過接口與其他模塊聯(lián) 接時，企業(yè)就能夠采取局部性變革的

23、策略。反之，則能夠采取整體性變革 的策略。但整體性變革策略的實施難度比較大，風險比較大。當企業(yè)職員 隊伍的素養(yǎng)及企業(yè)文化的現(xiàn)狀與扁平化變革的要求還存在著一定差距，或 者企業(yè)的運算機網(wǎng)絡及信息化基礎(chǔ)工作還比較薄弱，而外部環(huán)境的變化又 要求企業(yè)要著手進行組織結(jié)構(gòu)的變革以適應這種變化的需要時，就能夠考 慮采取漸變式的變革策略。在那個漸變的過程中，企業(yè)通過規(guī)劃組織扁平 化變革打算，在逐步地完善組織變革條件的同時有打算地進行組織結(jié)構(gòu)的 扁平化變革。而當外部環(huán)境的變化對組織扁平化變革提出強烈要求，而企 業(yè)又完全具備組織變革的條件時，就能夠采取突變式的變革策略。由于組 織變革涉及到人的心理及人與人之間關(guān)系的

24、調(diào)整咨詢題，再加上實施組織 結(jié)構(gòu)變革的信息化工作條件也專門難充分具備，因此專門多企業(yè)一樣都會 采取漸變式的變革策略。通過持續(xù)的探究，總結(jié)變革的體會教訓，如此既 能減少變革帶來的風險及由此給企業(yè)帶來的動蕩和損害，又有利于組織變 革的成功。企業(yè)扁平化變革策略即是考慮各種因素阻礙的結(jié)果，同時變革策 略的選擇也阻礙了這些因素。因此，在組織結(jié)構(gòu)扁平化的變革過程中，并 不存在所謂最好的方案，而在于要能夠確定達到最佳相合程度的組合。也 只有如此，變革后所形成的組織結(jié)構(gòu)形式才能適應變化了的環(huán)境要求。六、結(jié)語本文認為，市場環(huán)境的變化要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式要相應的變 化。這種變化的趨勢之一是扁平化。然而扁平化并不

25、是簡單地減少治理層 次或擴大治理幅度來實現(xiàn)的。它要求對企業(yè)傳統(tǒng)的基于內(nèi)部垂直式分工的 生產(chǎn)流程進行再造，它是組織內(nèi)外部環(huán)境各種因素相互適應所選擇的結(jié)果。 本文提出了組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的相合分析模型，并提出按照企業(yè)不同的 內(nèi)外環(huán)境條件，要采取不同的扁平化變革策略。但正如本文所講的，組織 結(jié)構(gòu)的扁平化變革是建立在對傳統(tǒng)流程變革的基礎(chǔ)上，而如何進行流程再 造以及如何按照企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境選擇合適的扁平化變革策略，則依舊需要 人們深入研究的咨詢題。更多有關(guān)文檔以產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟促進企業(yè)自主創(chuàng)新（7049字）企業(yè)集群的進展優(yōu)勢與進展方向 （6740 字）公司治理：解開中國國企改革的關(guān)鍵一環(huán)（5332字）戰(zhàn)略預警、戰(zhàn)略危機、預防計策 （6063 字）企業(yè)戰(zhàn)略治理理論核心邏輯分析 （10442字）企業(yè)與市場的關(guān)系及 其現(xiàn)代演變兼評企業(yè)市場互補觀點 （4282字）尋租、逆向選擇與國有企業(yè)改革（11429字）另一種競爭戰(zhàn)略業(yè)競爭性情報 （9956 字）本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證 責任 ,如有信息存在侵權(quán)行請 Email 我們，我們會即時刪除 !站長統(tǒng)計制造以后的首要途徑”，“單從過去情形得出簡單的推斷，或努