（完整版）工程項目組織與管理考試要點

1、 建筑第一章概述第一節(jié)工程項目管理一、工程項目1、定義：工程項目是指投資建設(shè)領(lǐng)域中的項目，即為某種特定目的而進行投資建設(shè)并含有一定建筑安裝工程的項目。2、工程項目具有一般項目的典型特征：唯一性、一次性、項目目標明確性、實施條件的約束性。工程項目與一般項目比較還有下述特點：不確定性因素多、整體性強、建設(shè)周期長、不可逆轉(zhuǎn)性、工程的固定性、生產(chǎn)要素的流動性。二、工程項目建設(shè)周期及階段工程項目策劃和決策階段、工程項目準備階段、工程項目實施階段、工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段。三、工程項目管理工程項目管理的基本方法是綜合運用各種知識和資源，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動，以達到工程項目的建設(shè)目標。1、

2、工程項目利害關(guān)系者：業(yè)主、咨詢部門、承包商、供應(yīng)商、生產(chǎn)運營部門、政府機構(gòu)、金融機構(gòu)、公用設(shè)施、社會公眾、內(nèi)部各部門。2、工程項目管理的環(huán)境：上級組織的影響，社會經(jīng)濟、文化、政治、法律等方面的影響，標準規(guī)范和規(guī)程的約束。3、工程項目管理的知識體系PMBOK（項目管理知識體系指南）：美國項目管理協(xié)會 PMI編寫，主要目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典。其中范圍、時間、質(zhì)量和成本是項目管理的四個核心領(lǐng)域。PRINCE（受控環(huán)境下的項目管理）：是一項著眼于組織、管理與控制的結(jié)構(gòu)化項目管理方法，是一套科學完整的項目管理知識體系，由英國CCTA建立。ICB（國際項目管理資質(zhì)標準）：是國際項目管理協(xié)

3、會建立的知識體系。PMI關(guān)注項目流程， PRINCE關(guān)注項目產(chǎn)品， ICB關(guān)注項目管理者的資質(zhì)與能力。第二節(jié)項目項目管理的基本原理 建筑工程項目管理的基本原理：目標的系統(tǒng)管理和過程控制一、目標的系統(tǒng)管理目標的系統(tǒng)管理是把整個項目的工作任務(wù)和目標作為一個完整的系統(tǒng)加以統(tǒng)籌、控制。目標的系統(tǒng)管理包括兩個方面：一方面首先確定工程項目總目標，采用工作分解結(jié)構(gòu)方法將總目標層層分解成若干子目標和可執(zhí)行目標， 將它們落實到工程項目建設(shè)周期的各個階段和各個責任人，并建立由上而下，由整體到局部的目標控制系統(tǒng)。另一方面，要做好整個系統(tǒng)中各類目標的協(xié)調(diào)平衡和各目標的銜接和協(xié)作工作，使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進行，從而

4、保證總目標的實現(xiàn)。1、工程項目目標工程項目目標必須明確、可行、具體和可以度量，并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達成一致。特點：多目標性、優(yōu)先性、層次性。2、工程項目目標系統(tǒng)的建立過程包括工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)。建立的依據(jù)：業(yè)主的需求說明，國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)，細則等，國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等，其他資料。工程項目目標系統(tǒng)的建立方法：工作分解結(jié)構(gòu)方法（ WBS）3、工程項目目標管理優(yōu)點：目標管理的系統(tǒng)性將工程項目目標與企業(yè)目標、工程項目組織中各職能部門目標以及項目管理團隊各成員目標有機地結(jié)合在一起， 使每個成員明確自已的地位和懂得自已在實現(xiàn)項目目

5、標中的重要性，有利于增強責任感。明確的個人目標在滿足項目目標要求的同時，也滿足了實現(xiàn)個人價值的需要，是一種有效的激勵機制，可以最大程度地調(diào)動項目管理團隊成員的積極性。目標管理強調(diào)最終的結(jié)果，而不在意其實現(xiàn)目標的手段，可充分發(fā)揮項目管理團隊成員的主觀能動性。目標管理的系統(tǒng)控制方法：價值工程二、過程控制PDCA（計劃、實施、檢查、處理） 建筑第三節(jié)工程項目的管理模式一、傳統(tǒng)的項目管理模式：設(shè)計 -招投標 -建造優(yōu)點：1、管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉2、業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更3、可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程4、可采用各方均熟悉的標準合同文本，有利于合

6、同管理和風險管理缺點：1、周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制2、管理和協(xié)調(diào)工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高3、對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠進，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠4、出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責任二、工程總承包項目管理模式1、設(shè)計、采購、施工（ EPC）/交鑰匙總承包：主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。2、設(shè)計 -施工總承包作用：減少了索賠，施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性，對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但如果業(yè)主提出變更，代價非常大。3、設(shè)計 -管理

7、總承包三、由專業(yè)化機構(gòu)進行項目管理的模式1、項目管理服務(wù)模式 PM特點：能夠利用專業(yè)項目管理單位的管理經(jīng)驗，有可能縮短項目工期，總成本、進度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額外費用；業(yè)主與設(shè)計單位之間通過項目管理單位進行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量；項目管理單位的職責不易明確。主要用于大型項目或大型復雜項目，特別是業(yè)主管理能力不強的情況。2、項目管理承包模式 PMC（PM+工程初步設(shè)計） 建筑特點：可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能， 統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮

8、短工期；有利于激勵其在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長。但由于PMC模式下業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制施工難度較大；與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費。3、建筑工程管理模式 CM 階段發(fā)包模式4、代建制模式四、公共設(shè)施及服務(wù)私營模式1、BOT：BOT也稱特許經(jīng)營權(quán)方式，它是指某一財團或者若干投資人作為項目的發(fā)起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項目公司，負責整個項目的融資、設(shè)計、建造和運營，是一種有限追索的項目融資方式。2、PFI/PPP：指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)

9、和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。第四節(jié)工程項目管理的發(fā)展趨勢1、工程項目管理一體化趨勢日益明顯2、工程項目專業(yè)化管理的特征顯著3、和諧項目管理的理念與方式逐漸產(chǎn)生4、工程項目總控概念出現(xiàn)5、精益建設(shè)與廉潔管理成為工程項目管理的新內(nèi)容6、信息技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用日益廣泛7、安全 /健康/環(huán)境（HSE）管理受到前所未有的重視第二章工程項目主要參與方的項目管理第一節(jié)項目業(yè)主對項目的管理一、項目業(yè)主管理的目的和特點1、目的： 建筑實現(xiàn)投資主體的投資目標和期望努力使工程項目投資控制在預(yù)定或可接受的范圍之內(nèi)。保證工程項目建成后在項目功能和質(zhì)量上達到設(shè)計標準。2、特點：業(yè)主對工程項目的管

10、理代表了投資主體對項目的要求業(yè)主是對工程項目進行全面管理的中心從管理方式上看，在項目建設(shè)過程中業(yè)主對工程項目的管理大都采用間接而非直接方式二、業(yè)主管理的主要任務(wù)1、項目決策階段的主要任務(wù)：是圍繞項目策劃、項目建議書、項目可行性研究、項目核準、項目備案、資金申請及相關(guān)報批工作開展項目的管理工作。2、實施準備階段的主要任務(wù)3、項目實施階段的主要任務(wù)：按照合同規(guī)定為項目順利實施提供必要的條件，并在實施過程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關(guān)各方的工作，定期對項目進展情況進行研究分析。4、竣工驗收階段的主要任務(wù)第二節(jié)政府對工程項目的管理一、政府管理的作用與特點1、作用：保證投資方面符合國家產(chǎn)業(yè)政策的要求保證工程項目符

11、合國家經(jīng)濟發(fā)展社會規(guī)劃和環(huán)境與生態(tài)等的要求引導投資規(guī)模達到合理經(jīng)濟規(guī)模保證國家整體投資規(guī)模與外債規(guī)模在合理的可控制的范圍內(nèi)進行保證國家經(jīng)濟安全與公共利益，防止壟斷2、特點具有較大的權(quán)威性有較大的嚴肅性可采用的管理手段是是全面的 建筑政府在對項目實施管理時，必須保證公平性政府對工程項目主要是宏觀管理，對項目的規(guī)模、布局、內(nèi)容等進行引導與調(diào)控，以保證國家經(jīng)濟的健康、有序發(fā)展政府在管理中強調(diào)發(fā)揮中介組織的作用二、政府對項目管理的主要方面1、制定宏觀經(jīng)濟政策與相關(guān)發(fā)展規(guī)劃，引導和調(diào)控投資項目2、制訂相關(guān)規(guī)定，制定投資管理權(quán)限3、加強重要資源的管理4、維護經(jīng)濟安全5、優(yōu)化布局6、環(huán)境保護7、工程安全管理

12、8、其他方面的管理第三節(jié)承包商對項目的管理一、承包商對工程項目管理的目的和特點1、目的：保證承包的工程項目或設(shè)備制造在進度上與質(zhì)量上達到委托合同規(guī)定的要求。追求自身利益的最大化。2、特點：承包商的管理工作是以固定場地為中心展開的，不同于其他參與方可以不在地現(xiàn)場進行項目管理以委托合同為根本要求管理直接作用于工程項目實體管理過程中資金投入相對巨大項目建設(shè)風險的最后控制階段第四節(jié)銀行對貸款項目的管理一、銀行對貸款項目管理的目的和特點 建筑1、目的：安全性 流動性效益性2、特點：管理的主動權(quán)隨著資金的投入而降低管理手段帶有更強的金融專業(yè)性以資金運動為主線進行管理二、銀行對貸款項目管理的主要內(nèi)容1、貸前

13、管理2、貸后管理三、銀行對貸款項目的評估1、借款人資信評價2、項目基本情況評價3、貸款方式分析4、銀行效益和貸款風險分析5、項目總體評價第五節(jié)咨詢工程師對項目的管理一、咨詢工程師與管理的目的和特點目的：保障委托方實現(xiàn)其預(yù)期目標按合同規(guī)定取得合法收入為咨詢工程師的自身創(chuàng)造良好的社會聲譽特點：咨詢工程師的工作是智力型工作咨詢工程師的管理內(nèi)容視委托情況而變化不直接建設(shè)工程項目實體職業(yè)的規(guī)范性服務(wù)的有償性二、咨詢工程師參與管理的主要任務(wù)項目決策階段項目建設(shè)準備階段項目實施階段項目投產(chǎn)后階段三、咨詢工程師的工作階段咨詢?nèi)蝿?wù)的取得咨詢項目的組織與實施咨詢工作的總結(jié) 建筑第三章工程項目綜合管理第一節(jié)概述一、

14、工程項目綜合管理的目的：為了保證項目整體目標的順利實現(xiàn)，及時進行統(tǒng)籌安排，溝通、協(xié)調(diào)各方的要求，解決項目實施過程中的各種矛盾沖突，并通過實施對工程項目的質(zhì)量、進度、費用、安全等目標的綜合管理，使項目管理工作形成有效的整體。二、工程項目綜合管理的基本原則1、實現(xiàn)項目總體目標是綜合管理工作的準繩2、溝通是保證綜合管理工作順利開展的主要手段3、保證工程項目各項工作的整體協(xié)調(diào)、有序運行三、工程項目綜合管理的過程1、綜合管理過程的策劃：項目整體目標的設(shè)定、項目管理模式的選擇和確定、根據(jù)合同規(guī)定項目管理的范圍和職責分工、工程項目綜合管理的框架2、工程項目計劃3、工程項目計劃的實施與控制（基本方法：記錄統(tǒng)計

15、分析糾正）4、工程項目計劃的變更控制（原則：目標不變、風險分析、減少影響、嚴格程序、協(xié)商溝通）第二節(jié)工程項目的績效評價一、績效評價的作用：確保業(yè)主獲知工程項目進展狀況，滿足業(yè)主檢查工程項目進展情況的需求進一步確認項目組織對工程項目承諾的實現(xiàn)程度作為預(yù)測項目建設(shè)終結(jié)績效的依據(jù)盡早發(fā)現(xiàn)項目實施的問題，以便提前采取措施作為考核工作成果，實行獎懲的依據(jù)二、績效目標和評價時間的設(shè)定1、績效目標的設(shè)定：項目績效目標必須準確化、具體化、定量化績效目標的設(shè)定應(yīng)當是合理的和可達到的 建筑績效目標的設(shè)定必須滿足項目業(yè)主、貸款機構(gòu)和上級管理單位對績效管理的具體要求2、評價時間的設(shè)定：階段性評價 定期評價三、項目績效

16、評價的基本做法1、對工程項目實施效果進行檢查，收集測量數(shù)據(jù)2、對檢查結(jié)果和測量數(shù)據(jù)進行綜合分析和預(yù)測，制訂必要的改進措施3、編寫工程項目績效報告第三節(jié)工程項目的溝通管理一、概述兩大類：項目團隊內(nèi)部的溝通（有四各主要的溝通要求：責任、協(xié)作、決策要求、項目進展情況）與管理屋和顧客進行溝通二、工程項目溝通管理的特征：復雜性三、工程項目溝通的重要性系統(tǒng)性1、為項目的決策和計劃提供信息2、作為組織和控制管理過程的依據(jù)和手段3、是改善人際關(guān)系，構(gòu)建項目管理團隊必不可少的條件4、是項目管理人員成功進行項目管理的重要手段四、溝通方式五、提高溝通的有效性1、有效溝通需要的基本條件溝通的有效性，主要取決于發(fā)送者和

17、接收者對溝通的態(tài)度和環(huán)境具有明確的溝通動機和期望相互之間文化背景的了解搭建溝通的平臺，能夠及時傳遞和交換信息，確立協(xié)商機制2、有效溝通的途徑3、消除有效溝通的障礙：認知障礙、語義障礙、個性和興趣障礙、態(tài)度情感和偏見造成的障礙、組織機構(gòu)的影響、信息量過大造成的障礙 建筑第四章工程項目范圍管理第一節(jié)工程項目范圍定義一、工程項目范圍管理概念：是指確保項目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達到項目目標的管理過程。二、工程項目范圍定義1、范圍定義的概念工程項目范圍是把項目的可交付成果劃分為較小的更易管理的多個單元。2、范圍定義的依據(jù)業(yè)主需求文件項目約束條件項目其他階段的結(jié)果歷

18、史資料各種假設(shè)3、范圍定義的方法工作分解結(jié)構(gòu) WBS概念：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是以可交付成果為對象，將項目劃分為較小和更便于管理的項目單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業(yè)小組，每下降一個層次意味著對項目工作更詳細的說明。通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標，使它們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達到控制整個項目目標。目的：將整個項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的項目單元，以定義項目工作范圍作用：將項目劃分為多個合同，對外發(fā)包向與項目不關(guān)的組織和個分配任務(wù) 對項目費用和時間進行控制確定項目需要完成的工作內(nèi)容4、范圍定義的結(jié)果：工作分解結(jié)構(gòu) 更新的工作范圍文件第二節(jié)工作項目范圍確認范圍確認是

19、項目業(yè)主正式接收項目可交付成果的過程一、范圍確認的依據(jù)完成的可交付成果項目合同文件評價報告工作分解結(jié)構(gòu)二、范圍確認的方法：試驗 專家評定第三方評定三、范圍確認的結(jié)果：對可交付成果的正式接收第三節(jié)工程項目范圍變更控制 建筑項目范圍變更是項目變更的最重要內(nèi)容，是指在實施合同期間項目工作范圍發(fā)生的改變，如增加或刪除某些工作等。范圍變更控制就是：確認范圍必須變更；對造成范圍變更的因素施加影響以確保這些變更給項目帶來益處； 當變更發(fā)生時對實際變更進行管理。一、范圍變更控制的依據(jù)：項目合同文件、進度報告和變更令二、項目工作范圍變更控制系統(tǒng)1、申請變更：承包商：便于施工同時可以降低費用和縮短工期業(yè)主：提高項

20、目的使用功能和質(zhì)量要求2、審查和批準變更咨詢工程師批準工作范圍變更的原則如下：變更后的項目不能降低使用標準變更工作在技術(shù)上可行業(yè)主同意支付變更費用變更工作對總工期的影響不大3、編制變更文件和發(fā)布變更令4、承包商向咨詢工程師發(fā)出對變更工作要求額外支付的贛通知5、變更工作的估價6、變更工作的實施和支付第五章第一節(jié)工程項目管理的組織項目管理組織的作用與構(gòu)成一、項目管理組織的作用與影響因素1、項目管理組織的作用：合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成合同的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩(wěn)定與調(diào)整工程項目的開展

21、需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)2、影響項目組織的因素 建筑社會因素：國際通行的項目管理方法與慣例國家經(jīng)濟管理環(huán)境和與項目相關(guān)的管理制度項目的經(jīng)濟合同關(guān)系與形式項目管理的范圍以及項目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力組織內(nèi)部因素：上級組織的管理模式與制度上級組織要求的項目管理方式上級組織領(lǐng)導層及各部門之間運作方式組織領(lǐng)導及成員素質(zhì)二、工程項目管理組織體系的構(gòu)成工程項目管理組織體系包括項目的直接管理和服務(wù)支持兩個子系統(tǒng)直接管理：綜合范圍質(zhì)量進度費用溝通采購試運行和正式運營項目營銷服務(wù)支持：人力資源財務(wù)行政與后勤合同信息三、工程咨詢項目管理組織的技術(shù)支持1、管理與社會技術(shù)支持的關(guān)系工程項目管理組織內(nèi)的資源來源于社會

22、充分利用社會的技術(shù)支持，有利于提高社會對工程項目的參與程度工程項目的管理組織隨著社會的變化而變化合理利用社會的技術(shù)支持，有利于提高工程項目的整體水平2、社會技術(shù)支持的種類：專業(yè)技術(shù)支持管理技術(shù)支持宏觀知識支持技術(shù)經(jīng)濟與財務(wù)分析能力的支持法律、國際貿(mào)易等方面的社會技術(shù)支持3、社會技術(shù)支持的管理：專業(yè)機構(gòu)的交流與聯(lián)系松散的專家網(wǎng)絡(luò)專家?guī)煜到y(tǒng)專家委員會顧問體系第二節(jié)項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、項目管理組織的基本原理管理幅度：是指上級管理者所直接領(lǐng)導下級人員的數(shù)量，一名管理者直接領(lǐng)導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。 建筑擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構(gòu)和管

23、理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，易導致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。容減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素：管理工作的性質(zhì)管理者與被管理者的工作能力管理者的領(lǐng)導風格層次內(nèi)信息傳遞效率管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似性組織機構(gòu)在空間上的分散程度 得到協(xié)助的有力程度經(jīng)營形勢和發(fā)展階段管理層次：決策層協(xié)調(diào)層執(zhí)行層操作層部分劃分的方法職能劃分

24、法：有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。適應(yīng)于單一項目公司。程度劃分法：有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織業(yè)務(wù)劃分法：有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，但對于各部門都需要的一些專業(yè)人員在某一具體部門的工作量往往不夠，造成人力資源的學浪費。適應(yīng)于多項目公司。區(qū)域劃分法：有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣叻森h(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作。適應(yīng)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)。

25、二、工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則管理組織設(shè)計的依據(jù)1、項目自身的特點2、承擔項目任務(wù)的管理水平和對項目的管理要求3、委托方的要求 建筑4、項目的資源情況5、國家的有關(guān)法規(guī)管理組織設(shè)計確定的原則1、傳統(tǒng)原則：目標原則相符原則職責原則協(xié)調(diào)原則明確性原則專業(yè)化原則組織階層與控制幅度原則2、新原則：目標導向原則整分合原則封閉設(shè)計原則最佳幅度與層次原則彈性設(shè)計原則三、工程項目管理組織的建立步驟：1、確定合理的項目目標2、確定項目工作內(nèi)容3、確定組織目標和組織工作內(nèi)容4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計5、工作崗位與工作職責確定6、人員配置7、工作流程與信息流程8、制訂考核標準第三節(jié)項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、職能式職

26、能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式：一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部分的特點與職責，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。一種是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)技術(shù)方面等要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)，在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成。優(yōu)點：1、項目團隊中各成員沒有后顧之憂2、各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量 建筑3、當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性4、項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作

27、為技術(shù)支撐， 有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。5、有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。缺點：1、項目管理沒有正式的權(quán)威性2、項目團隊中的成員不易產(chǎn)生成就感與事業(yè)感3、對于參與多個項目的職能部門，特別具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例4、不利于不同職能部門的團隊成員之間的交流5、項目的發(fā)展空間容易受到限制二、項目式項目式組織結(jié)構(gòu)形式是將項目組織獨立于公司職能部門之外， 由項目組織自已獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。優(yōu)點：1、項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人2、團隊成員工作目標比較單一3、

28、項目管理層次相對簡單、決策速度和響應(yīng)速度快4、項目管理指令一致5、項目管理相對簡單，使項目成本質(zhì)量進度等控制更加容易進行6、項目團隊內(nèi)部容易溝通缺點：1、容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費的問題2、項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙3、項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理， 容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題 建筑4、項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感5、由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)囤積的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成三、矩陣式矩陣式項目管

29、理結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是種暫進的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過期其職能部門領(lǐng)導，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導匯報工作。弱、強、平衡矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1、團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責項目的工作2、團隊成員無后顧之憂，不必為將來的工作分心3、各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率4、提高了工作效率與反映速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)5、相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費6

30、、在強矩陣工模式中，由于項目經(jīng)理來自公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾缺點：1、項目管理權(quán)力平衡困難2、信息回路比較復雜3、項目成員處于多頭領(lǐng)導狀態(tài)四、復合式的組織結(jié)構(gòu)最大特點：方式靈活缺點：在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。五、項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 建筑管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化：原因：項目主客觀條件發(fā)生變化項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變實踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展項目組織再造原則：盡可能保持項目工作的連續(xù)性避免因人調(diào)整組織設(shè)置維護客戶利益處理好調(diào)整

31、的時機問題新組織一定要克服原組織下需要解決的問題在考慮項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進還應(yīng)時刻注意一點：即調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)第六章工程項目的人力資源管理第一節(jié)工程項目人力資源管理的特點1、含義：工程項目人力資源管理是指以提高工作效率、高質(zhì)量完成客戶委托目標，科學合理的分配人力資源，實現(xiàn)人力資源與工作任務(wù)之間的優(yōu)化配置，調(diào)動其積極性，對工程項目人力資源進行計劃、獲取和發(fā)展的管理過程。2、特點：管理對象相對集中于工程項目所涉及的有關(guān)專業(yè)工程項目的人力資源管理有時只是企業(yè)人力資源管理的一部分根據(jù)項目所采取的組織結(jié)構(gòu)形式不同有所不同與工程項目的規(guī)模大小和工作周期長短密切相關(guān)管理的重點

32、與工程項目的內(nèi)容密切相關(guān)3、工程項目人力資源管理的一般過程制訂組織計劃、人員獲取、團隊發(fā)展、結(jié)束第二節(jié)工程項目人力資源管理的基本內(nèi)容一、項目組織計劃（角色和職責安排、人員配備計劃、組織圖表和有關(guān)說明） 建筑制訂組織計劃的注意的問題：項目界面、人員配備計劃與需求一致、約束條件方法與工具：模板、人力資源管理實踐二、人員獲取依據(jù)：人員配備計劃可獲取人力資源情況招聘慣例工作內(nèi)容：人員來源分析人員獲取的實施團隊成員的確定方法：預(yù)安排商談?wù)衅溉?、項目雇員考核作用：有利于加強成員的團隊意識時刻提醒團隊成員要完成的任務(wù) 調(diào)動成員積極性提高成員工作效率保證項目目標的實現(xiàn)內(nèi)容：工作效率工作紀律工作質(zhì)量工作成本方式

33、：任務(wù)跟蹤平時抽查階段總結(jié)匯報征求客戶意見問題征詢成員互評考核的管理：考核結(jié)果的分析 考核結(jié)果分析的記錄結(jié)果的反饋與工作調(diào)整結(jié)果的使用第三節(jié)項目經(jīng)理一、項目經(jīng)理作用：保證項目目標的實現(xiàn)對項目進行有效的日常管理進行項目具體事務(wù)決策二、項目經(jīng)理的選擇能力（決策能力領(lǐng)導能力社交與談判能力應(yīng)變能力業(yè)務(wù)技術(shù)能力較寬的知識面相應(yīng)的綜合分析能力與寫作能力 其他能力）素質(zhì)（良好的社會道德高尚的職業(yè)道德性格素質(zhì)學習與思維的素質(zhì)）三、項目經(jīng)理的主要工作建立工作基礎(chǔ)（了解項目情況，研究工作任務(wù)分析項目相關(guān)人員編制項目工作計劃）正式啟動項目（組建項目團隊 召開項目啟動會議組織制訂項目團隊各項具體實施計劃）管理團隊工作

34、（開展項目實施中的指導全面控制做外內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)）結(jié)束項目對項目全過程進行第四節(jié)項目團隊建設(shè)一、團隊與團隊精神團隊：是指一組成員為了實現(xiàn)一個共同的目標，按照一定的分工和工作程序，協(xié) 建筑同工作而組成的有機整體。團隊精神：主要是指團隊成員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標，在工作中發(fā)揚相互協(xié)助、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的作風。二、項目團隊的發(fā)展過程形成階段磨合階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段休整階段三、項目團隊能力的開發(fā)項目團隊能力開發(fā)包括兩個方面：一是提高項目參與者個人的貢獻力；二是提高項目團隊的整體能力途徑與手段：改善環(huán)境增訓開展團隊建設(shè)性活動評價表彰與獎勵體系外部反饋調(diào)整第七章工程項目招標投標管理

35、第一節(jié)概述一、招標投標管理的基本原則公開、公平、公正和誠實信用原則二、招標投標管理的法律依據(jù)1999年 8月 30日，第九屆全國人大第十一次會議通過了中華人民共和國招標投標法，并于 2000年 1月 1日起實施。1、立法目的招標投標立法的根本目的是維護市場平等競爭秩序，完善社會主義市場經(jīng)濟體制。直接立法目的：規(guī)范招標投標活動、提高經(jīng)濟效益、保證項目質(zhì)量、保護國家利益2、適用范圍，僅限于在中華人民共和國境內(nèi)發(fā)生的招標投活動3、關(guān)于招標代理制度招標代理制度應(yīng)當具備下列條件：有從事招標代理業(yè)務(wù)的營業(yè)場所和相應(yīng)資金有能夠編制招標文件和組織評標的相應(yīng)專業(yè)力量有符合招標投標法第三十七條第三款規(guī)定條件、可以

36、作為評標委員會成員人選的技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家?guī)臁?建筑第二節(jié)工程項目招標范圍和程序一、工程項目招標范圍、規(guī)模和條件范圍： 1、大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項目2、全部或部分使用國有資金投資或國家融資的項目3、使用國際組織或外國政府貸款、援助資金的項目規(guī)模： 1、施工單項目合同估算價在 200萬以上2、重要設(shè)備、材料等貨物的采購、單項合同估算價在3、勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)的采購，單項合同估算價在4、單位合同估算低于以上標準，但項目總投資額在100萬以上50萬以上3000萬以上工程建設(shè)項目有下列情形之一的可以不進行施工招標，但應(yīng)由相關(guān)審批部分批準：1、涉及國家安全、國家秘

37、密或者搶險救災(zāi)而不適宜招標的2、屬于利用扶貧資金實行以工代賑需要使用農(nóng)民工的3、施工主要技術(shù)采用特定的專利或者專有技術(shù)的4、施工企業(yè)自建自用的工程，且該施工企業(yè)資質(zhì)等級符合工程要求的5、在建工程追加工程，原中標人仍具備承包能力的6、法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他情形工程項目招標應(yīng)具備的條件：履行審批手續(xù)、落實資金來源二、工程項目招標投標程序第三節(jié)工程項目施工招標投標工作一、招標資格與招標備案依法必須招標的工程建設(shè)項目，應(yīng)當具備下列條件才能進行施工招標：招標人已經(jīng)依法成立初步設(shè)計及概算應(yīng)當履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準招標范圍、招標方式和招標組織形式等應(yīng)當履行核準手續(xù)的，已經(jīng)批準有相應(yīng)資金或資金來源已經(jīng)落實

38、有招標所需的設(shè)計圖紙及技術(shù)資料1、招標資格自行招標，應(yīng)當具備下列條件： 建筑有編制招標文件和組織開標、評標、定標的能力有專門的施工招標組織機構(gòu)和與工程規(guī)模、復雜程度相適應(yīng)的工程技術(shù)、概預(yù)算、財務(wù)以及工程管理等方面的專業(yè)技術(shù)人員有從事同類工程施工招標的經(jīng)驗，并熟悉和掌握有關(guān)工程施工招標的法律、法規(guī)和規(guī)章2、招標備案：依法必須進行招標的項目，招標人自行辦理招標事宜的，應(yīng)當在發(fā)布招標公告或發(fā)出投標邀請書的 5日前，向工程所在地縣級以上地方人民政府建設(shè)行政監(jiān)督部門備案，并報送相關(guān)材料。二、確定招標方式和發(fā)布招標信息1、確定招標方式公開招標：國家重點建設(shè)項目和各省級人民政府確定的地方重點建設(shè)項目，全部使

39、用國有資金或者國有資金占控股或者主導地位的工作建設(shè)項目應(yīng)當公開招標以及邀請招標有下列情形之一，經(jīng)批準可以進行邀請招標：項目技術(shù)復雜或有特殊要求，只有少量幾家潛在投標人可供選擇的受自然地域環(huán)境限制的涉及國家安全、秘密或搶險救災(zāi)，適宜招標但不宜公開招標的擬公開招標的費用與項目的價值相比，不值得的法律、法規(guī)規(guī)定不宜公開招標的2、發(fā)布招標信息三、投標申請人資格審查四、招標文件編制與發(fā)放五、編制工程標底六、組織踏勘現(xiàn)場與答疑七、投標文件編制與送達八、開標、評標與定標1、開標開標應(yīng)由招標人主持，邀請所有投標人參加 建筑開標時，投標文件出現(xiàn)下列情形之一為無效文件，不得進入評標：逾期送達的或未送達指定地點的投

40、標文件未按照招標文件的要求予以密封的投標文件無投標人單位蓋章并無法定代表人簽字或蓋章的，或法定代表人委托代理人沒有合法、有效的委托書（原件）和委托代理人簽字或蓋章的投標文件未按規(guī)定的格式填寫，內(nèi)容不全或關(guān)鍵內(nèi)容字跡模糊無法辯認的投標人未按照招標文件的要求提供擔?；蛩峁┑耐稑藫Ｓ需Υ玫慕M成聯(lián)合體投標的，投標文件未附聯(lián)合體各方共同投標協(xié)議的2、評標評標不能由招標人或其代理機構(gòu)獨自承擔，而應(yīng)組成一個由有關(guān)專家和人員參加的評標委員會組成投標文件有下列情形之一的，由評標委員會初審后按廢標處理：以他人的名義投標、串通投標、以行賄手段謀取中標或者以其他弄虛作假方式投標的以低于成本報價競標的投標人遞交兩份

41、或多份內(nèi)容不同的投標文件，或在一份投標文件中對同一招標項目報有兩個或多個報價且未聲明哪一個有效的投標人名稱或組織結(jié)構(gòu)與資格預(yù)審時不一致的投標文件有重大偏差的，沒實質(zhì)上響應(yīng)招標文件的要求，即下列行為之一的：投標文件載明的招標項目完成期限超過招標文件規(guī)定的期限明顯不符合技術(shù)規(guī)格、技術(shù)標準的要求投標文件載明的貨物包裝方式、檢驗標準和方法等不符合招標文件的要求投標文件中附有招標人不能接授的條件不符合招標文件中規(guī)定的其他實質(zhì)性要求3、定標評標委員會提出書面報告后，招標人一般 15日最遲 30個工作日前確定中標人。4、提交招標投標情況書面報告九、簽訂合同 建筑第四節(jié)工程項目貨物招標投標工作一、貨物招標應(yīng)遵

42、循的原則：公開、公平、公正和誠實信用的原則及質(zhì)量保證原則、安全保證原則、進度保證原則、經(jīng)濟原則和國產(chǎn)化原則第八章工程項目合同管理第一節(jié)概述一、工程項目合同管理的基本原則：符合法律法規(guī)的原則平等自愿的原則公平原則誠實信用原則等價有償原則不得損害社會公共利益和擾亂社會經(jīng)濟秩序原則二、工程項目合同管理的法律依據(jù)：民法通則三、工程項目合同的特點：合同法招標投標法建筑法等1、工程項目合同是一個合同群體2、合同的標的物僅限于工程項目涉及的內(nèi)容3、合同內(nèi)容龐雜4、工程項目合同主體只能是法人5、工程項目具有較強的國家管理性四、工程項目合同體系五、咨詢工程師在合同管理中的作用1、協(xié)助業(yè)主策劃合同體系方案2、協(xié)助

43、業(yè)主草擬合同條款3、協(xié)助業(yè)主談判和簽訂合同4、協(xié)助業(yè)主監(jiān)督合同的履行第二節(jié)FIDIC合同條件一、合同文件的組成：合同協(xié)議書中標函投標函合同專用條款合同通用條款規(guī)范二、合同擔保1、承包商提供的擔保：履約擔保履約擔保應(yīng)擔保承包商圓滿完成施工和保修的義務(wù) 建筑第五節(jié)索賠管理一、索賠概念及作用作用： 1、索賠是合同管理的主要環(huán)節(jié)，是挽回成本損失的主要手段2、工程索賠的健康開展，對雙方的管理與合同的履約管理都提出很高的要求，它有利于促進雙方加強內(nèi)部管理，提高管理素質(zhì)，嚴格履行合同，維護市場正常秩序。3、能促進雙方迅速掌握索賠和處理索賠的方法和技巧，有利于熟悉國際慣例，有利于對外開擴和對外承包工程的開展。

44、4、可促使雙方根據(jù)合同執(zhí)行的實際情況，實事求是地調(diào)整工程造價和工期，把原來打入工程造價的一些不可預(yù)見費用改按實際發(fā)生的損失支付，程造價，使工程造價更合理。有助于降低工二、承包商向業(yè)主的索賠索賠內(nèi)容：1、不利的自然條件與人為障礙引起的索賠2、工程變更引起的索賠3、工期延期的費用索賠4、加速施工費用的索賠5、業(yè)主不正當?shù)亟K止工程而引起的索賠6、物價上漲引起的索賠7、法律、貨幣及匯率變化引起的索賠8、拖延支付工程款的索賠9、不可抗力的后果三、業(yè)主向承包商的索賠1、工期延誤業(yè)主在確定誤期損害賠償費的費率時，一般要考慮以下因素：業(yè)主盈利損失由于工程拖期而引起的貸款利息增加工程拖期帶來的附加監(jiān)理費由于工期

45、拖期不能使用，繼續(xù)租用原建筑物的租賃費 建筑2、施工缺陷索賠3、對指定分包商的付款索賠4、業(yè)主合理終止合同或承包商不正當?shù)胤艞壒こ痰乃髻r四、索賠費用的組成直接費（人工費、材料費和機械使用費）、間接費（工地管理費、保險費、利息、總部管理費）、利潤（由于工程范圍的變更、文件有缺陷或技術(shù)性錯誤、業(yè)主未能提供現(xiàn)場等引起的索賠，承包商可以列入利潤）五、索賠證據(jù)：投標文件、會議紀要、往來信件、指令或通知、施工組織設(shè)計、施工現(xiàn)場的各種記錄、工程照片、氣象資料、各種驗收報告、建筑材料的采購運輸保管和使用等方面的原始憑證、政府主管工程造價部門發(fā)布的材料價格信息調(diào)整造價的方法和指數(shù)等、各種可以公開的成本和會計資料

46、、國家發(fā)布的法律法令和政策文件特別是涉及工程索賠的各類文件。六、索賠程序事件發(fā)生 28天內(nèi)發(fā)出索賠意向通知 28天內(nèi)索賠報告工程師 28天內(nèi)答復第九章工程項目進度管理第一節(jié)概述工程項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進度程度和項目最終完成的期限所進行的管理。進度管理包括為確保項目按期完成所必須的所有過程， 包括工作定義、工程順序安排、工程時間估算、進度計劃和進度控制等。第二節(jié)工程項目工作定義與工作順序安排一、工作定義：是對工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）中規(guī)定的可交付成果或半成品所產(chǎn)生的必須進行的具體工作（活動、作業(yè)或工序）進行定義，并形成相應(yīng)的文件，包括：工作清單和工作分解結(jié)構(gòu)的更新。依據(jù)：

47、工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍說明書歷史資料工作定義的方法：分解借用歷史資料工作定義的成果：工作清單 詳細依據(jù)修正的工作分解結(jié)構(gòu) 建筑第十一章工程項目質(zhì)量管理第一節(jié)概述一、工程項目質(zhì)量管理的目的和意義目的：通過管理工作，使建設(shè)項目科學決策、精心設(shè)計、精心施工，建設(shè)質(zhì)量合格的工程項目，保證投資目標的實現(xiàn)。意義： 1、是建設(shè)項目成敗的關(guān)鍵2、是項目管理者對國家和社會應(yīng)盡的義務(wù)3、項目參與方的利益和工程質(zhì)量有關(guān)二、工程項目質(zhì)量管理的特點1、工程項目的質(zhì)量特性較多2、工程項目形體龐大，高投入，周期長，牽涉面廣，風險多3、影響工程項目質(zhì)量因素多4、工程項目質(zhì)量管理難度較大5、工程項目質(zhì)量具有隱蔽性三、參與工程建設(shè)

48、各方的質(zhì)量責任四、建立和實施質(zhì)量管理體系建立項目質(zhì)量管理體系的基本方法和步驟1、確定項目管理的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標2、結(jié)合項目工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS），把質(zhì)量目標層層分解，使各項工作目標和質(zhì)量目標結(jié)合起來。3、結(jié)合項目團隊職能的分層次分解，把質(zhì)量管理的職能分層次分解到職職能部門、各作業(yè)人員。4、在質(zhì)量目標、質(zhì)量管理職能分層分解的基礎(chǔ)上，參照企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，制訂出適合本工程項目的質(zhì)量管理體系文件，包括質(zhì)量手冊、質(zhì)量管理體系程序文件和作業(yè)指導書。5、制訂具體的可操作的質(zhì)量計劃。6、按質(zhì)量計劃組織實施7、及時清除不合格工程，并總結(jié)經(jīng)驗教訓，分析產(chǎn)生不合格的原因，提出改進措施，持續(xù)改進質(zhì)量管理體

49、系。 建筑第二節(jié)工程項目前期工作階段的質(zhì)量管理一、前期工作質(zhì)量管理的重要性1、前期各項工作是投資決策的科學依據(jù)2、前期工作文件是工程項目實施的規(guī)定性文件二、建立項目質(zhì)量管理責任制，制訂項目質(zhì)量計劃三、建立咨詢工作成果的質(zhì)量評審制度1、工程咨詢成果質(zhì)量評審方式內(nèi)部評審：項目團隊組織的內(nèi)部評審咨詢企業(yè)領(lǐng)導組織的內(nèi)部評審外部評審：業(yè)主組織評審委托另外一家有權(quán)威的咨詢公司進行評審2、工程咨詢成果質(zhì)量評審的重要意義建立評審制度是保證咨詢成果質(zhì)量合格和改進質(zhì)量的重要手段有利于提高咨詢公司的競爭力有利于工程咨詢單位資格升級和擴大業(yè)務(wù)范圍通過咨詢質(zhì)量評價，有利于提高咨詢單位的威望和信譽有利于獲得優(yōu)秀咨詢成果獎

50、勵四、工程咨詢成果質(zhì)量評價標準1、工程咨詢成果必須符合國家要求2、工程咨詢成果必符合國民經(jīng)濟和社會事業(yè)發(fā)展的根本利益3、工程咨詢成果必須符合業(yè)主的要求4、工程咨詢成果要滿足建設(shè)各相關(guān)方的要求第三節(jié)工程項目設(shè)計階段質(zhì)量管理一、設(shè)計質(zhì)量管理的基本要求總的要求：在滿足業(yè)主對工程項目的功能和使用價值的需求的情況下， 正確處理業(yè)主需求與投資、資源、技術(shù)、環(huán)境、標準、法規(guī)之間的關(guān)系，盡量做到適用、經(jīng)濟、美觀、安全、節(jié)約用地、減少資源消耗、生態(tài)環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展等綜合協(xié)調(diào)工作。二、設(shè)計階段要處理好投資、質(zhì)量、進度三者之間的關(guān)系三、設(shè)計過程質(zhì)量管理質(zhì)量最重要 建筑四、設(shè)計文件的會簽會簽是詳細工程設(shè)計（施工圖

51、設(shè)計）過程的最后一道工序，是保證設(shè)計成品質(zhì)量的又一重要活動。會簽分綜合會簽和專業(yè)會簽。綜合會簽是保證各專業(yè)所涉及的廠房（構(gòu)造物）或設(shè)計區(qū)域范圍內(nèi)布置合理、互不碰撞。專業(yè)會簽是要保證接受條件專業(yè)的設(shè)計圖紙與條件要求相符。五、設(shè)計評審工藝方案評審初步設(shè)計評審施工圖設(shè)計評審第四節(jié)施工階段的質(zhì)量管理一、施工階段質(zhì)量管理的依據(jù)工程承包合同設(shè)計文件法律依據(jù)有關(guān)質(zhì)量檢驗與控制的專門技術(shù)規(guī)范二、施工單位的質(zhì)量管理工作1、施工階段施工單位是工程質(zhì)量形成的文體，要對工程質(zhì)量負全面責任2、施工單位要建立健全質(zhì)量管理體系，制訂質(zhì)量管理體系文件3、根據(jù)工程特點，結(jié)合施工組織設(shè)計的編制，制訂項目質(zhì)量計劃4、確定過程質(zhì)量控

52、制點、質(zhì)量檢驗標準和方法5、按質(zhì)量計劃實施過程控制，前后工序間要有交接確認制度6、加強進場材料、構(gòu)配件和設(shè)備的檢驗7、建立質(zhì)量記錄資料制度8、建立人員考核準入制度三、咨詢（監(jiān)理）工程師的質(zhì)量管理工作施工前準備階段的質(zhì)量管理1、對施工單位資質(zhì)進行核查，對施工人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)進行監(jiān)控2、對施工組織設(shè)計和質(zhì)量計劃進行審查3、對進場原材料、構(gòu)配件和設(shè)備的監(jiān)控4、對施工機械設(shè)備的監(jiān)控5、組織設(shè)計交底會議 建筑施工過程的質(zhì)量控制1、對施工單位質(zhì)量管理體系的實施狀況監(jiān)控2、對關(guān)鍵質(zhì)量點跟蹤監(jiān)控3、處理設(shè)計變更4、做好施工過程中的檢查驗收工作5、工程質(zhì)量問題和質(zhì)量事故的處理6、下達停工和復工指令7、材料配合

53、比的質(zhì)量控制8、計量工作的質(zhì)量控制第五節(jié)試運行的質(zhì)量管理一、試運行質(zhì)量管理的特點1、試運行是對設(shè)計、采購、施工等工作質(zhì)量的綜合考核，是對項目質(zhì)量的最終檢驗和試驗2、試運行是業(yè)主方和承包方的交接考核過程3、試運行分階段進行：無負荷試車（竣工試驗）二、試運行質(zhì)量管理的基本要求試運行前的準備工作投料試運行1、試運行工作要有序進行2、承包方要負責運行現(xiàn)場的各項準備工作3、業(yè)主方要負責落實供應(yīng)的資源4、做好安全保障工作5、試運行崗位人員應(yīng)按計劃經(jīng)過培訓并考核合格試運行工作中的質(zhì)量要求1、每項試運行工作都由業(yè)主方組織和指揮操作人員進行2、試運行操作和合格標準應(yīng)遵循和符合試運行方案的規(guī)定3、試運行風險較大，必須將安全工作置于首位4、在試運行過程中