人性假設(shè)理論案例(最新整理)

1、【案例】如何看待人性假設(shè)理論x 理論與 y 理論【案例資料】新上任的銷售部王經(jīng)理?上個(gè)月月底的一次公司辦公會(huì)議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免決定：考慮到銷售部陳興經(jīng)理月初出車禍?zhǔn)軅螅N售部工作受到了一定的影響， 為了加強(qiáng)銷售部工作，任命王軍為銷售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)，以便于他全力抓銷售部工作。? 王經(jīng)理上任后，一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？他認(rèn)為銷售部任務(wù)是否能完成全部都落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個(gè)關(guān)鍵。王經(jīng)理在他上任的第一次全體銷售部員工大會(huì)上表示，他先要花一周時(shí)間作調(diào)查研究，在此期間一切仍按原來的程序工作。這一周內(nèi)王經(jīng)理做了三件事：一是查閱近 5

2、年的本公司銷售統(tǒng)計(jì)資料，特別注意每個(gè)銷售員每個(gè)月完成的銷售量。他發(fā)現(xiàn)前幾年銷售員完成的量在 3040 臺(tái)月，可這兩年一直在 2530 臺(tái)月之間。銷售員的人數(shù)從原來的 6 個(gè)，增加到 8 個(gè)，現(xiàn)在是 10 個(gè)，但銷售總量卻沒有大的增加。二是他走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類廠，了解它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，了解下來大體上好的廠家銷售員的銷售量達(dá) 3035 臺(tái)月，差的只有 1020 臺(tái)月。三是制定一個(gè)銷售員的獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，以往銷售員的獎(jiǎng)金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開的差距不大，浮動(dòng)工資基本是平均分?jǐn)?。王?jīng)理準(zhǔn)備在這方面要有所突破。?在第二次全體員工會(huì)議

3、以后，王經(jīng)理把 10 位銷售員留下來繼續(xù)開會(huì)，在會(huì)上他推出了一個(gè)獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的試行方案。方案的要點(diǎn)有三：（1）每位銷售員每月應(yīng)完成的銷售量定為 38 臺(tái)。（2）完成這一指標(biāo)得全獎(jiǎng)， 如完不成，則每完不成一臺(tái)扣 20%獎(jiǎng)金，達(dá)不到 34 臺(tái)，扣除全額獎(jiǎng)金（值得一提的是，全額的獎(jiǎng)金金額約為工資的 23）。（3）連續(xù) 3 個(gè)月完成指標(biāo)，第 4 個(gè)月向上浮動(dòng)一級(jí)工資，連續(xù)一年完成指標(biāo)再向上浮動(dòng)一級(jí)工資，如享受浮動(dòng)工資后，沒完成指標(biāo)，第 2 個(gè)月起取消浮動(dòng)工資，如連續(xù)半年完不成指標(biāo)，則下浮一級(jí)工資，連續(xù)一年完不成，再下浮半級(jí)工資。在對(duì)試行方案作解釋時(shí)，王經(jīng)理說， 方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)

4、上制定出來的，試行方案首先需要大家轉(zhuǎn)變觀念，要體現(xiàn)按勞分配原則。同時(shí)他告訴銷售員，他實(shí)施獎(jiǎng)金向銷售員傾斜的原則，銷售員的獎(jiǎng)金額為一般人員的 200%，但要拿到，則必須完成指標(biāo)。同時(shí)他補(bǔ)充，完成銷售量是以資金回籠到位為準(zhǔn)?？上攵@方案一宣布，馬上引起銷售員的一片嘩然。但王經(jīng)理堅(jiān)持實(shí)施這一方案，他口頭上解釋說：這是試行方案，可在實(shí)施中修改，但一定要試。心里卻在想：就得要采取強(qiáng)硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。?討論：王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員工？為什么？你認(rèn)為該如何改進(jìn)？【案例分析】?道格拉斯麥格雷戈從人性的角度，提出了兩種完全不同、甚至可以說是截然相

5、反認(rèn)識(shí)的理論，即 x 理論與 y 理論。x 理論，又稱經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，它是指以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事， 人的行為是由經(jīng)濟(jì)因素推動(dòng)和激發(fā)的。這種觀點(diǎn)認(rèn)為個(gè)人在組織中處于被動(dòng)的、受控制的地位。這是對(duì)人性的一種早期的、傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。x 理論對(duì)人的本性作如下假設(shè)： 人生來就是懶惰的，只要可能就會(huì)逃避工作； 人生來就缺乏進(jìn)取心，不愿負(fù)責(zé)任，寧愿聽從指揮； 人生來就以自我為中心，漠視組織的需要；人習(xí)慣于守舊，反對(duì)變革，把個(gè)人安全看得高于一切； 只有極少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想象力與創(chuàng)造力； 人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，做出一些不適宜的舉動(dòng)。y 理論，又稱自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)，這種觀點(diǎn)認(rèn)為，

6、人們是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個(gè)人的成功。y 理論對(duì)人的本性作如下假設(shè)： 人并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能。人們從事體力和腦力工作就如同游戲和休息一樣自然。 在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們不但愿意而且能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及只關(guān)心個(gè)人安全是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的本性。 人追求滿足欲望的需要，與組織需要沒有矛盾。只要管理適當(dāng)，人們會(huì)把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。 人并非必然會(huì)對(duì)組織目標(biāo)產(chǎn)生抵觸和采取消極態(tài)度，形成這樣的原因是由組織壓力造成的。 人對(duì)于自己所參與的工作目標(biāo)，能實(shí)行自我指揮與自我控制。對(duì)企業(yè)目標(biāo)的參與程度，與獲得成就的報(bào)酬直接相關(guān)。

7、自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足是最重要的報(bào)酬，它對(duì)促進(jìn)人們努力工作起著顯著作用。 大多數(shù)人都具有解決組織問題所需要的想象力與創(chuàng)造力。在現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)里，人的智力還沒有充分利用。x 理論與 y 理論的相同點(diǎn)有： 都是關(guān)于人性的理論。 管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些人性的基礎(chǔ)上的，管理者根據(jù)這些假設(shè)塑造激勵(lì)下屬的行為方式。?x 理論與 y 理論的區(qū)別是： x 理論認(rèn)為，一般人天性都好逸惡勞；y 理論認(rèn)為，人們并不是天生就厭惡工作，他們把工作看成像休息和娛樂一樣快樂、自然。 x 理論認(rèn)為，人都以自我為中心，對(duì)組織的需要采取消極的、甚至是抵制的態(tài)度；y 理論認(rèn)為，人們并非天生就對(duì)組織的要求采取消極或抵制的態(tài)度，

8、而經(jīng)常是采取合作的態(tài)度，接受組織的任務(wù)，并主動(dòng)完成。 x 理論認(rèn)為，人們?nèi)狈M(jìn)取心，反對(duì)變革，不愿意承擔(dān)責(zé)任；y 理論認(rèn)為，人們?cè)谶m當(dāng)?shù)那闆r下， 不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。 x 理論認(rèn)為，人們易于受騙和接受煽動(dòng)；y 理論認(rèn)為，大多數(shù)人都具有相當(dāng)高的智力、想象力、創(chuàng)造力和正確做出決策的能力，而且沒有充分發(fā)揮出來。麥格雷戈認(rèn)為，y 理論的假設(shè)比 x 理論更實(shí)際有效，因此，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，認(rèn)為這有助于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。結(jié)合本案例，我可以得出如下結(jié)論：（1） 王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于“人性假設(shè)”中的“x 理論”。這是因?yàn)樗陬^上

9、向銷售人員解釋說：“這是試行方案，可在實(shí)施中修改，但一定要試”。心里卻在想：“就得要采取強(qiáng)硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干”。而 x 理論就是悲觀的、靜態(tài)的僵化的。認(rèn)為控制主要來自外部，也就是由上級(jí)強(qiáng)制使下級(jí)工作。王經(jīng)理的實(shí)際想法就是與“x 理論”吻合的。?（2） 我認(rèn)為為王經(jīng)理的方案能發(fā)揮一定的效果，但這種效果反映在銷售、業(yè)績(jī)上的成果將很不明顯，而且這種激勵(lì)手段將難以發(fā)揮長效。?理由如下：? 不恰當(dāng)?shù)摹叭诵约僭O(shè)”。因?yàn)橥踅?jīng)理首先將銷售員的行為模式建立為：較低層次的需要支配著個(gè)人的行為，即 x 理論。這在理論和實(shí)踐方面都是不可行的， 具體來說：?a. 在理論方面：麥格雷戈本人也認(rèn)為，y

10、 理論的假設(shè)相比 x 理論更實(shí)際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。?b. 在實(shí)踐方面：施行“理論”雖然也有成功的例子（如軍隊(duì)），但在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，絕大多數(shù)成功的企業(yè)在對(duì)人的假設(shè)方面都是承認(rèn)人的自覺和才能，并且根據(jù)情況來調(diào)整他們的行為。?因此，王經(jīng)理頭腦中基于對(duì)人的“理論”，必然錯(cuò)估或低估銷售員對(duì)工作的態(tài)度和能力等，而基于此做出的決策也必然是缺乏根基的。?此外，王經(jīng)理在制定今后具體的銷售計(jì)劃時(shí)，雖然對(duì)本市和鄰近地區(qū)的同類廠家進(jìn)行了走訪，同時(shí)了解了它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，但是他卻僅憑個(gè)人的武

11、斷想法，就盲目地制定了銷售最低定額，即每位銷售員每月應(yīng)完成的銷售量定為 38 臺(tái)，而實(shí)際上王經(jīng)理調(diào)查了解下來的結(jié)果是：大體上好的廠家銷售員的銷售量達(dá) 3035 臺(tái)月，差的只有 1020 臺(tái)月。所以這不僅對(duì)于王經(jīng)理所在企業(yè)的銷售員來說定額較高（這兩年銷售員完成的量一直在2530 臺(tái)月之間），而且對(duì)于同類企業(yè)的較好廠家的銷售員來說這樣的銷售量也偏高。這樣的結(jié)果必然是王經(jīng)理所在企業(yè)的銷售員很少完成任務(wù)，不僅拿不到基本工資，還要受到懲罰。這容易引起銷售員的不滿乃至逆反心理，不利于穩(wěn)定銷售員的隊(duì)伍和提高士氣。?（3） 建議王經(jīng)理從以下幾個(gè)方面考慮來激勵(lì)員工：? 改變對(duì)人性的基本假設(shè)。即將原來所認(rèn)為“人性

12、假設(shè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皔 理論”，并將基于新的“y 理論”的假設(shè)運(yùn)用于實(shí)際工作中，使銷售員感到自己 得到重視和信任，從而使他們更加熱愛企業(yè)并為之效力。? 結(jié)合市場(chǎng)需求變化、產(chǎn)品生命周期、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)、替代產(chǎn)品出現(xiàn)等方面系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)銷售下降的原因，為制定正確的銷售策略及指標(biāo)打下良好的基礎(chǔ)。對(duì)于自己本身不能解決或與其他部門配合的工作，及時(shí)上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來幫助協(xié)調(diào)處理。這樣基于理性的市場(chǎng)預(yù)期等方面的銷售策略方符合實(shí)際工作情況，使銷售員減少了工作壓力，穩(wěn)定了員工心理，有助于銷售業(yè)績(jī)的提高。? 建立合理的薪資計(jì)劃和傭金計(jì)劃。對(duì)于銷售員來講，由于其具體的職位特點(diǎn)，銷售人員的報(bào)酬計(jì)劃都極端依賴于銷售傭金形式的資金。這樣

13、銷售人員可以得到更多的獎(jiǎng)金； 由于報(bào)酬明確地同績(jī)效掛鉤，因此它可以吸引高績(jī)效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以減少公司的銷售投資；傭金基準(zhǔn)量也易于理解和計(jì)量?！啊薄啊盿t the end, xiao bian gives you a passage. minand once said, people who learn to learn are very happy people. in every wonderful life, learning is an eternal theme. as a professional clerical and teaching position, i understand the importance of continuous learning, life is diligent, nothing can be gained, only continuous learning can achieve better self. only by constantly learning and mastering the latest relevant knowledge, can employees from all walks of life keep up with th