紡織行業(yè)薪酬績(jī)效管理培訓(xùn)

1、薪酬/績(jī)效管理培訓(xùn),今日議題,薪酬管理 績(jī)效管理,調(diào)研/訪(fǎng)談中發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,外部競(jìng)爭(zhēng)性 部分員工認(rèn)為薪酬競(jìng)爭(zhēng)力弱，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才吸引力不足； 內(nèi)部公平性 按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳； 激勵(lì)性 尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱； 長(zhǎng)期性 需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才*的吸引和保留,關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員,部份員工認(rèn)為薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才吸引力不足,內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)?整體薪酬待遇偏低，重要工作崗位人員的工資水平調(diào)整不到位。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的待遇不足夠吸引” “薪酬在杭州同行業(yè)中處于中等偏下水平” “個(gè)人薪酬水平04年10月之前與杭州差得很多，10月

2、后調(diào)整后接近平均水平”,xx薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)力,行業(yè)薪酬水平調(diào)查是薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),某手機(jī)分銷(xiāo)企業(yè)市場(chǎng)薪酬調(diào)查舉例,通過(guò)行業(yè)、區(qū)域市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)收集，建立薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀分析,90P,75P,50P,25P,XX客戶(hù)薪酬水平,結(jié)論： 關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱,根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，進(jìn)行薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析,按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳,內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)?各個(gè)部門(mén)的薪酬以搞平衡為主。房地產(chǎn)各部門(mén)應(yīng)有區(qū)別，不應(yīng)該一刀切。 同一職級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)都一樣，這樣可替代人員的工資偏高，不可替代的人才薪酬水平偏低。造成關(guān)鍵人才招不到，招來(lái)了也留不住，可替代的人趕不

3、走。核心人員的薪酬水平應(yīng)該提高。 普通員工很好招，但不可替代的人才薪酬水平偏低 ，很難招不到人,主要發(fā)現(xiàn),內(nèi)部公平性不佳 根據(jù)“官位”付薪，同一職位層級(jí)，如工程部經(jīng)理、行政部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等的薪酬水平“一刀切”，未能體現(xiàn)不同職位的價(jià)值差異 未能有效區(qū)分難以替代人才和可替代人才，薪酬沒(méi)有向難以替代的人才進(jìn)行傾斜 “民營(yíng)企業(yè)國(guó)企化”， 注重人情，有平均主義的傾向,職位評(píng)估是真實(shí)反應(yīng)職位價(jià)值的重要基礎(chǔ),衡量一個(gè)組織中不同職位之間相對(duì)價(jià)值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對(duì)排序的過(guò)程（薪酬福利） 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募?jí)別或?qū)哟蔚倪^(guò)程,職位評(píng)估的重點(diǎn)是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“

4、做得怎么樣,評(píng)估后,總經(jīng)理,總監(jiān),經(jīng)理,總分?jǐn)?shù),崗位級(jí)別,職位評(píng)估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ),匯報(bào)關(guān)系,崗位價(jià)值,崗位評(píng)估的作用： 采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性 強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化 拓展了專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展空間,評(píng)估前,職務(wù),影響,溝通,創(chuàng)新,知識(shí),溝通,對(duì)象,創(chuàng)新,復(fù)雜性,知識(shí),團(tuán)隊(duì),應(yīng)用范圍,國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評(píng)估,某房地產(chǎn)公司職位評(píng)估結(jié)果,城建公司職位評(píng)估結(jié)果,宏觀了解崗位間的互相關(guān)系,根據(jù)職位評(píng)估結(jié)果和市場(chǎng)薪酬水平，設(shè)計(jì)薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位,薪酬競(jìng)爭(zhēng)性現(xiàn)狀,調(diào)整后的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性,90P,75P,50P,25P,XX客戶(hù)薪酬

5、水平,90P,75P,50P,25P,XX客戶(hù)調(diào)整后薪酬水平,薪酬競(jìng)爭(zhēng)性分析： 關(guān)鍵職位薪酬低于市平均水平，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱,薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位： 普通職員： 50p-60P 關(guān)鍵員工： 70P-80P 核心層人員：90P,150,000 100,000 50,000,浮動(dòng)幅度,薪酬曲線(xiàn),根據(jù)薪酬定位設(shè)計(jì)職位薪酬標(biāo)準(zhǔn),42,43,44,45,46,47,48,職級(jí),薪酬（元,職級(jí)薪酬分位及特點(diǎn),職級(jí)帶寬,最高值,中位值,最低值,經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會(huì)可考慮提拔,有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)優(yōu)異,能力達(dá)到崗位要求,有潛力，需要更多開(kāi)發(fā),新任職者,個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,45級(jí),46級(jí),最高值,最低值,中位值,紅點(diǎn)：薪資超過(guò)最

6、高值,X,綠點(diǎn)：薪資低于最低值,Y,如何處理超出職位薪酬范圍的員工薪酬,產(chǎn)生的原因,任職期較長(zhǎng) 屬于挖來(lái)的優(yōu)秀人才 上佳的業(yè)績(jī),處理方法,改變薪酬導(dǎo)向 津貼/獎(jiǎng)金 一次性獎(jiǎng)勵(lì),紅點(diǎn),新雇傭 新晉升者，處于學(xué)習(xí)階段 薪資過(guò)低 較差的業(yè)績(jī),正常，不調(diào)整 提高至最低薪資點(diǎn) 提高至最低薪酬點(diǎn) 調(diào)換職位,綠點(diǎn),尚未完全推行績(jī)效薪酬，浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)性弱,基本工資,崗位工資,福利,年終獎(jiǎng)（不定）和半年獎(jiǎng),xx目前薪酬結(jié)構(gòu),浮動(dòng)部分,固定部分,主要發(fā)現(xiàn),績(jī)效薪酬未能完全推行，激勵(lì)性不足 收入相對(duì)固化，激勵(lì)的力度和及時(shí)性均不足（薪酬管理） 薪酬與個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能促進(jìn)員工主動(dòng)提高個(gè)人績(jī)效,浮動(dòng)比

7、例欠標(biāo)準(zhǔn) 浮動(dòng)比例（固定部分與浮動(dòng)部分的比例）無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn),注：福利包括各類(lèi)補(bǔ)貼和法定福利,職位彈性,職位影響,職位影響 該職位績(jī)效變化對(duì)組織績(jī)效所產(chǎn)生的可能影響 職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例 職位彈性 職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績(jī)效產(chǎn)出的可能差異 職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績(jī)效工資比例,象限： 職位影響和職位彈性都大 通常為管理系列、核心部門(mén)（較多承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門(mén)）的關(guān)鍵職位等 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占較大比例,象限： 職位彈性大，職位影響小 通常為專(zhuān)業(yè)系列支持性職能部門(mén)（較少承擔(dān)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的部門(mén)）的關(guān)鍵職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例,象限： 職位彈性

8、和職位影響皆小 通常為非核心部門(mén)的低層職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占最小,象限： 職位彈性小而職位影響大 通常為核心部門(mén)的一般職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績(jī)效工資應(yīng)該占中間位置比例,浮動(dòng)比例的設(shè)計(jì)需要考慮職位影響程度和職位彈性?xún)蓚€(gè)關(guān)鍵因素,70,60,30,40,80,20,確定原則,決策層：總裁班子和子公司總經(jīng)理 高 層：集團(tuán)總部中心總監(jiān)、副總監(jiān)、子公司副總經(jīng)理 中 層：集團(tuán)總部職能中心總監(jiān)助理及經(jīng)理和子公司副總及部門(mén)經(jīng)理（含副職） 操作層：主管及一般員工,固定工資與績(jī)效工資比例,決策層：對(duì)集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績(jī)效工資比例應(yīng)該較大 高層職位：對(duì)集團(tuán)及子公司業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績(jī)

9、效工資比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：一般對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門(mén)的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績(jī)效工資比例過(guò)小，激勵(lì)作用不明顯；比例過(guò)大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績(jī)效薪酬比例（薪酬相關(guān),決策層,高層,中層及操作層,根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確職位績(jī)效工資比例,需逐步實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引和保留,實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的意義 吸引、保留關(guān)鍵人才； 企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值的最大化； 使關(guān)鍵人才能從股東的角度考慮問(wèn)題,常見(jiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)方法,利潤(rùn)分享計(jì)劃是國(guó)外大企業(yè)運(yùn)用最廣泛的一種獎(jiǎng)金支付方法，企業(yè)通常會(huì)在其稅前利潤(rùn)中提取一小部分放在一個(gè)基金中，依據(jù)每一員工的基本薪資進(jìn)行分配。利潤(rùn)分享計(jì)劃通常一年實(shí)施

10、一次 在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。它的好處是：它將員工的利益在同一計(jì)劃中體現(xiàn)，使全體員工都關(guān)注公司的利潤(rùn)，公司利潤(rùn)的大小直接影響員工的收益,股權(quán)類(lèi),期權(quán)類(lèi),股票期權(quán)是指在一定時(shí)間內(nèi)，以約定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。它是面向公司高級(jí)管理人員的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 股票期權(quán)的激勵(lì)作用來(lái)自于這樣的假定：即企業(yè)的股票價(jià)格在一定程度上受企業(yè)獲利能力和利潤(rùn)增長(zhǎng)的影響，而公司高級(jí)管理人員在相當(dāng)程度上可以影響這些因素,利潤(rùn)分享類(lèi),穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì),給予雇員可以以特定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票的權(quán)利 公司有可能為雇員提供貸款，允許雇員分期返還 為鼓勵(lì)雇員購(gòu)買(mǎi)公司股票，公司也許會(huì)提供購(gòu)買(mǎi)股票的折扣

11、，或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施,中長(zhǎng)期激勵(lì)工具及特點(diǎn),結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和協(xié)信實(shí)際情況，建議采用利潤(rùn)分享方式實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì),根據(jù)分享的不同基數(shù)，利潤(rùn)分享主要有兩種方式,如利潤(rùn)分享比例5 2004年0 2005年1540萬(wàn)元577萬(wàn)元 2006年2050萬(wàn)元5101萬(wàn)元,如超額利潤(rùn)分享比例20時(shí) 2004年50萬(wàn)元2010萬(wàn)元 2005年525萬(wàn)元20105萬(wàn)元 2006年425萬(wàn)元2085萬(wàn)元,單位：萬(wàn)元,凱捷認(rèn)為，第一種方式與第二種方式相比： 超額利潤(rùn)分享更能將中長(zhǎng)期激勵(lì)與核心員工團(tuán)隊(duì)的績(jī)效緊密相關(guān) 對(duì)計(jì)劃預(yù)算的要求很高,方法一：以超額利潤(rùn)為基數(shù)提取,以多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)公司為例,方法二：

12、以?xún)衾麧?rùn)為基數(shù)提取,舉例：金地集團(tuán)關(guān)鍵員工中長(zhǎng)期激勵(lì)方案(以超額利潤(rùn)為分享基礎(chǔ),03年房地產(chǎn)上市公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo),一、適用范圍 城建公司、長(zhǎng)信公司； 二、前提條件 每年12月前由決策委員會(huì)根據(jù)子公司歷史業(yè)績(jī)，結(jié)合當(dāng)期平均貸款利息和行業(yè)平均投資回報(bào)率，分別制定下年度凈資產(chǎn)回報(bào)率底線(xiàn)值； 若子公司年度凈資產(chǎn)回報(bào)率低于底線(xiàn)值，則取消利潤(rùn)分享； 二、分享對(duì)象 子公司當(dāng)年度凈利潤(rùn)； 利潤(rùn)按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算； 三、分配原則及方法 根據(jù)職位重要性確定崗職分享比例； 利潤(rùn)分享與個(gè)人年度業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)； 個(gè)人利潤(rùn)分享額=當(dāng)年度子公司凈利潤(rùn)崗職分享比例個(gè)人績(jī)效分配比例* *績(jī)效分配比例：根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效得分換算的薪酬分配

13、比例，范圍在0-120%之間,舉例：某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)類(lèi)子公司利潤(rùn)分享方案要點(diǎn)(以?xún)衾麧?rùn)為分享基礎(chǔ),中長(zhǎng)期激勵(lì)針對(duì)的對(duì)象與份額的確定,激勵(lì)對(duì)象,利潤(rùn)分享份額的確定,主要內(nèi)容,集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、重要中層經(jīng)理 子公司總經(jīng)理班子、核心技術(shù)骨干 由集團(tuán)總裁辦公會(huì)認(rèn)定的其它關(guān)鍵員工隊(duì)伍,注：參與中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的必須是xx集團(tuán)全職員工,根據(jù)公司股東的意愿確定利潤(rùn)分享的總比例 在職位評(píng)估的基礎(chǔ)上，以職位重要性為基礎(chǔ)確定不同職位對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)分享比例,由xx高管層與凱捷共同討論決定,舉例：根據(jù)職位重要性確定崗位的利潤(rùn)分享比例,總分享比例,集團(tuán)總部分享比例,子公司分享比例,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享比例,B,C,D,A=B+C+D=20,

14、各層級(jí)中的分配關(guān)系,崗職分享比例確定方法,一般員工分享比例： 參照一般員工歷史獎(jiǎng)金水平，設(shè)定集團(tuán)和子公司一般員工總體的分享比例； 高管團(tuán)隊(duì)分享比例 以高管團(tuán)隊(duì)總分享比例為基礎(chǔ)，將參與分享人員中職級(jí)最低者的倍乘數(shù)設(shè)定為1，每增加一個(gè)職級(jí)，倍乘數(shù)增加0.5，以此計(jì)算各崗職分享比例； 例： B=6%，其中一般員工分享總比例為1%，凈利潤(rùn)5000萬(wàn) 參與分享人員為：總裁1人（63級(jí)）、副總裁3人（61級(jí)）、總監(jiān)6人（57級(jí)） 則：5%=4X+9X+6X X=0.26%，總裁1.05%、副總裁0.79%、總監(jiān)0.26% 利潤(rùn)分享額度為：總裁53萬(wàn)，副總裁39萬(wàn)，總監(jiān)13萬(wàn),按照不同的層面采取不同的利潤(rùn)分

15、享方式,房地產(chǎn)公司：在區(qū)域公司是單項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，收益權(quán)分配以項(xiàng)目收益權(quán)為主。當(dāng)進(jìn)入多項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤(rùn)指標(biāo)或超額利潤(rùn)進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定。 非房地產(chǎn)公司：根據(jù)子公司當(dāng)年的凈利潤(rùn)或超額利潤(rùn)進(jìn)行分配，比例由職位重要性決定,收益權(quán)分享應(yīng)以集團(tuán)當(dāng)年的凈利潤(rùn)/超額利潤(rùn)作為基礎(chǔ) 收益權(quán)分享比例由職位重要性決定,子公司,集團(tuán),項(xiàng)目公司,項(xiàng)目收益權(quán)分配，每年測(cè)算進(jìn)行預(yù)分配，比例由職位重要性決定，直接面對(duì)主要管理團(tuán)隊(duì),利潤(rùn)分享方式,利潤(rùn)分享方案以相當(dāng)準(zhǔn)確的項(xiàng)目預(yù)算和公司/集團(tuán)預(yù)算作為基礎(chǔ),調(diào)整事項(xiàng)： 預(yù)分配項(xiàng)目根據(jù)項(xiàng)目決算結(jié)果調(diào)整獎(jiǎng)金庫(kù)余額； 意義： 把一定數(shù)量的獎(jiǎng)金保留在獎(jiǎng)金庫(kù)中，平滑

16、項(xiàng)目或業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)； 保留關(guān)鍵員工,采用獎(jiǎng)金庫(kù)方式支付利潤(rùn)分享,一、正常離職 定義： 勞動(dòng)合同期滿(mǎn)，不再續(xù)約的員工； 退休、經(jīng)營(yíng)性裁員； 死亡/傷殘； 支付方法： 獎(jiǎng)金庫(kù)余額分三年按30%、30%、40%支付； 二、非正常離職 定義 勞動(dòng)合同期未滿(mǎn)，員工主動(dòng)離職，獎(jiǎng)金庫(kù)余額按 X %，分三年按30%、30%、40%支付； 三、開(kāi)除 獎(jiǎng)金庫(kù)沒(méi)收,員工退出時(shí)獎(jiǎng)金庫(kù)支付原則,基本工資,浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金,福利,長(zhǎng)期激勵(lì),關(guān)鍵因素,計(jì)算方法,可選擇方案,職位在公司中的相對(duì)價(jià)值 市場(chǎng)薪酬,根據(jù)職位價(jià)值、市場(chǎng)薪酬水平、浮動(dòng)比例確定,領(lǐng)先策略 適中策略 滯后策略,職位在公司中的相對(duì)價(jià)值 集體業(yè)績(jī) 個(gè)人業(yè)績(jī),浮動(dòng)工資

17、目標(biāo)獎(jiǎng)金數(shù)量乘以業(yè)績(jī)得分,傭金 績(jī)效獎(jiǎng)金 利潤(rùn)分享,國(guó)家政策 公司規(guī)定,根據(jù)政府和公司具體規(guī)定,現(xiàn)金福利 非現(xiàn)金福利,業(yè)績(jī) 對(duì)公司的重要程度,根據(jù)具體方案,股票期權(quán) 股票 模擬股票,總薪酬,全面薪酬由四個(gè)部份構(gòu)成,具有競(jìng)爭(zhēng)力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵(lì)，是吸引并激勵(lì)優(yōu)秀人才的重要措施,年收入規(guī)劃,確定依據(jù),職位重要性,職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例,影響因素,出勤,出勤,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),職位重要性 國(guó)家和公司政策,個(gè)人績(jī)效 組織績(jī)效,主要特點(diǎn),法定福利（強(qiáng)制性） 補(bǔ)充福利（個(gè)性化） 體現(xiàn)合法性,固定收入每月支付 體現(xiàn)薪酬保障性,實(shí)際收入與業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵(lì)性,回報(bào)期長(zhǎng) 長(zhǎng)期保留、激勵(lì)關(guān)鍵員工,整體

18、薪酬,職位重要性 外部薪酬水平 浮動(dòng)比例,核心員工,主要作用,激勵(lì),保障,今日議題,薪酬管理 績(jī)效管理,集團(tuán)總部員工缺少考評(píng)指標(biāo)，績(jī)效管理流于形式,集團(tuán)員工績(jī)效指標(biāo)缺失，無(wú)法將員工的工作與集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施有效聯(lián)系起來(lái),主要發(fā)現(xiàn),績(jī)效考評(píng)流于形式，主要依靠主觀印象打分，部門(mén)經(jīng)理對(duì)部門(mén)內(nèi)員工和子公司對(duì)接部門(mén)沒(méi)有考評(píng)權(quán),績(jī)效考評(píng)結(jié)果未充分應(yīng)用，薪酬和職位升降未與業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤,內(nèi)部訪(fǎng)談?wù)?目前我沒(méi)有績(jī)效指標(biāo)。 部門(mén)經(jīng)理對(duì)下面員工沒(méi)有考評(píng)權(quán)。下面的員工工資由總裁辦定下來(lái)，干得好干得壞都一樣。 考評(píng)沒(méi)有量化，流于形式，下級(jí)晉升由總裁辦決定。由于部門(mén)沒(méi)有明確的目標(biāo)，所以對(duì)下面員工也沒(méi)有辦法制訂一個(gè)明確的

19、目標(biāo)，管理考評(píng)非常困難。 考評(píng)沒(méi)有考評(píng)依據(jù)，只能根據(jù)高管的主觀判斷,子公司總經(jīng)理班子年度考評(píng)指標(biāo)過(guò)于注重銷(xiāo)售指標(biāo)，忽視效益指標(biāo)，獎(jiǎng)懲缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn),集團(tuán)對(duì)子公司總經(jīng)理班子的年度考評(píng)，過(guò)于注重銷(xiāo)售收入指標(biāo)，工程營(yíng)運(yùn)指標(biāo)權(quán)重偏弱，利潤(rùn)指標(biāo)和成本指標(biāo)缺失 二級(jí)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重平均化，缺乏重點(diǎn) 年終集團(tuán)根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（銷(xiāo)售、工程）完成情況，對(duì)總經(jīng)理班子進(jìn)行獎(jiǎng)懲，但獎(jiǎng)懲缺少明確的標(biāo)準(zhǔn),子公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任書(shū),年度考評(píng)指標(biāo),工程（10%） 年度開(kāi)工面積（2.5%） 年度峻工面積(2.5%) 工程進(jìn)度及交計(jì)時(shí)間(2.5%) 工程質(zhì)量(2.5%) 營(yíng)銷(xiāo)(70%) 年銷(xiāo)售收入 銷(xiāo)售回籠額 年銷(xiāo)售面積 平均銷(xiāo)售

20、價(jià)格 綜合管理(20%) 財(cái)務(wù)系統(tǒng)(4%)、預(yù)決算系統(tǒng)(4%)、總裁辦(4%)、工程系統(tǒng)(4%)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)(4,主要發(fā)現(xiàn),子公司內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)更多關(guān)注行為規(guī)范，與年度業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度小，不能對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)形成強(qiáng)力支撐,子公司中基層員工的績(jī)效指標(biāo)過(guò)多關(guān)注行為規(guī)范，缺乏重點(diǎn)，與業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不夠緊密，多是定性指標(biāo)，定量指標(biāo)少 考評(píng)關(guān)注人情，憑主觀印象，考評(píng)困難 考評(píng)好壞與薪酬和升降掛鉤不充分,主要發(fā)現(xiàn),扣分標(biāo)準(zhǔn),行為規(guī)范指標(biāo),與業(yè)務(wù)相關(guān)，但只是定性標(biāo)準(zhǔn),某子公司試行采取的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系,員工每半年有10個(gè)基點(diǎn) 扣分有25個(gè)指標(biāo)，加分共10個(gè)指標(biāo),績(jī)效管理是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具,公司發(fā)展戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)/客戶(hù)

21、/營(yíng)運(yùn)/服務(wù),設(shè)定績(jī)效目標(biāo),短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo),確認(rèn)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素,運(yùn)營(yíng)層面 客戶(hù)層面 人員發(fā)展層面,制定績(jī)效指標(biāo),財(cái)務(wù)指標(biāo)/客戶(hù)指標(biāo)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)/員工發(fā)展指標(biāo),監(jiān)控與評(píng)估,行動(dòng)計(jì)劃 意外報(bào)告,獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),員工評(píng)估 激勵(lì)制度,將經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)目標(biāo),提高績(jī)效的行動(dòng),根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,如何實(shí)現(xiàn),通過(guò)績(jī)效管理影響員工行為,確定經(jīng)營(yíng)方向,企業(yè)愿景,企業(yè)使命,績(jī)效考核,簽訂績(jī)效合同,制定績(jī)效指標(biāo),關(guān)鍵活動(dòng),主要成果,明確公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門(mén)，形成一套考核指標(biāo)體系,考核指標(biāo)體系,確定指標(biāo)權(quán)重 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績(jī)合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績(jī)合同,績(jī)效合同,采

22、集考核數(shù)據(jù) 計(jì)算考核得分 能力評(píng)估,績(jī)效考核結(jié)果,績(jī)效管理步驟及內(nèi)容,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),三種常用的績(jī)效指標(biāo)制定方法,KPI 關(guān)鍵管理流程 市場(chǎng)管理指標(biāo) 供應(yīng)鏈管理指標(biāo) 生產(chǎn)管理指標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo) 財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo) 人力資源管理指標(biāo),BSC 財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部管理流程指標(biāo) 客戶(hù)指標(biāo) 學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo),基層管理人員,其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo) 主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo),EVA,高層管理人員,平衡計(jì)分卡,經(jīng)濟(jì)增加值,財(cái)務(wù)指標(biāo),客戶(hù)指標(biāo),員工培養(yǎng)指標(biāo),營(yíng)運(yùn)指標(biāo),定量指標(biāo),定量指標(biāo) 定性指標(biāo),定量指標(biāo),定量指標(biāo),利潤(rùn) 收入 凈現(xiàn)金流 成本費(fèi)用控制,體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo),實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 建設(shè)能力平臺(tái)

23、確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作,外部客戶(hù)滿(mǎn)意度：強(qiáng)化客戶(hù)服務(wù)意識(shí)，提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量 內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度：提高部門(mén)服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門(mén)協(xié)調(diào)的評(píng)議指標(biāo),員工培養(yǎng)指標(biāo),項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完成率 出租率 品牌建設(shè) 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度,客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)投訴次數(shù) 內(nèi)部服務(wù)承諾履行率,員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率,描 述,例,指標(biāo)類(lèi)型,用價(jià)值樹(shù)分解得出,某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司績(jī)效指標(biāo)架構(gòu),稅前利潤(rùn),銷(xiāo)售收入,毛利率,營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用,售價(jià),單位成本,關(guān)鍵舉措,績(jī)效指標(biāo),1.1.1按時(shí)、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品 1.1.2以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)銷(xiāo)售,1.增加利潤(rùn)，有效管理經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流,1 .1 提高銷(xiāo)售收入,1 .1 銷(xiāo)

24、售收入,1.3 嚴(yán)格控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本,1.3 目標(biāo)成本控制率,1.4 嚴(yán)格控制營(yíng)銷(xiāo)、管理費(fèi)用,1.4 預(yù)算費(fèi)用控制率,1 .2產(chǎn)品定位準(zhǔn)確，適銷(xiāo)、利高,1.2-A產(chǎn)品毛利率 1.2-B研發(fā)計(jì)劃完成率,1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度,1.5.1有效利用存量資產(chǎn) 1.5.2快速回款,1.5.1樓盤(pán)銷(xiāo)售率 1.5.2回款率,通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解明確企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)體系，找出業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措舉例,1-A 凈資產(chǎn)回報(bào)率 1-B 利潤(rùn) 1-C 凈現(xiàn)金流流入/流出,1.1.1-A 開(kāi)工量 1.1.1-A 完工量 1.1.1-B 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率 1.1.2-A客戶(hù)滿(mǎn)意度 1.1.2-B客戶(hù)投訴次數(shù),某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例,將

25、績(jī)效指標(biāo)橫向分解到各部門(mén),某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例,制定績(jī)效合約,某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例,重點(diǎn)工作目標(biāo)的設(shè)定需包括如下要素,為什么,什么程度,做什么,何時(shí),目的,目標(biāo)水平,措施,時(shí)間,需回答的關(guān)鍵問(wèn)題,目標(biāo)要素,舉例,提高及時(shí)交貨率,統(tǒng)配率90% 生產(chǎn)周期35天,改善生產(chǎn)工藝 改善生產(chǎn)過(guò)程控制,9月底以前,目標(biāo)水平為當(dāng)期對(duì)“目的”的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)跨考評(píng)期間的改善項(xiàng)目，也可將“措施”在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平,當(dāng)期,下期,當(dāng)期目標(biāo),將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià),設(shè)定重點(diǎn)工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn),明確績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源及評(píng)分方法,企業(yè)目標(biāo),層層分解,企業(yè)目標(biāo),通過(guò)層層分解目標(biāo)，形成以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心的“價(jià)值場(chǎng),績(jī)效考核得分由三個(gè)部份組成,總分,量化指標(biāo)評(píng)分,內(nèi)部滿(mǎn)意度指標(biāo)得分,重點(diǎn)工作目標(biāo)評(píng)分,量化指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),正向完成率=實(shí)際計(jì)劃