《基層管理培訓(xùn)》課件

1、管理知識講座,四川XX集團運營管理部 牛新生,講座的主要內(nèi)容,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者 二、績效考核與管理 三、5S管理,久大集團現(xiàn)狀分析 1、生產(chǎn)成本偏高、故障多、員工積極 性不高。 2、企業(yè)文化建設(shè)【】 3、流程制度與執(zhí)行力 4、人力資源 5、組織體系建設(shè),一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,認(rèn)識企業(yè)基層管理【】 企業(yè)構(gòu)成要素： 硬件部分：目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、人員 軟件部分：文化、流程制度、技能、 績效管理 企業(yè)管理的構(gòu)成： 戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、 組織、市場營 銷、采購、物流、運營、信息化,基層管理者直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品或勞務(wù)。 相對于其他管理人員來說，基層管

2、理者所從事的工作更富于操作性和技術(shù)性。 基層管理者是管理非管理人員的管理者,不同管理層級的技能,關(guān)于人的問題的技能,概念性技能,技術(shù)性技能,高層管理,中層管理,基層管理,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,責(zé)任重于能力【】 一個主管，有一天向人抱怨材料供應(yīng)商辦事效率奇低。“如果沒辦法如期拿到材料，我們公司就不能準(zhǔn)時交貨了。下個禮拜我們有一批很重要的貨要批出去，可是有個零件到現(xiàn)在還沒到，本來一個月前就該送到我們公司了！那家材料供應(yīng)商根本也沒在想辦法！” 我問他：“那對于這個問題，你做了什么呢？” 他一臉驚愕地回答說：“我剛剛知道有這個問題，可是這不關(guān)我的事，那不是我部門負(fù)責(zé)的，也不在我的工作范圍之內(nèi)

3、?！?像這位主管一樣把自己的職責(zé)范圍劃分得很小的人，通常對公司的事務(wù)缺乏熱情，這樣的人永遠(yuǎn)也難以在老板心中留下好印象,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,組織如果有問題，那就是你作為組織管理者的問題。你既然是他的領(lǐng)導(dǎo)者，員工沒有意愿投入到工作中，你應(yīng)該試圖激發(fā)他的工作意愿，轉(zhuǎn)變工作的態(tài)度，投身到工作中，這是領(lǐng)導(dǎo)者要做到的，而不是歸罪于外，這是我們的職責(zé)。【】 勇于承擔(dān)責(zé)任：這是我的錯。 有為才有位 基層管理人員的難處：上不滿意、下不買帳,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,責(zé)任重于能力：多找方法、少找借口【】 歸納起來，我們經(jīng)常聽到的借口主要有以下五種表現(xiàn)形式 1、他們作決定時根本就沒有征求過我的意見

4、，所以這個不應(yīng)當(dāng)是我的責(zé)任。 2、這幾個星期我很忙，我盡快做。 3、我們以前從沒那么做過或這不是我們這里的做事方式。 4、我從沒受過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)來干這項工作。 5、我們從沒想過要趕上競爭對手，在許多方面人家超出我們一大截,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,管理與領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)：影響力、個人魅力、敢于負(fù)責(zé)任、心胸寬闊、意志堅強、誠實誠信、直觀感性、勤勞敬業(yè).，領(lǐng)導(dǎo)就是讓別人高興的做事。由一頭獅子率領(lǐng)的羊群可以打敗由一只羊率領(lǐng)的獅子群。沒有無能的員工，只有無能的領(lǐng)導(dǎo)和管理 管理：注重方法、技巧、數(shù)字、客觀理性. 領(lǐng)導(dǎo)是武功的內(nèi)功，管理是武功的招數(shù),一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,管理與領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是影響力的

5、源泉，我們?nèi)绻荒軌蛟谟行ьI(lǐng)導(dǎo)團隊的過程中激發(fā)員工的工作意愿， 我們就沒有發(fā)揮我們的影響力。 很多管理干部在影響下屬時，都是傾向于強權(quán)、 權(quán)力性，權(quán)力施加的越強員工越會在這個過程中被動的接受 。領(lǐng)導(dǎo)力其實是潛在的影響力，員工接受不接受不是你決定的，而是你的行為影響他，而且領(lǐng)導(dǎo)通過影響營造出一種氛圍。 如果讓員工能夠發(fā)自內(nèi)心的承諾，我們必須去有效的用情商EQ的領(lǐng)導(dǎo)方式激發(fā)員工的工作意愿，影響力的不斷增強，將會獲得這種承諾,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,生產(chǎn)管理 1、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化 要想生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，最基本的要求是每道工序都要按照標(biāo)準(zhǔn)卡作業(yè)，讓人“機械”的作業(yè)是管理人員的終極目標(biāo)。這一點說起

6、來很容易，落實的時候卻很困難，因為和你的標(biāo)準(zhǔn)對抗的是不良的習(xí)慣，甚至是一些人的劣根性，是破除不良習(xí)慣養(yǎng)成好習(xí)慣的一個過程。從工藝配方、操作節(jié)拍、“5S”定位、甚至操作手勢等每個細(xì)節(jié)都要制定嚴(yán)格的工業(yè)紀(jì)律?！?一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,生產(chǎn)管理 要讓員工養(yǎng)成習(xí)慣，說易不易，說難不難，首先要先讓基層管理員養(yǎng)成“啰嗦”的習(xí)慣，一個好的領(lǐng)導(dǎo)，無論大小，所做的最基本也是最重要的工作就是不斷的“提醒”你的手下應(yīng)該如何做。同時還要制定檢查制度，將控制點盡可能多盡可能細(xì)的羅列出來，做出檢驗表格安排專人去不定時的檢查，這樣的檢查必須持之以恒，同時也要定期更新控制點。 2、勇于創(chuàng)新：不斷的突破瓶頸,一、如何

7、做一名優(yōu)秀的基層管理者,溝通能力,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,你心里想的100,你嘴上說的80,別人聽到的60,別人聽懂的40,別人行動的20,董事長100,總經(jīng)理63,部門經(jīng)理56,主管40,基層員工30,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,如何當(dāng)好班組長 班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量。 班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就

8、像人體上的一個個細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,如何當(dāng)好班組長 一個班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組公司生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行、產(chǎn)生“112”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。 在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果

9、沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那幺經(jīng)營層的政策就很難落實。班組長既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。 班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,如何當(dāng)好班組長 1、管理的五項工作 計劃。做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊。 組織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。

10、 協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。 控制?？刂粕a(chǎn)的進度、目標(biāo)。 監(jiān)督。監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進行評估,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,如何當(dāng)好班組長 2、班組的管理原則管理無小事 對于高層管理者而言，其工作原則是“行政長官不過問瑣事”，其主要精力應(yīng)放在管理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大政策的調(diào)整上。對于一名班組長而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作中的每一個環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故。因此班組長在管理中必須要遵循“管理無小事”的原則。做到班前布置，中間控制，事后檢查。班前要對員工們進行工作布置和重視講明注意事項，中

11、間要對班組生產(chǎn)的進度、質(zhì)量、方向等幾個方面進行恰當(dāng)?shù)募皶r控制，事后還要進行檢查和總結(jié)經(jīng)驗,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,如何當(dāng)好班組長 現(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型： 1、生產(chǎn)技術(shù)型 2、盲目執(zhí)行型 3、大撒把型 4、勞動模范型 5、哥們義氣型,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,如何做好班組長？ 1、對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握：如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那幺他雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實際價值的班組長 2、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 ：作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景

12、、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格 3、了解下級對你的期望值 ：關(guān)心部下 、辦事要公道 、目標(biāo)明確 、準(zhǔn)確發(fā)布命令 、及時指導(dǎo),一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,4、在管理中我們敢于要做壞人，替上面背黑鍋，也替我們的下面背黑鍋。 5、正人先正己，做事先做人 作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。 要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。 為了管理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效管理的人都要牢牢守住這個規(guī)則，雖然它有時會令人痛苦,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,6、演好主管三角色 ：作為上司下屬的角色 、作為下屬上司的角色 、作為平級同事的角

13、色 7、不要錯位：向下錯位 、向上錯位 、把自己當(dāng)作一個自由人 、和事佬、老好人,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,8、人性化管理是發(fā)展趨勢： 將心比心，人非草木、孰能無情 要善于給員工描繪愿景 用人用到“心”，就要求主管能夠時刻關(guān)注下屬的工作狀態(tài)，掌握下屬晴雨表。 士為知己者死,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,9、做個讓部下乘涼的大樹 大人不計小人過：199年曹操管渡之戰(zhàn) 感情投資，一本萬利：戰(zhàn)國時期魏軍統(tǒng)帥吳起 松下幸之助為員工沏茶 袁世凱與王士珍、馮國璋、段祺瑞【】 總之，班組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責(zé)任不小,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,不關(guān)我事

14、 為什么你們 上面怎樣罵我，我就怎樣罵你們 我也沒辦法 我說不行就不行 你說怎樣就怎樣 我隨時可以怎樣 你真的很笨 不行啦，我能力有限，誰行誰來做 “都很好”、“蠻不錯,管理者最不該說的十句話,關(guān)鍵在于落實 事實上，我們?nèi)魏我豁椆ぷ魅蝿?wù)的完成，都是抓落實的結(jié)果?！尽?如果我們?nèi)鄙俾鋵嵉挠^念，忽視了落實，不抓落實，不去真正落實，那么，任何縝密的計劃，任何完善的措施、任何正確的政策、任何嚴(yán)格的制度，都只能成為一紙空文。 【】 如果我們?nèi)鄙俾鋵嵉挠^念，忽視了落實，不抓落實，不去真正落實，那么，任何創(chuàng)新的思路、任何有效的方法、任何重要的會議精神，都只能是畫餅充饑。 如果我們?nèi)鄙俾鋵嵉挠^念，忽視了落實，

15、不抓落實，不去真正落實，那么，任何輝煌的前景、任何宏偉的藍(lán)圖、任何理想的目標(biāo)，都只能成為水中月、鏡中花，不會最終成為現(xiàn)實,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,關(guān)鍵在于落實 開會不落實0 布置工作不落實0 落實，不僅是一種觀念，還是一種責(zé)任。責(zé)任，就是份內(nèi)應(yīng)該做的事。有了這種責(zé)任意識，我們才能不折不扣地貫徹落實上級組織所部署的各項工作任務(wù)，才能不畏任何艱難險阻，做好組織所分配的每一項工作。 我們久大集團還存在很多沒落實的工作,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,做事做到位 案例：重慶開縣井噴事故2003年12月23日夜，重慶市開縣高橋鎮(zhèn)，中國石油天然氣集團公司西南油氣田分公司川東北氣礦羅家16H井在起鉆

16、時，突然發(fā)生井噴，富含硫化氫的氣體從鉆井噴出達30米高。這次事故造成243人死亡、4000多人受傷、9.3萬多人受災(zāi)的惡劣后果。 事故原因如下： 技術(shù)人員對羅家井的特高出氣量估計不足； 高含硫高產(chǎn)天然氣水平井的鉆井工藝不成熟,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,在起鉆過程中，違章操作，鉆井液灌注不符合規(guī)定； 未能及時發(fā)現(xiàn)溢流征兆； 在起鉆前，鉆井液循環(huán)時間嚴(yán)重不夠； 有關(guān)人員違章卸掉鉆柱上的回壓閥，是導(dǎo)致井噴失控的直接原因。 沒有及時采取放噴管線點火措施，大量含有高濃度硫化氫的天然氣噴出擴散，周圍群眾疏散不及時，導(dǎo)致大量人員中毒傷亡,案例：重慶開縣井噴事故,做事做到位,把做完的事情系統(tǒng)化 ：廈門航

17、空(如何避免重復(fù)事故） 什么叫不簡單，就是把簡單的事情千百遍都能做得很好；什么叫不容易，就是大家都認(rèn)為非常容易的事情你能認(rèn)真地去做好它。 不管是對于公司，還是個人，最重要的是將重復(fù)的、簡單的日常工作做精細(xì)、做專業(yè)，并恒久地堅持下去，做到位、做扎實。獲得成功的人一定是犯錯誤最少的那個人。 分公司某機修工,做事做到位,以人為本、注重團隊建設(shè)【】 讓員工參與競爭是激發(fā)員工工作熱情、工作積極性、創(chuàng)造性和潛能的有效手段之一。企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意在團隊內(nèi)部建立競賽的規(guī)則，營造競爭氛圍，通過精神鼓勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合的辦法，最大程度地發(fā)揮員工的主觀能動性。 有激情才有創(chuàng)造力。領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)會適當(dāng)?shù)馁澝篮图顔T工。領(lǐng)導(dǎo)

18、藝術(shù)最重要的核心是如何去激發(fā)員工，提高員工的干勁。經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)努力做一個有激情的領(lǐng)導(dǎo)，能夠帶領(lǐng)一個有激情的團隊走向成功,一、如何做一名優(yōu)秀的基層管理者,不管什么事情，哪怕再小、再不起眼，哪怕再不需要什么技巧與能力，也要持之以恒、日復(fù)一日地做好，如隨手關(guān)燈，寫字樓燈管不亮在當(dāng)日就換好，開會時將手機調(diào)成震動，總在約定客戶見面5分鐘前到達等。如果每天真能做到這些，這樣的公司和這樣的員工是非常了不起的。 不管是對于公司，還是個人，最重要的是將重復(fù)的、簡單的日常工作做精細(xì)、做專業(yè)，并恒久地堅持下去，做到位、做扎實。獲得成功的人一定是犯錯誤最少的那個人。 一個煙頭：注重細(xì)節(jié)管理,關(guān)注細(xì)節(jié),在日本，河豚被奉為

19、“國粹”，河豚肉質(zhì)細(xì)膩，味道極佳，但這種魚的味道雖美，毒性卻極強，處理稍有不慎就有可能致人死命。在中國，每年中毒、死亡者都達上千人，但同樣是吃河豚，在日本卻鮮有中毒、死亡的事情發(fā)生 日本的河豚加工程序是十分嚴(yán)格的，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴(yán)格培訓(xùn)，考試合格以后才能領(lǐng)取執(zhí)照，開張營業(yè)。在實際操作中，每條河豚的加工去毒需要經(jīng)過30道工序，一個熟練廚師也要花20分鐘才能完成。但在中國，加工河豚就像做普通菜一樣，加工過程隨隨便便，烹飪過程也沒有太多的工序,關(guān)注細(xì)節(jié),近日在網(wǎng)上讀了文章重慶龍湖地產(chǎn)集團老板吳亞軍坐望內(nèi)地女首富后，我又想起了關(guān)于龍湖地產(chǎn)集團內(nèi)部幾個管理細(xì)節(jié)。比如，每年春天龍湖集團

20、都會組織老人去登山，為了確保老人的安全，出行前的半個月內(nèi)，負(fù)責(zé)活動的小組至少要到現(xiàn)場踩點三次，并制訂詳細(xì)的方案，方案包括：路途中有多少個陡坡，預(yù)測老人走多長時間會覺得累等等。為了保持工作任務(wù)能及時傳達和執(zhí)行，龍湖所有的職員都要24小時保持通訊暢通，對于管理層，如果因為乘飛機需要關(guān)機的話，在登機前須給主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，自己的手機將會有多長時間不能接通。還有一個更廣為流傳的故事是，某客戶參觀龍湖樣板房，脫下皮鞋換上拖鞋進屋，當(dāng)客戶出門再穿自己的皮鞋時，發(fā)現(xiàn)自己的皮鞋掉了個方向:以前朝房間里的，現(xiàn)在有人將鞋擺放成向外，此客戶感嘆:龍湖這個企業(yè)可怕,關(guān)注細(xì)節(jié),降低成本、關(guān)注利潤,收入-成本=利潤【】 成本

21、是大后方 成本降低10%，利潤將翻一番 微利經(jīng)營的時代，拼的就是節(jié)儉 浪費無處不在：電話、電氣、水、辦公用品、. 大企業(yè)是怎樣煉成的：沃爾瑪。 通過創(chuàng)新、流程改造降低成本,降低成本是全員參與的活動，是不分部門你我他 要有成本意識:要經(jīng)常思考自己所擔(dān)任的工作，所使用的設(shè)備等，只要與費用有關(guān)的人事物，是否能再便宜些，能否再節(jié)約些? 要有問題意識:要經(jīng)常思考對目前正在進行之工作的必要性，及做法的優(yōu)劣性，及是否有不合理的浪費與遺漏? 培養(yǎng)注重節(jié)約的企業(yè)文化,降低成本、關(guān)注利潤,魚刺圖問題分析方法,RSL-5 因刀片輸送帶問題而停機,機器輸送帶與主輸送帶運行速度不同,刀片在途中被掛在各種尖利的鋒口上,拉

22、絲狀的刀片,編程方法: 切割時不停頓,刀具無法工作,切割太深，現(xiàn)有刀具無法加工,主輸送帶停機，車工并不知情,車工忘記打開輸送帶電源,沒有超馳,固定機器上的刀片導(dǎo)致主輸送帶問題,主輸送帶性能不穩(wěn)，松垮,主輸送帶滾柱、導(dǎo)軌、輸送帶銷子磨損,刀片盒外部已經(jīng)裝滿，堵塞嚴(yán)重，使主輸送帶無法運行,無法看到刀片,斜槽位置不正確，無法 將刀片裝入盒內(nèi),卸料主 輸送帶,機器輸送帶,操作方法,車工,車工關(guān)掉機器輸送帶電源，讓大量刀片積壓,沒有信號給車工,RSL-5 因刀片輸送帶問題而停機,粗軋來料板型,AGC功能異常,交叉頭間隙,人員,機器,材料,操作水平,零調(diào)時輥縫預(yù)埋處理,導(dǎo)輪磨損大,數(shù)模自學(xué)功能不好,側(cè)導(dǎo)板

23、對中功能,軋制油潤滑均勻性,輥型偏差大,板坯溫度不均勻,連鑄坯成分缺陷,計劃編制（跳躍性大,零調(diào),工藝設(shè)計,方法,環(huán)境,溫度控制,軋制節(jié)奏不穩(wěn)定,無法測定粗軋來料溫度均勻,溫度設(shè)定,精軋機間 跑偏堆鋼,品種規(guī)格,精軋機間跑偏堆鋼魚刺圖分析舉例,認(rèn)識績效考核與管理 最近，一家知名管理期刊的調(diào)查表明:“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)10大管理難題之首。 如果問企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效管理有何印象，相信有70%人的回答是“填表、打分、發(fā)獎金?！痹谒麄兊挠∠笾锌冃Ч芾砭偷扔诳冃Э己?，績效考核就等于獎金分配。 從我接觸的企業(yè)看來，績效管理確實難遂人意，可以說絕大部分企業(yè)的績效考核是流于形式

24、。常見的原因包括：管理者應(yīng)付了事；績效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的培訓(xùn)；拉不開面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一；只問結(jié)果，不管過程等等。還有一個更為根本性的原因企業(yè)對績效考核和績效管理本身的認(rèn)識就存在偏差,二、績效考核與管理,二、績效考核與管理,整個績效管理體系包括績效考核、績效改進和績效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動組織實現(xiàn)組織的成長發(fā)展目標(biāo)。 三者是一個閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個不斷強化的正反饋過程,績效考核,績效改進,績效提升,績效 管理,績效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務(wù),績效考核 主管與下屬建立績效合約(目標(biāo)體系) 達成承 諾 考核評價 結(jié)果回饋

25、 績效改進 績效診斷 績效輔導(dǎo) 績效提升 績效總結(jié) 新的循環(huán),二、績效考核與管理,認(rèn)識績效考核與管理 績效管理不只是針對過去做考核或評估，重點要重視如何能夠達到目標(biāo)？如何績效良好？為何有些工作沒做好？有些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？強調(diào)主管如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。只有這樣，才是有價值的、有意義的績效管理?！尽?績效考核并不是專門對員工個人的評價工具，而是對整個企業(yè)的評價工具?？冃Э己说目己藢ο笫瞧髽I(yè)的目標(biāo)體系，是通過考核對企業(yè)的目標(biāo)進行檢察和修正并找出辦法改善和提升績效的管理工具,績效管理的功能 1、一個有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為

26、落實公司戰(zhàn)略的手段。 2、績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。 3、績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。 單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就象老做著“審判”和“被審判”的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了,二、績效考核與管理,如何實施績效管理 1、設(shè)立績效目標(biāo) 2、 記錄績效表現(xiàn) 3、輔導(dǎo)及反饋 4、 績效評估 5、反饋面談 6、制定行動計劃,二、績效考核與管理,1、如何設(shè)置關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI,可衡量性,是否可以

27、得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？ 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？ 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一,量化的 易于衡量 明確定義并易理解,重大影響,對價值的驅(qū)動力 相關(guān)性 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序,指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為,1、如何設(shè)置關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI,可操作性,可控制 可計算 公正、公平,所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？ 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲,平衡性,整體性 平衡取舍 支持各個職能,

28、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致,分公司生產(chǎn)團隊 產(chǎn)量指標(biāo)、變動成本指標(biāo)、費用指標(biāo)、質(zhì)量、安全、環(huán)保、完成月度辦公會工作及時準(zhǔn)確、執(zhí)行調(diào)度會指令及時準(zhǔn)確可靠、確保中心內(nèi)部員工隊伍基本穩(wěn)定 分公司綜合團隊 產(chǎn)量指標(biāo)、變動成本指標(biāo)、安全環(huán)保、完成月度辦公會工作及時準(zhǔn)確、督察督辦工作及時有效、按分公司要求做好治安保衛(wèi)伙食環(huán)衛(wèi)工作 分公司產(chǎn)品配送中心 筑裝量、機物料消耗、修理費(含叉車修理）、筑裝費、筑裝質(zhì)量、

29、渣鹽量、質(zhì)量事故及分析、安全環(huán)保、完成月度辦公會工作及時準(zhǔn)確、執(zhí)行調(diào)度會指令及時準(zhǔn)確可靠、確保中心內(nèi)部員工隊伍基本穩(wěn)定,1、如何設(shè)置關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI,分公司設(shè)備團隊鉗焊組 工作任務(wù)（70分） 維修費用每超支1000元扣2分。 設(shè)備耽延超出考核計劃,每耽延30分鐘扣2分。 未召開班前會、班務(wù)會，及時傳達公司的各項精神每次扣5分； 對班組管理不力扣5分,1、如何設(shè)置關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI,工作態(tài)度(10分) 1、不服從分配扣2分， 2、工作不主動扣2分； 3、團隊意識差扣2分； 4、工作責(zé)任心不強扣2分 勞動紀(jì)律(10分) 1、遲到、早退、會場手機響，一次扣2分。 2、無故不參加班組、生產(chǎn)中心、

30、分公司活動扣5分。 安全文明生產(chǎn)(10分) 1、發(fā)生輕傷事故每一次扣5分；2、重傷事故不得分。 3、文明生產(chǎn)每檢查不合格一次扣2分,1、如何設(shè)置關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI,由誰記錄 數(shù)據(jù)如何取得 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、客觀性 建立員工業(yè)績檔案 記錄例外事件的影響,2、記錄績效表現(xiàn),3、輔導(dǎo)及反饋,定期檢查反饋； 自檢、互檢、專檢； 目標(biāo)追蹤單、困難報告單、目標(biāo)修正單。 常用過程監(jiān)控方法：例會、崗位觀察 目標(biāo)執(zhí)行的三種結(jié)果：如期或超前完成、偏差較大、嚴(yán)重滯后,評價績效； 確定薪酬/激勵政策； 改善工作； 改進人力資源管理； 提高管理水平,4、績效評估,5、反饋面談,坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。

31、 解釋給部屬聽，為何你會這樣考核。 要記住你的考核是暫時性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯，你也要樂意地去更改。 沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認(rèn)可，就會亂加猜測，影響工作心情；沒有績效反饋，經(jīng)理也無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續(xù)進行考評沒有信心；沒有績效反饋，經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設(shè)性的改進意見，最終將導(dǎo)致員工的進步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高,6、制定行動改進計劃,績效改進也稱業(yè)績輔導(dǎo)，是績效考核不可分割的一部分，也是組織倡導(dǎo)“以人為本”，促進員工人力資本增值的一種現(xiàn)代管理方式。 績效考核政策通過對員工的工作評價，

32、既是對員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù)，同時又是推動員工績效改進、能力發(fā)展的動力。 績效考核不是把員工置于組織的對立面，而是讓員工通過工作建立起自尊，讓員工隨著組織的發(fā)展而發(fā)展。 考核者不僅是一個裁判，同時也是一個教練。作好業(yè)績輔導(dǎo)是組織每一位主管的責(zé)任,績效管理中存在的問題 企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。于是，我們經(jīng)?？吹降氖恰按掖疫^客”般的績效考核：又到績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門經(jīng)理，各個部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然

33、后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們,二、績效考核與管理,績效管理中存在的問題 “考核就是罰錢”。員工尤其是車間的工人們對考評的認(rèn)識直接歸納成了這樣的一句話。 績效管理工作本身應(yīng)該是一個完整的系統(tǒng)，而不是簡單的做表、填表、打分的環(huán)節(jié)；績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，而不是人力資源部或企業(yè)管理部一個部門的工作。 企業(yè)往往只是把績效管理看成考核員工的工具，只要通過績效考核的手段把員工分成了三六九等就OK了，這是最為普遍的表現(xiàn),二、績效考核與管理,績效管理

34、中存在的問題 績效考評需要相應(yīng)的配套機制。值得注意的是，績效管理工作本身是一個系統(tǒng)工程，考評只是績效管理的結(jié)果體現(xiàn)。只有在這個過程中具備相應(yīng)的配套措施，制度、立場統(tǒng)一，才會給被考評對象留下公開、公平、公正、合理的印象，考評工作才有一定的群眾基礎(chǔ)。 認(rèn)為績效考評不會有大的阻力。實際上績效考評會對被考評對象或多或少地形成收益上的差距，而對一個從未經(jīng)歷過績效考核的企業(yè)來說，長期收入差別是沒有拉開的，大家早就習(xí)慣了不患寡，而患不均的氛圍，突然一下子拉開哪怕是很小的差距，都會對被考評對象產(chǎn)生思想上的巨大沖擊,二、績效考核與管理,績效管理中存在的問題 企業(yè)認(rèn)為直線經(jīng)理的工作都很忙，沒有必要讓他們參與太多有

35、關(guān)績效管理的工作，他們只要把績效考核表填好了就可以了【】 企業(yè)認(rèn)為績效溝通、績效輔導(dǎo)等工作是額外的負(fù)擔(dān)，無用的擺設(shè)，對此不屑一顧 企業(yè)通常只是對績效考核表的設(shè)計提要求，而對績效管理的過程則并不十分關(guān)注,二、績效考核與管理,績效管理中存在的問題 評估的是個人業(yè)績，但所用指標(biāo)卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導(dǎo)致了一個邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)。 績效指標(biāo)設(shè)計是否合理？ 很多企業(yè)的績效指標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，使企業(yè)管理只重視短期行為，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃落

36、空,二、績效考核與管理,一些企業(yè)在績效指標(biāo)設(shè)計中也容易走“極端”，一種是指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核人所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；另一種則是指標(biāo)過細(xì)、盲目追求量化，看起來很科學(xué)、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。因此，從績效指標(biāo)這方面來說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意要從戰(zhàn)略和崗位職責(zé)的角度全面衡量績效指標(biāo)的選擇，要注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。 直線管理者才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，向上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，向下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。如果直線管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效管理體系也只能與“雞肋”無

37、異,二、績效考核與管理,三、5S管理基礎(chǔ)知識,認(rèn)識5S管理 5S是起源于日本的一種現(xiàn)場管理方法，首先提出于20世紀(jì)50年代。5S活動自問世以來得到了世界上工業(yè)企業(yè)的廣泛認(rèn)同，成為企業(yè)進行工廠管理、推進現(xiàn)場管理改善的基礎(chǔ)工程。他不僅能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造干凈整潔、秩序井然的工作環(huán)境，還可以在消除各種浪費、提高生產(chǎn)率和降低產(chǎn)品不良等多方面發(fā)揮積極的作用。如今，5S活動不僅僅在日本企業(yè)，在世界上的許多地方也都同樣受到重視并得以廣泛開展，5S活動已經(jīng)成為從事制造業(yè)企業(yè)的必修課。因如下所示的五個項目即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的日文詞匯的羅馬拼音首字母均為“S”故稱為5S,三、5S管理基礎(chǔ)知識,日本式企業(yè)將

38、5S運動作為管理工作的基礎(chǔ)，推行各種品質(zhì)的管理手法，第二次世界大戰(zhàn)后，產(chǎn)品品質(zhì)得以迅速地提升，奠定了經(jīng)濟大國的地位，而在豐田公司的倡導(dǎo)推行下，5S對于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準(zhǔn)時交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認(rèn)識。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，5S已經(jīng)成為工廠管理的一股新潮流。【,根據(jù)企業(yè)進一步發(fā)展的需要，有的公司在原來5S的基礎(chǔ)上又增加了節(jié)約(Save)及安全(Safety)這兩個要素，形成了“7S”；也有的企業(yè)加上習(xí)慣化(Shiukanka)、服務(wù)(Service)及堅持(Shikoku)，形成了“10S”.但是萬變不離

39、其宗，所謂“7S”、“10S”都是從“5S”里衍生出來的。 在沒有推行5S的工廠，每個崗位都有可能會出現(xiàn)各種各樣不規(guī)范或不整潔的現(xiàn)象，如垃圾、油漆、鐵銹等滿地都是，零件、紙箱胡亂擱在地板上，人員、車輛都在狹窄的過道上穿插而行。輕則找不到自己要找的東西，浪費大量的時間；重則導(dǎo)致機器破損，如不對其進行有效的管理，即使是最先進的設(shè)備，也會很快地加入不良器械的行列而等待維修或報廢,三、5S管理基礎(chǔ)知識,破窗理論 幾年前，美國斯坦福大學(xué)心理學(xué)家詹巴斗進行了一項試驗。他找了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛擺在一個中產(chǎn)階級社區(qū)，而另一輛擺在相對雜亂的一個社區(qū)。他把后一輛車的車牌摘掉，并且把頂打開。結(jié)果不到一天

40、，這輛車就被人偷走了。而前一輛車擺了一個星期也安然無事。后來，詹巴斗用錘子把那輛車的玻璃砸了個大洞。結(jié)果僅僅幾個小時后車就不見了。 以這項試驗為基礎(chǔ)，政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱琳提出了一個“破窗理論”：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、增長,三、5S管理基礎(chǔ)知識,推行過程中容易出現(xiàn)的問題,產(chǎn)生意識障礙 (1)忙都忙死了，哪有時間做5S? (2)5S已經(jīng)推行一段時間，除了衛(wèi)生好一些,其它的沒有什么改善,不太適合我們吧? (

41、3)我一個人做好了,其他人不改有什么用？ 解決方法 (1)加強5S說明教育、訓(xùn)練，利用訓(xùn)練的機會，用實例論證和糾正常見問題. (2)最高領(lǐng)導(dǎo)人不斷發(fā)布5S宣言,帶頭參與5S活動的各種活動對個人5S應(yīng)起到表率作用. (3)組織干部或部分對5S有疑問的員工參觀一些5S做的比較成功的企業(yè)!增強對5S的信心,將必需與非必需品區(qū)分開，在崗位上只放必需物,1、整理的推進重點,整理的作用 能使現(xiàn)場無雜物，過道通暢，增大作業(yè)空間，提高工作效率； 減少碰撞，保障生產(chǎn)安全，提高產(chǎn)品質(zhì)量； 消除混雜材料的差錯； 有利于減少庫存，節(jié)約資金； 使員工心情舒暢，工作熱情高漲,1、整理的推進重點,推行整理的步驟 第一步：現(xiàn)

42、場檢查 第二步：區(qū)分必需和非必需品 第三步：清理非必需品 第四步：非必需品的處理 第五步：每天循環(huán)整理,1、整理的推進重點,對工作場所要進行全面性的檢查，包括眼睛看到的和看不到的地方。例如，設(shè)備的內(nèi)部，文件柜的頂部，桌子的底部位置。特別是設(shè)備，一個大機械設(shè)備，它的內(nèi)部是看不見的，文件柜的底部，桌子的底部，這些都是現(xiàn)場檢查時應(yīng)特別需要注意的地方。 歸納起來就是兩點：看得見的要整理，看不到的更要進行整理。 整理貴在日日做，時時做，如果僅是偶爾突擊一下，做做樣子，就完全失去了整理的意義,1、整理的推進重點,要重點清理以下物品：貨架、工具箱、抽屜、櫥柜中的雜物，過期的報刊、雜志，空的罐子，已損壞的工具

43、或器皿，倉庫墻角、窗臺、貨架上，甚至貨柜頂上擺放的樣品，長時間不用或已不能使用的設(shè)備、工具、原材料、半成品、成品，在你的辦公場所、桌椅下面、還有顯示寫字板上報廢的文具、過期的文件、表格、速記記錄等。 清理非必需品時必須把握好的是看物品現(xiàn)在有沒有使用價值，很重要的一句話是，應(yīng)注意使用價值，而不是原來的購買價值，也就是使用價值大于購買價值,1、整理的推進重點,無使用價值的物品 (1)不能使用的舊手套、破布、砂紙； (2)損壞了的鉆頭、絲錐、磨石； (3)已損壞而無法使用了的錘、套筒、刃具等工具； (4)精度不準(zhǔn)的千分尺、卡尺等測量器具； (5)不能使用的工裝夾具,1、整理的推進重點,無使用價值的物

44、品 (6)破爛的垃圾桶、包裝箱； (7)過時的報表、資料； (8)枯死的花卉； (9)停止使用的標(biāo)準(zhǔn)書； (10)無法修理好的器具設(shè)備等； (11)過期、變質(zhì)的物品,1、整理的推進重點,整理，是一個日日在做，天天要做的一項工作，是每天循環(huán)的一個過程。永遠(yuǎn)要區(qū)分出哪些是該用的，哪些是不該用的。區(qū)分出哪些是必需品，哪些是非必需品，對于非必需品要時時刻刻地進行清理。要區(qū)別開非必需品是有價值的，還是沒價值的，養(yǎng)成一種好的習(xí)慣。整理是一個永無止境的過程，每天都要循環(huán)整理，這個企業(yè)才會不斷地進步,1、整理的推進重點,2、整頓的推進重點,整頓其實也就是研究如何提高效率的科學(xué)。它研究如何能立即取得物品或放回原

45、位。任意決定物品的擺放必然不會使你的工作速度加快，它只會讓你的找尋時間加倍。我們必須思考分析如何拿取物品更快并讓大家都能理解這套系統(tǒng)，遵照執(zhí)行?！?2、整頓的推進重點,提高工作效率；將尋找時間減少為零； 異常情況(如丟失、損壞)能馬上發(fā)現(xiàn)； 非擔(dān)當(dāng)者的其他人員也能明白要求和做法； 不同的人去做，結(jié)果應(yīng)是一樣的(已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化,2、整頓的推進重點,整頓是一種科學(xué)，它已定出了標(biāo)準(zhǔn)化，誰到這個工作崗位，什么東西放在哪里已變成一種習(xí)慣。整理工作沒有落實必定會造成很大的浪費。通常有以下幾種： 尋找時間的浪費； 停止和等待的浪費； 認(rèn)為本單位沒有而盲目購買所造成的浪費； 計劃變更而產(chǎn)生的浪費； 交貨期延遲而產(chǎn)

46、生的浪費,2、整頓的推進重點,在雜亂無序的工作環(huán)境中，如果沒有做好整理和整頓工作，會使我們找不到使用物品，造成時間和空間的浪費，同時還可能造成資源的浪費與短缺，使一些品質(zhì)優(yōu)良的物品淪為“廢品”，使廢品堂而皇之地躺在重要的位置?？梢杂靡粋€圖來表示物品擺得雜亂無章，造成工作人員尋找物品時顯露的種種姿態(tài),2、整頓的推進重點,整頓是整理的進一步，整頓是以整理為前提和基礎(chǔ)的。在日常的工作過程中，要做好整頓工作，從我做起，從身邊的每一件小事做起，從每一點一滴做起，做好自主管理。 為創(chuàng)造優(yōu)美的工作環(huán)境而努力。通過整理、整頓，使空間得到最佳利用。使運輸距離得到縮短，減少裝卸次數(shù)，確實做到安全防護。最終達到操作

47、便利，心情舒暢，費用最少，形成統(tǒng)一規(guī)范、和諧的環(huán)境布局,2、整頓的推進重點,3、清掃的推進重點,如果您能將崗位上出現(xiàn)的垃圾馬上清掃掉，做到始終保持整潔干凈，您就會引來許多贊許的眼光：“??！多干凈的工作崗位。”干凈、整潔的工作環(huán)境讓人感覺到多么的身心愉快 通過整理、整頓，必須物品處于能立即取到的狀態(tài)，取出的物品還必須完好可用，這是清掃的最大的作用,3、清掃的推進重點,灰塵雖小，但潛移默化，它的破壞作用卻很大。機器上有灰塵，就會造成氧化，就會腐蝕設(shè)備而生銹。腐蝕、生銹易造成接口松動，造成脫落，零部件變形，甚至產(chǎn)生斷裂，發(fā)生故障，所以灰塵的危害的確很大。清掃它就是要讓我們的崗位以及我們的機器設(shè)備完完

48、全全沒有灰塵,3、清掃的推進重點,灰塵的影響,3、清掃的推進重點,因此在企業(yè)里面，員工要去關(guān)心注意設(shè)備的微小變化，細(xì)致地維護好設(shè)備，為設(shè)備創(chuàng)造一個無塵化的使用環(huán)境，設(shè)備才有可能做到“零故障”，如果設(shè)備有灰塵，那故障自然也會相應(yīng)地增加。 人人參與，責(zé)任到人 與巡檢保養(yǎng)工作充分結(jié)合【】 調(diào)查污染源，予以杜絕 建立清掃基準(zhǔn)，作為規(guī)范,3、清掃的推進重點,清掃就是使崗位達到?jīng)]有垃圾、臟污的狀態(tài)。經(jīng)過前面的整理、整頓，雖然要的東西馬上就能取得，但是被取出的東西是否能正常使用呢？因此，清掃的第一目的就是要使工具等能正常使用。 清掃是每一個人都去參與，責(zé)任貫穿到每一個人，清掃與點檢、檢查、保養(yǎng)工作要充分地結(jié)

49、合，杜絕污染源，最終要建立清掃的基準(zhǔn),3、清掃的推進重點,一個企業(yè)的成功與否，關(guān)鍵就在于領(lǐng)導(dǎo)。如果領(lǐng)導(dǎo)能堅持這樣做10天，大家都會很認(rèn)真地對待這件事情，很多公司推行5S，是靠著行政命令去維持，缺少的就是領(lǐng)導(dǎo)的以身作則，人人參與。 對于設(shè)備的耐用教育，比如用什么方法可以減少人為的裂化，從而避免過早地因老化而出現(xiàn)故障，如何減少損失、提高效率，等等。通過學(xué)習(xí)設(shè)備的基本構(gòu)造來了解機器設(shè)備及其工作原理，繪制設(shè)備簡圖，對出現(xiàn)塵垢、漏油、漏氣、振動、異因等狀況的原因要進行解析，使員工對設(shè)備要有一定的了解,3、清掃的推進重點,設(shè)備應(yīng)是一塵不染，干干凈凈的，每天都要保持設(shè)備原來的狀態(tài)。設(shè)備本身及其所附屬的輔助設(shè)

50、備也要清掃。比方說分析儀或氣管、水槽容易發(fā)生跑氣、冒煙、滴油或滴水、漏油，漏水的部位要重點檢查和確認(rèn)。油管、氣管，空氣壓縮等不易發(fā)現(xiàn)，看不到的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也要留心注意。清掃時，邊清掃，邊改善設(shè)備的狀態(tài)。把設(shè)備的清掃與檢查，保養(yǎng)潤滑結(jié)合起來。 清掃就是點檢，通過清掃把污穢，灰塵尤其是原材料加工時剩余的那些東西清除掉。這樣的磨耗，瑕疵，漏油松動裂紋變形等問題就會徹底地全部暴露出來，也就可以采取相應(yīng)的彌補措施，使設(shè)備處于完好整潔的狀態(tài),3、清掃的推進重點,查明污垢的發(fā)生源 污垢的發(fā)生源，主要是由于“跑、滴、冒、漏”等原因所造成的。 跑:可能儀表變動得特別快，叫跑。 滴:可能是油管或水管出現(xiàn)滴油或滴水，這

51、種情況有兩種原因：外在的；內(nèi)在的。外在的可能是天花板滴水，或因螺絲松動所造成的滴水或滴油。 冒:冒氣、冒油、冒煙（這可能就是線路的故障）。 漏:漏油、漏水,3、清掃的推進重點,即使每天進行清掃，這些油脂灰塵或碎屑還是四處遍布，要徹底地解決這個問題還需要查明污垢的發(fā)生源。從根本上去解決問題，為什么會經(jīng)常地滴油、漏氣、冒煙。必須通過每天的清掃，查明冒煙、滴油、漏油、漏水的問題所在。隨時地查明這些污垢的發(fā)生源，從源頭去解決問題。要制訂污垢發(fā)生源的明細(xì)清單，按照計劃逐步地去改善，將污垢從根本上滅絕,3、清掃的推進重點,4、清潔的推進,清潔的作用 維持作用：清潔起維持的作用，將整理、整頓、清掃后取得的良

52、好成績維持下去，成為公司內(nèi)必須人人嚴(yán)格遵守的固定的制度。 改善作用：對已取得的良好成績，不斷地進行持續(xù)改善，使之達到更高更好的境界,4、清潔的推進,很多企業(yè)在推行5S的過程中，剛開始時都很熱，全體員工、領(lǐng)導(dǎo)都非常地重視，集會、宣傳、海報、辦演講、比賽等都在具體化地實施5S?？墒沁^了一段時間以后，很多企業(yè)又逐漸地退回到原來的狀態(tài)。 一旦開始了實施5S就絕對不能半途而廢，否則就會很快地退回到原來的狀態(tài),4、清潔的推進,對推進的組織進行培訓(xùn)或教育【】 不要認(rèn)為，這是一個很簡單的工作而忽略了對員工的教育，往往就是因為很簡單，因此所有的人都認(rèn)為理所當(dāng)然。這樣一來，最終會因為不同人的不同理解而得到不同的結(jié)

53、果，造成無法貫徹實施，又收不到預(yù)期的效果，5S從此夭折的后果。所以整理、整頓、清掃的下一個步驟就是清潔，就是要對員工進行教育。人的思想是復(fù)雜而多變的，必須統(tǒng)一思想，才能一起朝著共同目標(biāo)去奮斗，所以必須要把5S的基本思想向企業(yè)的全體員工，進行長期而耐心的教育，這是非常重要的一件事情,4、清潔的推進,清潔：不僅僅是“清凈整潔”，而且還包括“美化正?！薄Ｒ簿褪钦f，除了維持前3S的效果以外，更要通過各種目視化的措施來進行點檢工作，使各種“異?！鼻闆r無所遁形并加以消除，讓工作環(huán)境保持良好的狀態(tài)。 流程制度的清潔,4、清潔的推進,5、修養(yǎng)的推進重點,應(yīng)向每一位員工經(jīng)常地灌輸嚴(yán)格地遵守規(guī)章制度、工作紀(jì)律的意

54、識；此外還要強調(diào)創(chuàng)造一個良好的工作場所的意義。絕大多數(shù)員工對以上要求會付諸行動的話，個別員工和新人就會拋棄壞的習(xí)慣而轉(zhuǎn)向好方面發(fā)展。應(yīng)強調(diào)的是要保持良好的習(xí)慣。 對于規(guī)定的事情，大家要嚴(yán)格地按要求去執(zhí)行。養(yǎng)成一種習(xí)慣，習(xí)慣會成自然,5、修養(yǎng)的推進重點,修養(yǎng)，強調(diào)的是持續(xù)保持良好的習(xí)慣。它是一個延續(xù)性的習(xí)慣，就好像一個人每天早上起來，都習(xí)慣刷牙、洗臉，如果哪一天沒刷牙、洗臉，就會身不由己地覺得怪怪的，這就是一種習(xí)慣。 每一個員工，衣著要得體。正確的佩戴廠牌或工作證，待人接物誠懇、禮貌、認(rèn)真、敬業(yè)、遵守社會的公德，熱心公益事業(yè)、有責(zé)任感、敬老愛幼、關(guān)心家人、信任別人、有廣闊的胸懷,5、修養(yǎng)的推進重

55、點,假如在一個企業(yè)里，經(jīng)常有人上班遲到，卻沒有受到任何處罰，或沒有給予適當(dāng)?shù)闹浦梗聛淼膯T工，他會怎么看這個公司，或者說其他的人又會怎么樣看待這個人，如果大家都嚴(yán)格地按照規(guī)定去遵守，沒有特殊的分子，那這個企業(yè)又怎能不成為一個既有良好的企業(yè)形象又有極高的經(jīng)濟效益的優(yōu)秀企業(yè)呢? 比如在工作時間內(nèi)不可以隨意地談天說笑、離開工作崗位、不能看小說、打磕睡、看報紙、吃零食等，不能有各種不應(yīng)有的言行,5、修養(yǎng)的推進重點,修養(yǎng)的作用 教育培訓(xùn)，保證人員的基本素質(zhì)； 推動4S，直至成為全員的習(xí)慣； 使員工嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)，按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)； 形成溫馨明快的工作氛圍； 塑造優(yōu)秀人才并鑄造戰(zhàn)斗型的團隊； 是企業(yè)文化的起點和最終歸

56、屬,5、修養(yǎng)的推進重點,修養(yǎng)不但是5S的最終結(jié)果，更是企業(yè)界各主管期盼的終極目標(biāo)。在5S活動中，我們不厭其煩地指導(dǎo)員工做整理、整頓、清掃、清潔，其目的不僅僅在于希望員工將東西擺好，設(shè)備擦拭干凈，更主要的是在于通過細(xì)瑣、簡單的動作，潛移默化地改變氣質(zhì)，養(yǎng)成良好的習(xí)慣。 古人云：一屋不掃，何以掃天下？良好的行為修養(yǎng)，就是從每一件小事做起?！拔鹨陨菩《粸?；勿以惡小而為之”，如果一個公司、一個企業(yè)、一個團隊都能養(yǎng)成很好的習(xí)慣，完成5S制訂的目標(biāo)，遵守共同約定的事項，那么，這個企業(yè)將會不斷地蓬勃發(fā)展。【,5、修養(yǎng)的推進重點,6、 5S的推進原理,心態(tài)決定了我們的命運。因此推動5S的活動，必須保持著一個非常熱忱的心態(tài)。有很多人，聽說5S作用顯著，對5S都?xì)J佩不已。但是他了解5S的含義以后，卻懷疑5S是不是真的對企業(yè)能有幫助？ 確實如此，5S是一個普普通通，簡簡單單的幾個字。但是再簡單的事不去做或沒有徹底地去執(zhí)行也不會有效果，而實施5S，如果缺乏事前的準(zhǔn)備和規(guī)劃，再加上推進及實施人員缺少共識和決心，往往會造成虎頭蛇尾，有始無終,6、 5S的推進原理,推行5S應(yīng)經(jīng)歷三個階段：形式化行事化習(xí)慣化。通過強制規(guī)范員工的行為，改變一個員工的工作態(tài)度，讓他成為習(xí)慣，到了習(xí)慣化之后，一切事情就會變