華為任職資格和員工能力管理(最全面版本)

1、向華為學習：任職資格與員工能力發(fā)展,問題在哪里，先思考一下困惑（10個問題,1、每年熱鬧的kpi背后，沒有清晰的實現(xiàn)途徑，員工和管理者疲于奔命，kpi的實現(xiàn)成為空中樓閣；（b移動案例） 2、hr管理的最高境界是管什么？hr到底管什么？如何實現(xiàn)對業(yè)務支撐的hr？ 3、員工對于個人發(fā)展非常迷茫，個人規(guī)劃如何和組織對個人的規(guī)劃相結合？ 4、我們經(jīng)常說的發(fā)展通道、職業(yè)化，這些泛泛的名詞背后實現(xiàn)的途徑和手段是什么？ 5、每年的hr總結和規(guī)劃背后，能夠如何說清員工和組織的人力資本提升情況？ 6、公司缺乏對員工發(fā)展的規(guī)律認知，員工的發(fā)展更多依靠自身； 7、hr模塊嚴重的條塊分割，“一鍋粥”式的培訓等，如何實

2、現(xiàn)培訓、績效、薪酬、職位等各個模塊的全面打通？ 8、是什么真正制約了業(yè)務的發(fā)展，領導者關注的各種管理問題背后的hr解決思路是什么？ 9、老板對員工和干部的真正的苦惱在哪里？ 10、hrd如何實現(xiàn)，實現(xiàn)這個發(fā)展的途徑和手段是什么,發(fā)生問題的根本原因：“道”和“術,道： 1、沒有找到解決績效和業(yè)務發(fā)展的根本性原因（root causes)，只是埋頭做事不抬頭看路； 2、hr的工作目標和導向不清：走向哪里？憑什么讓hr存在？（默認應該死亡） 3、員工的發(fā)展方向不清晰，沒有標桿學習； 4、hr沒有實現(xiàn)體系化，和hr其他模塊的融合； 術： 1、專業(yè)的技術和方法，成為員工發(fā)展專家和內(nèi)部顧問,課程目的,必須

3、對任職資格管理和能力管理實現(xiàn)“頓悟”； 通過對問題的理解，傳遞專業(yè)的任職資格管理體系設計方法和業(yè)界優(yōu)秀的hr管理方法，實現(xiàn)hr管理者的思維和能力突破； 思考和實踐，達成知行合一。 歡迎各種的觀點，但現(xiàn)在請暫時清零: reset,任職資格不是什么，是什么,任職資格和能力體系不是對職位任職要求的簡單描繪，對職位的任職要求往往在職位說明書中已經(jīng)描繪，是最低要求； 任職資格管理不是職稱管理，不是年功特征； 任職資格管理是能力管理； 職能工資制基于任職資格管理； 職業(yè)化體系的實現(xiàn)途徑通過任職資格管理,目 錄,第一部分 任職資格理念和架構篇 第二部分 任職資格體系設計和技術篇,任職資格體系設計的考慮方面2

4、0個字,系統(tǒng)性思考；（定位和價值） 一體化運作；（理念、標準、認證） 立體化推進；（項目和計劃） 精細化管理。（組織和流程,員工任職資格和能力建設的成功價值標準，或者說其根本就是hr工作的成功標志,員工清晰知道公司給自己的發(fā)展規(guī)劃，并全力實現(xiàn)這個規(guī)劃，實現(xiàn)個人和組織目標的一致性的發(fā)展； 公司的業(yè)務成功和績效達成背后，員工能力起到了關鍵作用； 在公司不同的變革階段和時期，員工的能力支撐能夠實現(xiàn)與時俱進； 員工知道自己的能力短板，并知道改進方向； 形成一批達成公司能力要求的核心員工，數(shù)量和質(zhì)量可以清晰說明,任職資格管理,一、任職資格管理的概念與理念,任職資格在人力資源體系中的位置,人力資源管理的基

5、本假設, + 好的態(tài)度 = 好的績效,述職報告 績效管理 績效考核,企業(yè)文化 價值觀 心智模式,任職資格的關注領域多通道、高腳杯等等,員工能力度量,員工職業(yè)化管理,員工能力發(fā)展,員工職業(yè)發(fā)展,企業(yè)激勵機制,任職資格 管理關注 的領域,任職資格管理的理論基礎過程管理關注什么,知 = 能,行 = 一貫行,討論：公司對員工行為的關注點,能 = 行,任職資格管理的理論基礎,關 注：基層員工的勞動態(tài)度的改進 更關注：基層員工工作績效改進 更關注：基層員工的工作行為改進 更關注：基層員工的職業(yè)化，即形成一貫的職業(yè)行為,管理者對基層員工培訓效果的評估點,nvq的啟發(fā)英國國家職業(yè)認證體系,對員工任職能力的評價

6、，不只是通過書面知識考試的方式，更有效的是可以通過對其在工作現(xiàn)場的行為方式的考察來進行評價。 通過對成功者工作行為的分析提煉出某類職位的成功行為。成功行為可以成為普通員工提高工作效率的捷徑,強調(diào)任職資格特點工作相關性,任職資格的概念,任職資格的含義,任職資格的作用,規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔 樹立有效培訓和員工自我學習的標桿，激勵員工不斷提高其職位勝任能力 建立合理的員工職業(yè)發(fā)展通道 建立完善的企業(yè)職能工資體系 打破企業(yè)在員工激勵中的“瓶頸”束縛,任職資格管理的作用,任職資格管理的體系架構,任職資格的體系架構,建立任職資格體系,建立任職資格體系,任職資格管理,任職資格標準的建立,定義,任職資格標準:

7、 完成某一范圍工作活動的成功的素質(zhì)、知能和行為，反映了對工作人員職位勝任能力，即職業(yè)技能的要求,任職資格標準的范疇,任職資格標準體系的結構,3.4 任職資格標準體系的結構,3.5 任職資格標準的內(nèi)容,任職資格標準的內(nèi)容,任職資格標準的內(nèi)容,衡量過程行為的結果，關注最近 幾次（1年內(nèi)）績效考核成績,資格評定的重要參考項，以關鍵 事件支撐品德的評價,已建立素質(zhì)模型的職位，可將素 質(zhì)要求加入任職資格標準；未建 立素質(zhì)模型的職位，根據(jù)職位要 求給員工素質(zhì)牽引，明確每個人 需要不斷調(diào)整自己以完成組織賦 予的使命和角色,任職資格標準的結構,任職資格標準開發(fā)步驟,任職資格管理,任職資格認證的方法和流程,任職

8、資格認證的組成,任職資格認證的組成,1、必備知識考試（應知） + 2、必備技能測試（應會） + 3、行為認證： 1）員工對照標準自評 2）直接主管評議 + 周邊評議 3）認證小組評議,任職資格認證的原則,任職資格認證程序,任職資格認證程序,任職資格認證程序,任職資格認證程序,任職資格認證程序,任職資格評議,任職資格評議結果,任職資格評議結果,任職資格申訴,上崗認證與例行認證,任職資格與職位,任職資格與職位,任職資格與績效考核,任職資格與績效考核,任職資格與招聘,任職資格強調(diào)的任職者具備的知識、技能、行為規(guī)范程度。 招聘可依據(jù)職位對任職資格的要求，確定所要考察的內(nèi)容與考察方法、工具。 同時，選拔

9、某項職位的任職者，可依據(jù)候選人所具備的任職資格狀況進行挑選,任職資格與培訓基于通道的培訓體系,任職資格與薪酬,任職資格與薪酬寬帶薪酬，職能工資制,任職資格應用,目 錄,第一部分 任職資格理念和架構篇 第二部分 任職資格體系設計和技術篇,抓住幾個核心課題,職位體系梳理是任職資格體系建設的基礎； 素質(zhì)模型的應用； 戰(zhàn)略是員工發(fā)展的主要輸入； 培訓和員工發(fā)展通道、績效管理、招聘管理結合； 組織和流程是體系設計的保障,戰(zhàn)略/目標,組織結構,工作系統(tǒng),職位及職位管理,戰(zhàn)略職能分解,資格標準建立,認證和接口,職位及發(fā)展通道,能力/素質(zhì) 模型,技能標準 與發(fā)展,態(tài)度,認證和評估，接口,知識要素,技能要素,技

10、能標準 與發(fā)展,專業(yè)知識,專業(yè)技能,素質(zhì)要項,技能標準 與發(fā)展,領導者,資深專家,管理者,高級專家,專家,監(jiān)督者,有經(jīng)驗者,初做者,體系設計路徑,體系設計路徑,第一步：職位梳理和分析； 第二步：不同職位的通道設計 第三步：任職資格標準設計（素質(zhì)模型分析、知能分析、行為定位）； 第四步：測評和認證體系設計； 第五步：接口設計 第六步：試點和實施,體系設計第一步：職位梳理和分析，職位是帝王位置見附件：移動、核電職位體系,明確以職位還是職位類作為標準設計對象，明確設計的顆粒度； 明確職位的明確區(qū)別，如初級、高級是職位區(qū)別還是通道區(qū)別,體系設計第一步：職位梳理和分析,職位族、類梳理劃分，以職位類或者職

11、位為對象開展設計,職位及職位分析的關聯(lián)概念,職務,應付責任,job,崗位的定義：崗位（position）是組織結構的最小單元。員工通過崗位與組織結構掛鉤,1.什么是崗位、職位,崗位是承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，是組織的基本構成單位，與任職者一一對應,職位的定義：職位（job）是對工作性質(zhì)相同、工作內(nèi)容相似的一系列崗位的歸類。職位存在的目的是因為它們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁,對應同一職位的若干崗位承擔著相同、或相似職責和工作內(nèi)容。 目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和表現(xiàn)是崗位上人的特征,職位和崗位在組織中的位置,organization

12、purpose 組織目標,strategy 組織戰(zhàn)略,process 流 程,structure 組織結構,job 職 位 對應1-多個崗位- job -對應組織結構,position 崗 位 對應1-多個人員- position -對應職位,活動（activity）-任務（task）-職責（duty）-職位（job）-崗位（position,職位的特點,屬于組織機構 因組織目標而設置，不能因人而設。 對組織目標的達成作出貢獻。 動態(tài)的 隨著組織策略或結構的變化，職位及職位的相關內(nèi)容也發(fā)生相應的變化。 職位設置根據(jù)不同企業(yè)背景和需求，選擇適當?shù)穆毼徊鸱?、合并程度?面向結果的 從外部看必須有輸

13、出結果 從內(nèi)部看必須有應負責任,什么是職責、應付責任,職責（ responsibility ）：為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合,應付責任：產(chǎn)出結果直接或間接為公司 的發(fā)展目標做出貢獻的職責,職責細分（duty）：職責子項,什么是職位分析,職位分析 通過搜集職位的信息，來確定職位的應負責任及任職資格條件。 職位分析的輸出結果是職位說明書,職位分析職責分工,觀察法 訪談法 寫實法（調(diào)查問卷法、工作日志法、核對法） 工作實踐法 典型事例法,職位分析工具方法選擇,在職位設計時，原則上每位員工只能對應一個職位，當一人兼多個職位時，其職級和職位原則上按最高級別確定； 組織成熟度較高

14、時，原則上不設副職。因試用、干部培養(yǎng)、管理幅度和分工等原因設置副職，應經(jīng)過干部任命方面的副職任命子流程特別審批,戰(zhàn)略梳理（高層訪談,職位現(xiàn)狀梳理 現(xiàn)狀職位樹形圖 現(xiàn)狀職位清單 職位規(guī)劃/族類劃分 新的職位清單 新的職位樹形圖,職位規(guī)劃,雙向過程,訪談的目的是全面、準確地掌握職位的相關信息，以輸 出合格的職位說明書。為使職位說明書的撰寫工作更好、 更快完成，職位分析員最好是在訪談之前做好一些基礎 工作，如： 事先了解組織結構、職責及該職位的相關信息； 通知被訪談人在訪談前做一些準備,職位分析訪談準備,職位分析訪談-開場介紹,打破堅冰 建立一個輕松的氣氛，放松！ 解釋此次訪談的目的和原因： 訪談的

15、目的是準備一份你的職位說明書。 為澄清你在組織中的角色。 為確定你的職責范圍。 為建立一個人力資源部的職位識別說明資料庫。 我們不討論你如何工作或你的工作表現(xiàn)。 我們描述職位而不是個人。 我們將一起完成。 我是分析專家，我會在這一個過程中指導你一步 一步完成,我會負責為你撰寫職位說明書。 寫好的職位說明書將打印后提交你審核。 你將和你的主管一起討論寫好的職位說明書。 你們雙方均同意后，職位說明書才會簽發(fā)。 簽發(fā)后的職位說明書會成為人力資源管理資料庫的一部分,職位分析訪談-開場介紹,1、部門概況及該職位在組織結構中的位置 所在部門在組織結構中的位置 部門職責 部門人員、工作劃分 機構內(nèi)其它部門

16、部門的其它協(xié)作單位,職位分析訪談訪談,2、職位信息 職位名稱 誰交付給你工作 你交付給誰工作 你的主管 你的下級 你的同僚,職位分析訪談訪談,3、主要活動領域 給我能夠很好地表達你的領域的規(guī)模的數(shù)據(jù) 容量和價值 非經(jīng)濟和經(jīng)濟數(shù)據(jù) 人數(shù)、產(chǎn)品、客戶 總銷售額、營運預算 保存與你職位最接近的相關信息！ 避免工作表現(xiàn)資料，限制職位領域,職位分析訪談訪談,4、應負責任 主要責任 是專有職責嗎 給我動詞、動詞 你為什么做這個，為了什么,職位分析訪談訪談,5、職位的責任權限 對于每一個職位責任，請告訴我你在其中的角色 ： 獨立-負全部責任 主導-負主要責任 合作-負平行責任 協(xié)作-負次要責任 指導-負連帶

17、責任,職位分析訪談訪談,6、應負責任的關鍵績效指標 你怎么向我證明你工作取得好績效？ 結果如何量化？ 什么是最主要的？ 如何收集,職位分析訪談訪談,7、職位目的 在作出細節(jié)之后你可以用一條線告訴我： 為什么在組織機構中有這個位置？ 把這個位置放在此處是為了 一個或兩個動詞的主題,職位分析訪談訪談,8、最低要求合格要求 得到這個職位，應該具備什么教育水平？ 具備什么樣的知識、經(jīng)驗和技能？ 需要什么特殊的素質(zhì),職位分析訪談訪談,你對訪談的過程感到輕松嗎？ 感謝你的貢獻！ 你做的很好！ 你將和你的主管一起審核并同意職位說明書！ 它將成為職位說明數(shù)據(jù)庫的一部份,職位分析訪談訪談收尾,職位說明書,1.對

18、一個職位所期望達成“什么”及“為什么”該職位需要存在的簡短、準確地表述。 2.這個職位為組織整體目標的完成承擔了什么？ 3.該職位對組織的獨一無二的貢獻是什么？ 4.到底我們?yōu)槭裁葱枰@個職位,采用三段論： 根據(jù)xxx，組織/實施/制定xxx（通過xxx行為/動作），保證xxx（達成xxx目標,職位設置目的” 撰寫案例,采購部經(jīng)理】根據(jù)生產(chǎn)和物料計劃，通過制定和監(jiān)控、組織實施原材料采購計劃，控制采購風險，保證生產(chǎn)正常運行，提升產(chǎn)品綜合競爭能力。 【中央平臺部總經(jīng)理】根據(jù)公司藍海戰(zhàn)略及產(chǎn)品線整體規(guī)劃，負責中央平臺部整體運營，通過目標管理和團隊管理，對中央平臺部（產(chǎn)品線）商業(yè)成功負責. 【中央平臺

19、部測試部部長】根據(jù)公司和中央平臺部業(yè)務規(guī)劃，通過建設并管理測試團隊，組織編寫測試用例，開發(fā)測試工具和平臺，實施完善的系統(tǒng)測試，確保產(chǎn)品質(zhì)量,數(shù)字電視開發(fā)工程師】根據(jù)部門規(guī)劃及項目組需要，負責與數(shù)字電視相關的cbb設計、編碼、單元測試和維護，并負責 相關模塊，為集成開發(fā)部或tdt/pdt項目組輸出合格的cbb模塊,本職位,上下左右與該職位的價值關系很大，溝通的難度、溝通的跨度，管理幅度，如hr經(jīng)理與物業(yè)經(jīng)理,說明：直接關系指形成直線考核關系，總裁對下屬kpi負責；業(yè)務關系指上下級形成流程和業(yè)務指導關系。各直接或者業(yè)務下級均要求按照總裁要求實現(xiàn)管理體系的統(tǒng)一并保證目標的一致性。 （出現(xiàn)雙重領導的才

20、涉及業(yè)務上下級關系，如干部部。,工作關系” 撰寫案例（一,職責分析 1、明確該職位是做什么的。 2、合理拆分、合并：點條條即可。 2、三段論、動賓結構寫作,工作性質(zhì)： 獨立-負全部責任 主導-負主要責任 合作-負平行責任 協(xié)作-負次要責任 指導-負連帶責任,如何進行職責分析,不能洋溢之詞虛放價值，也不能弱化虛化縮小價值。 語句采用動賓結構，避免用形容詞 各應負責任之間不能重復 應負責任不能與上下級重復 應負責任的輸入、輸出保持平衡 責任要明確程度，避免使用含混不清的字眼,負責 制定 指導 建立 控制 計劃 準備 策劃,分析 達到 估價 實施 評估 預測 確認 落實 提高,增加 安裝 維護 監(jiān)控

21、 談判 建議 回顧 明確 訂立,查驗 校對 分配 收集 運作 加工 生產(chǎn) 提供 提交,應負責任常用動詞示例,政策制定/目標設定,工作的執(zhí)行,較低的任務,示例,關鍵業(yè)績領域” 描述示例,示例,知識和技能”采用的詞匯：了解/熟悉/掌握/精通,了解 有一定的理解和記憶，領悟程度不高。 熟悉有深刻的理解和記憶，領悟程度較高，清楚地知道。 掌握 有深刻的理解和記憶，領悟程度高，并能加以運用。 了解、熟悉并能加以運用。一能轉換方式表達；二能解釋；三能推斷預期后果。 控制；主持。 精通透徹理解并能熟練掌握,梳理流程見職責邊界分析,要求完成以下梳理： 價值鏈入手分析，職位族、類的劃分 每個職位類中符合該職位類

22、特征的職位？ 職位名稱是什么？ 每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？ 從培訓的實踐角度看，職位是否可以整合？ 6 職位說明書是否具備，版本是否是最新的？ 7、完成要求：職位清單；職位說明書若干（公司提供） 8、以職位梳理會的形式進行職位梳理,第二步，不同職位的通道設計,舉例,tx技術人員職業(yè)發(fā)展通道（technical career path development pipeline）的等級包括初做者（entry）、有經(jīng)驗者（intermediate）、骨干（specialist）、專家（expert）、資深專家（master）和權威（fellow）六級，正常情況下技術人

23、員要完成前三個級中的任意一個的發(fā)展要求需要1-3年時間，而完成后3個級每個級的發(fā)展要求所需要的時間至少為2-3年。這樣既能讓一名剛畢業(yè)的員工能夠在3-5年內(nèi)成為公司骨干，又能保證員工在一個較長（如10年）的時間內(nèi)能夠不斷學習和成長，最終保證在核心的技術崗位上能夠留住技術人員,hp technical career path development pipelinekey turn events,senior fellow,fellow,distinguished tech,master,expert,specialist,intermediate,entry,breakaway leaders

24、hip (being rolled out in fy04,hp standards of excellence technical skills personal/professional effectiveness project/program management drivers for business results,winning edge leading business systems,winning edge leading businesssystems,technical capabilities,tcp catalyst (to be developed) break

25、away leadership,indicates nomination based program,hp為員工至少預留了16年的發(fā)展空間,通道設計幾級？幾年？間隔幾年？本質(zhì)是研究人的發(fā)展規(guī)律，職責邊界梳理很重要,任職資格分級依據(jù),任職資格通用級別角色定義,牽引性原則 可區(qū)分原則 不斷改進原則,任職資格通用級別角色定義,第三步：任職資格標準設計（素質(zhì)模型分析、知能分析、行為定位,行為,素質(zhì)模型的邏輯基礎,合適的素質(zhì)（適合做什么）有效的行為方式（應該做什么）高績效（已經(jīng)做了什么,合適的素質(zhì)高動機合適的個性和價值觀。必備知能,素質(zhì)詞典,一個案例,我很希望和張總吃飯，但是他一直謝絕，后來正好有機會和

26、董事長一起吃飯，我就希望董事長能一起叫上張總，張總就這樣來了，吃飯時談到了回款的問題，張總說一杯酒20萬元，我就喝了20杯，差點吐血，回來后公司對我能夠完成回款表示滿意,案例分析,bei訪談綱要,素質(zhì)模型建模工具的效度比較,資料來源:british psychological society and accord group,素質(zhì)設計流程,職位族/類分類 戰(zhàn)略與優(yōu)秀績效識別 選定職位 選擇標桿人物,行為事件訪談 信息整理與分類編碼,建立素質(zhì)模型 完成素質(zhì)字典,員工bei樣本數(shù)據(jù)統(tǒng)計,管理者調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計,根據(jù)顧問組對員工及管理者樣本信息的分析，責任心、主動性、客戶服務導向是所有樣本公認的必備

27、素質(zhì)。 員工樣本數(shù)據(jù)信息反映出，基層員工更關注于與自身工作完成直接有關的素質(zhì)要項，如：滿足個人成就感、對細節(jié)的關注以及與周邊利益人關系的建立。 管理者樣本突出反映團隊合作素質(zhì)要項的必要性，關注研發(fā)團隊的學習能力和良好的溝通能力,員工,管理者,素質(zhì)要項,研發(fā)素質(zhì)模型,所有樣本數(shù)據(jù)統(tǒng)計,勝任力模型,示例:領導力和核心能力模型,戰(zhàn)略思維,全局意識,績效導向,執(zhí)行能力,人才管理,結果導向 科學管理,系統(tǒng)分析 戰(zhàn)略規(guī)劃,組織意識 商業(yè)敏感性,計劃能力 組織能力 資源配置,員工激勵 員工發(fā)展 團隊建設,主題 亞主題,領導力模型,團隊協(xié)作,溝通理解,創(chuàng)新變革,流程導向,客戶導向,創(chuàng)新精神 順應變革 推動變革

28、,團隊意識 團隊合作 團隊建設,傾聽技巧 表達能力 促進理解,流程意識 流程管理,服務意識 客戶價值,學習能力,持續(xù)學習 講求方法 共享知識,主題 亞主題,員工核心能力模型,素質(zhì)：內(nèi)在核心素質(zhì)要求,素質(zhì)模型設計方法素質(zhì)分析，見附件,對應職責導出需要的知識和能力要求,水平面,職責,專業(yè)問題,知識和能力,知識挖掘方向,關鍵技術使用步驟,職責梳理,專業(yè)問題 梳理,知識和能力 梳理,課程名稱和 課程大綱設計,培訓通道 設計,請該職位骨干員工仔細考慮該職位上的主要工作職責，并系統(tǒng)、全面的梳理出職位職責的主要內(nèi)容，按職責重要性羅列出來,在完成職責分析之后對應每一項職責的一級映射；問題梳理的目的是挖掘在職責

29、背后的專業(yè)問題； 專業(yè)問題梳理中要注意專業(yè)問題需要和之前梳理出來的職責進行對應,能力知識映射是在完成問題映射之后對應每一項問題的二級映射；能力知識映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識和能力； 知識和能力理設計需注意：知識和能力需要和專業(yè)問題進行對應,課程和大綱設計是在完成知識能力映射之后對應每一項知識能力的三級映射； 課程和大綱映射的目的是挖掘在知識和能力背后需要的培訓課程和主要大綱； 需要注意的設計要點：課程和課程大綱需要和知識、能力進行對應,在通道中，將專業(yè)課程分為基礎類和提升類。基礎類是保證該職位基本勝任職責而設置的課程，一般應在職位就職后第一年的完成，課程通道代碼e1，表示應在第一年完

30、成的基礎課； 提升類是完成基礎課后設置的提升類課程，一般應從職位就職后第二年開始教授，課程通道代碼m2/m3/以此類推，m2表示應在第二年完成的提升課；m3表示應在第三年完成的提升課,知識挖掘技術,知能分析是一個知識挖掘的過程，知識挖掘主要通過對標桿員工、專家的深入訪談，理解從他們的經(jīng)驗和積累角度對該職位的理解和需要的課程設置； 我們采用多級映射的訪談方法引導被訪談者從業(yè)務的表面走到知識的內(nèi)核。多級映射的基礎范式： 1、你認為最表面的是什么？（引導結果得到a） 2、你認為a的背后是什么？ （引導結果得到b） 3、你認為b的背后是什么？ （引導結果得到c） 以此類推，最終得到需要的內(nèi)核結果。 知

31、識挖掘的結果并不是唯一結果，但應該是公認的可選結果之一,知能挖掘技術,第一步：職位的職責分析；（對照規(guī)格書中的職責列展開設計） 職位分析通過兩個步驟完成（不可顛倒）： 請被訪談者描述該職位的主要職責，按照重要順序排序； 打開職位說明書，對照步驟1已描繪的職位職責，檢查是否有遺漏項，我們要求訪談對象描述 的主要職責應全面覆蓋職位說明書中的描述內(nèi)容。并最后確認。 職責描繪應在全部完成后才能開展對應每一個職責的課程挖掘，否則可能有遺漏和錯失。 第二步：專業(yè)問題梳理（對照規(guī)格書中的專業(yè)問題列展開設計）：是在完成職責分析之后對應 每一項職責的一級映射；問題梳理的目的是挖掘在職責背后的專業(yè)問題； 可選的訪

32、談問題： 請描述該項職責背后的專業(yè)問題是什么？ 你通過解決什么樣的專業(yè)問題達成該項工作職責？ 為完成該職責，你經(jīng)常遇到什么樣的專業(yè)問題？ 問題應進行適當?shù)臍w類，否則問題背后對應的只是知識點，而不是課程（因為一個課程可能涉及 很多知識點）。 設計要點：專業(yè)問題需要和職責進行對應,知能挖掘技術,第三步：知識和能力梳理（對照規(guī)格書中的知識、能力列開展設計）； 能力知識映射是在完成問題映射之后對應每一項問題的二級映射； 能力知識映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識和能力； 可選的訪談問題： 請描述該問題背后的需要掌握的知識和能力是什么？ 你通過掌握什么樣的知識和能力的運用達成該問題的解決？ 為解決該問

33、題，你從覺得需要什么樣的知識和能力？ 設計要點：知識和能力需要和專業(yè)問題進行對應,行為分析技術,由職責導出履行職責的責任行為； 由戰(zhàn)略導出實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地行為； 由經(jīng)驗和專家標桿導出職業(yè)化行為和日常行為。 通道標準學習： -銷售族標準學習； -研發(fā)族標準學習； -秘書族標準學習,第四步，任職資格認證,詳細見樣例：認證制度和認證流程學習 認證操作指導書學習,認證前的準備及認證中的相應職責,管理者針對標準對員工進行培訓 員工學習理解標準 認證的相應申報工作 員工認證材料準備（行為舉證的相應證據(jù)） 評審人員對相應行為、過程、數(shù)據(jù)、質(zhì)量等采集及核實，把功夫用到答辯會外 針對標準，由評審人員開發(fā)相應的測評

34、題庫 評審人員應就相應的測評題庫及員工的表現(xiàn)，客觀公正作出度量（效度,任職資格認證的基本原則,實事求是，基于證據(jù)對員工的能力進行識別與判斷； 公平公正，各評委對待被認證人員須客觀、公正，一視同仁； 信息保密，認證前各認證小組要對認證評審的資料進行嚴格保密,標準認證的主要工具,各種工具簡介及演練-行為舉證,行為舉證：指申請人根據(jù)相應標準，針對標準符合程度所列舉的相應行為過程、行為結果的事例、數(shù)據(jù)、圖表、功能、結論、效果、經(jīng)濟價值等證明。 行業(yè)舉證的判定：在行為舉證的過程中，評委根據(jù)相應的標準及專業(yè)要求，通過過程觀察、關鍵行為事件、現(xiàn)場答辯等，對申請人所列舉的相應證明予以評判，作出相應符合程度的度

35、量。（效度） 行為舉證實現(xiàn)過程： 1、申請人提報及呈現(xiàn) 2、評委對所列事項的求證（通常是過程觀察及關鍵行為事件）、評委現(xiàn)場答辯會要求回答的相關問題及申請人現(xiàn)場陳述 評委對申請人在答辯中的表現(xiàn)應體現(xiàn)star,關于效度,所測即所想測 所測即所假設,q1：測評題庫及答辯會 q2：關鍵行為事件 q3：行為舉證,各種工具簡介及演練-關鍵行為事件,關鍵行為事件：根據(jù)素質(zhì)冰山模型的原理，人的行為是受其最深刻的動機支配，行為的表現(xiàn)可以映射冰山下的素質(zhì)。通過人的行為（特別是不自覺行為或習慣性行為）表現(xiàn)獲得對素質(zhì)項及少數(shù)行為項目的評價結論 關鍵行為事件主要適用范圍：通過適用于素質(zhì)及少數(shù)行為標準（業(yè)務行為不宜用關鍵

36、行為事件法） 實現(xiàn)過程：通過關鍵行為事件，可以判定在素質(zhì)及相應的行為標準的符合程度。 通常是由評委根據(jù)申請人的行為表現(xiàn)中獲得相應的評價，如：堅韌性（不自覺行為）的5級標準，一般不能通過答辯或個人舉證法獲得。 如：成就導向（習慣性行為）、誠信（不自覺行為,各種工具簡介及演練-周邊調(diào)查,周邊調(diào)查：根據(jù)素質(zhì)標準及相應的行為標準，通過申請人與業(yè)務相關部門或人員的綜合評價，可以獲得對申請人素質(zhì)及相關行為標準的度量 周邊調(diào)查主要適用范圍：素質(zhì)標準、少數(shù)行為標準、成果標準,各種工具簡介及演練-認證答辯會樣例,認證答辯時間和流程,現(xiàn)場認證答辯時間平均為1.5小時/人，具體操作步驟如下,step1:員工自我陳述

37、,step2:評委補充提問,step3:評委綜合評議,申請人對照標準要求進行自我陳述，陳述同時應向評委展示相關的舉證證明材料。 自我陳述時間為30-40分鐘,申請人自我陳述完畢后，評委根據(jù)申請人陳述表現(xiàn)，針對申請人在自我陳述中未說清楚的，或者評委認為需要進一步了解的、有疑問的標準舉證再進行提問。申請人對評委提出的問題做出現(xiàn)場回答并舉證。 評委提問時間為20-30分鐘,評委提問結束后答辯人可離場，評委對該申請人進行綜合評議，匯總評議結果。 評委綜合評議時間為20分鐘,答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項員工自我陳述,為消除答辯人緊張情緒，答辯人進入認證會場后，主審評委應主動向其說明認證答辯的3個步驟，并

38、通過適當?shù)恼Z言緩解答辯人緊張情緒。 如：主審評委開場白 歡迎你來參加今天的認證，在座的評委會公正客觀地對你的舉證進行評價。前30分鐘請你進行自我陳述，而后各評委會就部分問題進行提問，請你補充回答，評委提問結束你可以離場，評委進行綜合評議。接下來就請你進行自我陳述，不要緊張。 答辯人在自我陳述的過程中各評委應認真傾聽，對答辯人自我陳述過程中未講清楚的部分，評委可做筆記記錄，便于陳述結束后提問。在答辯人自我陳述的30分鐘內(nèi)評委務必不要打斷，應使其完整陳述完畢后統(tǒng)一提問,答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項員工自我陳述,主審評委在答辯人自我陳述時應把握時間，控制自我陳述時間不超過40分鐘。如答辯人陳述速度慢

39、或內(nèi)容多，應在陳述20分鐘左右發(fā)出提示。 自我陳述時，答辯人不需要重復念標準，可要求答辯人直接針對標準要求說明舉證即可,答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項評委補充提問,答辯人自我陳述完畢后，主審評委應主導評委進行逐一提問。 如：主審評委串場詞 下面我們將對xxx申請人舉證材料進行補充提問。首先，標準第一個要素“任務管理”各位評委有什么問題可進行提問。（評委提問）標準第二個要素，以此類推所有標準要素。 評委提問的順序可從前到后、從左到右等等，只需按照一定的依次順序進行提問，保證效率,答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項評委補充提問,評委的提問一般只針對答辯人自我陳述不清楚的、還有疑問的、需要進一步補充的內(nèi)容進

40、行提問，而非針對每一條標準必須提問。如果答辯人自我陳述的非常清楚，評委認為沒有必要再問問題的就不需要提問。 提問過程中評委應注意語氣，避免給答辯人造成不必要的猜測或誤解。 評委在提問的過程中應對照標準逐一打分，便于提問結束后綜合評議,答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項評委綜合評議,評委提問結束后，答辯人可離場，評委逐一發(fā)表評價意見。 如：主審評委串場詞 評委提問到此結束，感謝答辯人xxx參加認證，你的認證答辯已完成，請你離場。 答辯人離場后，評委逐一發(fā)表評價意見。一般情況下，每位評委需要向其他評委說明自己打出的高分項和低分項，并說明自己打分的理由,答辯各環(huán)節(jié)操作細節(jié)和注意事項評委綜合評議,對每位評委

41、的評價意見應專人做現(xiàn)場記錄，以便認證結果明確員工的優(yōu)點和短板，幫助員工日后進步。條件允許的話，建議人力資源部專人負責評價結果和評價意見的現(xiàn)場記錄。 如果對某項或幾項標準的打分，評委之間出現(xiàn)嚴重分歧的，必須現(xiàn)場進行溝通，必要時舉證材料可會后補充。要求對每位答辯人的評價結果基本得到所有評委認可,常見問題及注意事項,1.不應口才好壞對答辯人做出不公正的評價。 有的員工語言表達能力很強，有的員工特別是技術類的員工不善于表達。評委要特別注意，不能因為答辯人說的很好各項都給高分；也不能因為答辯人表達的不好各項分數(shù)都偏低。最重要的還是要看舉證的實際工作證明材料。 2.不應上下級關系幫助員工答辯。 評委中免不

42、了有的評委和答辯人是上下級關系（包括行政上或者業(yè)務上），長期工作對該員工工作表現(xiàn)很了解，在現(xiàn)場員工答辯時員工說不出來或沒說清楚的情況下，了解該員工的評委可做適當提示引導其舉出證據(jù)，但不應代替該員工舉證。以保證評委的公正性。 對該答辯人的補充意見評委可在答辯人離場后評委綜合評價時補充說明,常見問題及注意事項,3.評委提問時應注意語氣，避免員工產(chǎn)生不必要的聯(lián)想或猜測。 評委對某員工答辯舉證的材料認為太簡單，可要求其例舉復雜程度更高的實例，在語言上注意婉轉。如：“這么簡單的回答也能算回答？”這樣問員工會認為對他不信任或不尊重。 4.盡量在自我陳述和提問過程中即時打分。 評委應在答辯人自我陳述和評委提問的過程中作出各項評分，盡量避免自我陳述和提問都結束了再回想每一項答辯情況進行打分。自我陳述和提