系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師 案例分析大全

1、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析大全第 4 章 項(xiàng)目管理一般知識(shí)4.1 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】D 公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是 D 公司的一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要 3 個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于 D 公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)

2、目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。 隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開會(huì)時(shí)人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)時(shí)都遲到過。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往言過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題。【問題 1】（5 分） 請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（100 字以內(nèi)）?！締栴} 2】（5 分） 你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（2

3、00 字以內(nèi)）?！締栴} 3】（5 分） 請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識(shí)與技能？（200 字以內(nèi)）問題 1（10 分） 請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200 字以內(nèi)）。答：（1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)（2）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范；（3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好；（4）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督；（5）項(xiàng)目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法；（6）缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制；問題 2（10 分） 你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300 字以內(nèi)）。答：（1）章某

4、應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變；（2）參加小李組織的周例會(huì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)；（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面；（4）從整體項(xiàng)目層面對各子項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計(jì)劃，對子項(xiàng)目提出具體工作要求；（5）加強(qiáng)對子項(xiàng)目的日常監(jiān)督，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則；（6）針對子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出糾正和預(yù)防措施；問題 3（5 分） 請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng) 1 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析理要具備哪些知識(shí)與技能？（300 字以內(nèi)） 答：參加書上 147148 頁內(nèi)容2 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析4.2 項(xiàng)目

5、的組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動(dòng)為該項(xiàng)目做售前支持。該 辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個(gè)子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A 對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作 在 2006 年 8 月 4 日開始。該項(xiàng)目要求在 2006 年 12

6、月 29 日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務(wù)。 時(shí)間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提 交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司 A 對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司 A 的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同 中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書 中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn) 生了分歧，李某

7、認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報(bào)價(jià)比競爭對手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)。系 統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施?！締栴} 1】（7 分） 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，鮑某可能會(huì)采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？【問題 2】（5 分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？【問題 3】（3 分） 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼

8、續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題思路：【問題 1】1） 溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商 B 的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)。使用開會(huì)方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。2） 從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動(dòng)之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。3） 增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工4） 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。5） 趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度3 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析6） 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)7） 優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題 2】（1） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式是職能式的。（2） 系統(tǒng)集成商 B 的組織方式應(yīng)該改為

9、矩陣型。（3） 最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。（4） 另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。（5） 委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥?。如果材料和服?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀尽旱腿藛T差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。【問題 3】（1） 與客戶高層溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會(huì)。（2） 參加周例會(huì)，或至少每周首一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。（3） 參與可能發(fā)生的變更的前期評(píng)審工作。（

10、4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。4 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析4.3 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程第章案例分析23.1.7 23 -答題思路：1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。2、在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： 能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向 有了客戶問題處理中心 協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān) 能夠明確責(zé)任 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享 專業(yè)人員

11、在技術(shù)上可相互支持 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”2.2 在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；在項(xiàng)目實(shí)施期間人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2.3 建立一個(gè)清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動(dòng)中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個(gè)流程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理

12、負(fù)責(zé)委派人員；項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源提供的決策問題；2.4 在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個(gè)接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接2.5 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展情況、存在的 問題和糾正措施通報(bào)給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要， 甚至抄送給公司管理層。5 / 56系

13、統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析4.4 項(xiàng)目生命周期模型 2009 上閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張， 讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來管理該項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計(jì)劃估計(jì)不準(zhǔn)，實(shí)施階段有許多原先沒有估計(jì)到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本也一直超出?！締栴} 1】（6 分）根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請簡要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問題?！締栴} 2】（6 分）（1）請簡要敘述

14、瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）請簡要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足?！締栴} 3】（3 分）針對本案例，請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)目文檔工作？【問題 1】1、 軟件設(shè)計(jì)師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個(gè)項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)和技能；2、 小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評(píng)估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；3、 在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)，對進(jìn)度計(jì)劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法， 專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時(shí)間等。4、 對項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；5、 在項(xiàng)目范圍上沒有制定 WBS，規(guī)劃

15、項(xiàng)目實(shí)施范圍；6、 小趙沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清7、 實(shí)施階段，沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延【問題 2】 書上 162 頁6 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析1、 瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)是2、 為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【問題 3】小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：(1) 項(xiàng)目管理過程文檔項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（變更），項(xiàng)目績效報(bào)告，項(xiàng)目會(huì)議記錄，項(xiàng)目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報(bào)告，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告等等。(2) 項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔概要設(shè)計(jì)說明書，詳細(xì)設(shè)計(jì)說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計(jì)書，

16、數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計(jì)說明書，測試用例，測試報(bào)告等等。7 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析第 5 章 立項(xiàng)管理5.1 項(xiàng)目可行性分析分析報(bào)告閱讀下列有關(guān)項(xiàng)目可行性分析的說明，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。8 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析參考答案：9 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析第 6 章 項(xiàng)目整體管理6.1 項(xiàng)目整體（綜合）管理閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】A 公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在 2006 年 3 月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A 公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)

17、的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個(gè)投標(biāo)過程。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后 A 公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由 于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影 響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)鮑

18、某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求， 有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存 在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求 的情況。 而在 A 集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生?！締栴} 1】（5 分） 針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析 A 公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（150 字以內(nèi)）?！締栴} 2】（5 分） 針對 A 公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150 字以內(nèi)）?！締栴} 3】（5 分）針對

19、 A 公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就 A 公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150 字以內(nèi)）。答題思路：【問題 1】1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請技術(shù)和實(shí)施部門2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但為有效執(zhí)行4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理5、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題 2】10 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制4、建立項(xiàng)

20、目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通5、加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)【問題 3】1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范2、加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評(píng)審制度4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率11 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析6.2 項(xiàng)目整體 2009 上閱讀下面敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某公司是一家專門從事 ERP 系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的 IT 企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā) ERP 系統(tǒng)。某公司同甲

21、方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱耍贤灥妮^為簡單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整。經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。【問題 1】（6 分）請從項(xiàng)目管理角度，簡要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因?！締栴} 2】（5 分）針對該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施?！締栴} 3】（4 分）為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。答：【問題 1】1、 簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)

22、，明確項(xiàng)目的時(shí)間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；2、 項(xiàng)目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程， 沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險(xiǎn)分析等管理措施。3、 針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險(xiǎn)分析和制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施， 對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行確定，4、 針對項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。5、 對應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；6、 對應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況，缺少

23、應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項(xiàng)目當(dāng)前的困難?！締栴} 2】1、 加強(qiáng)和甲方的溝通，針對項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；2、 針對合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。3、 在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)。12 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析【問題 3】1、 公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的

24、合同管理制度，簽訂合同時(shí)必須在合同中明確項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；2、 公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；3、 在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項(xiàng)目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。4、 在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估， 規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。/ 1356系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析第 7 章 項(xiàng)目范圍管理7.1 范圍定義系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程第章案例分析2323.2

25、.1-M 公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密 要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲(chǔ)存著全部信息， 其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這 兩個(gè)了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同， 有其自身的特殊性

26、，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會(huì)遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆 布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議， 認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計(jì)的缺陷，系 統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致 70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫 折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原計(jì)劃的 100%。【問題 1】（5 分）請不超過 150 字，對張工的行為進(jìn)

27、行點(diǎn)評(píng)?【問題 2】（5 分）請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超 150 字【問題 3】（5 分）請結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過 150 字【問題 1】請對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？工作的優(yōu)點(diǎn)：1、認(rèn)識(shí)到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特征；2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員；3、滿足了用戶保密性的要求；工作的缺點(diǎn)：1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；14 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第

28、二版修正時(shí)，沒有針對頁面 的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。3、設(shè)計(jì)方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價(jià)；4、團(tuán)隊(duì)管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；【問題 2】請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。1、 沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。2、 范圍定義和需求分析時(shí)，工作不細(xì)致，忽視了 B/S 架構(gòu)下的頁面需求3、 需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼【問題 3】答題的思路和提綱，請將下列答題點(diǎn)細(xì)化1、 針對甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃；2、 做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）3、 做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）4、 重視范圍確認(rèn)（

29、方法）5、 嚴(yán)格范圍變更（變更流程）6、 建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程 4 那么究竟如何做好需求評(píng)審呢？ 建議一：分層次評(píng)審我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：? 目標(biāo)性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；? 功能性需求：定義了整個(gè)系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；? 操作性需求：定義了完成每個(gè)任務(wù)的具體的人機(jī)交互；目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的， 操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評(píng)審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評(píng)審目標(biāo)性需求，可能會(huì)很容易地導(dǎo)致 “撿了

30、芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評(píng)審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會(huì)出現(xiàn)案例三的情形。建議二：正式評(píng)審與非正式評(píng)審結(jié)合正式評(píng)審是指通過開評(píng)審會(huì)的形式，組織多個(gè)專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評(píng)審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會(huì)議評(píng)審。而非正式的評(píng)審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評(píng)審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進(jìn)行評(píng)審。2 種形式各有利弊，但往往非正式的評(píng)審比正式的評(píng)審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評(píng)審時(shí)，應(yīng)該更靈活地利用這 2 種方式。建議三：分階段評(píng)審16 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案

31、例分析 應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評(píng)審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評(píng)審。分階段評(píng)審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評(píng)審拆分成各個(gè)小規(guī)模的評(píng)審，降低了需求返工的風(fēng)險(xiǎn)，提高了評(píng)審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評(píng)審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評(píng)審，當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個(gè)部分，對每個(gè)部分進(jìn)行各個(gè)評(píng)審，最終再對整體的需求進(jìn)行評(píng)審。建議四：精心挑選評(píng)審員 需求評(píng)審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT 主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設(shè)計(jì)人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實(shí)施人員、項(xiàng)目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊?。在這些人員中由于大家所處

32、的立場不同，對同一個(gè)問題的看法是不相同的，有些觀點(diǎn)是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點(diǎn)可能形成互補(bǔ)的關(guān)系。為了保證評(píng)審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評(píng)審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會(huì)漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評(píng)審的效率降低或者最終不切實(shí)際的修改了系統(tǒng)的范圍。建議五：對評(píng)審員進(jìn)行培訓(xùn) 在很多情況下，評(píng)審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評(píng)審活動(dòng)的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評(píng)審的方法、技巧、過程等，因此需要對評(píng)審員進(jìn)行，同樣對于主持評(píng)審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評(píng)審的人員能夠緊緊

33、圍繞評(píng)審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評(píng)審活動(dòng)的節(jié)奏，提高評(píng)審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評(píng)審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn) 2 種。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評(píng)審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評(píng)審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費(fèi)較長的時(shí)間，是一個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)。需要注意的是被評(píng)審人員也要被培訓(xùn)。建議六：充分利用需求評(píng)審檢查單 需求檢查單是很好的評(píng)審工具，需求檢查單可以分成 2 類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的檢查單。需求形式的檢查可以由 QA 人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需

34、求內(nèi)容的檢查是由評(píng)審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯(cuò)誤等等，這是需求評(píng)審的重點(diǎn)。檢查單可以幫助評(píng)審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財(cái)富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)審流程 對正規(guī)的需求評(píng)審會(huì)需要建立正規(guī)的需求評(píng)審流程，按照流程中定義的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范的評(píng)審過程。比如在評(píng)審流程定義中可能規(guī)定評(píng)審的進(jìn)入條件，評(píng)審需要提交的資料，每次評(píng)審會(huì)議的人員職責(zé)分配，評(píng)審的具體步驟，評(píng)審?fù)ㄟ^的條件等等。通過評(píng)審流程執(zhí)行可能會(huì)避免出現(xiàn)案例五之類的問題。建議八：做好評(píng)審后的跟蹤工作 在需求評(píng)審后，需要根據(jù)評(píng)審人員提出的問題進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定哪些問題是必須

35、糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評(píng)審?fù)戤吅?，沒有對問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評(píng)審結(jié)果的落實(shí)，使前 17 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析期的評(píng)審努力付之東流。建議九：充分準(zhǔn)備評(píng)審評(píng)審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評(píng)審會(huì)議前的準(zhǔn)備活動(dòng)。常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評(píng)審會(huì)議前并沒有提前下發(fā)給參與評(píng)審會(huì)議的人員，沒有留出更多更充分的時(shí)間讓參與評(píng)審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評(píng)審的進(jìn)入條件， 在評(píng)審文檔中存在大量的低級(jí)的錯(cuò)誤或者沒有在評(píng)審前進(jìn)行

36、溝通，文檔中存在方向性的錯(cuò)誤， 從而導(dǎo)致評(píng)審的效率很低，質(zhì)量很差。對評(píng)審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個(gè)檢查單，在評(píng)審之前對照檢查單落實(shí)每項(xiàng)準(zhǔn)備工作。 18 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析19 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析7.4 范圍管理2009 下閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的范圍管理，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】C 公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出 S 主管和 W 翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S 主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而 W 翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少。W 翻譯通過中國朋友介紹，找

37、到了從事系統(tǒng)集成的 H 公司。H 公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理，與 C 公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C 公司想要建設(shè)一個(gè)視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在 W 的翻譯下，S 審閱并認(rèn)可了 H 公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C 公司和 H 公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗(yàn)豐富， 開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項(xiàng)目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S 主管和 W 翻譯忙于在全國各地開拓市場，與 H 公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S 主管和 W 翻譯來到 H 公司查看開發(fā)進(jìn)

38、度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，S 主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個(gè)基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動(dòng)， 要求 H 公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W 翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了偏差， 并說服 S 主管將交付日期延后 2 個(gè)月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴(kuò)充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但是，此后 C 公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。【問題 1】（6 分）請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含

39、哪些內(nèi)容，并指出 C公司和 H 公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差。【問題 2】（6 分）請指出 S 主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致 C公司多次提出范圍變更的可能原因。【問題 3】（3 分）作為項(xiàng)目管理者，楊工此時(shí)應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點(diǎn)有哪些？系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析問題 1詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：1、項(xiàng)目的目標(biāo)；2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；3、項(xiàng)目的可交付物；4、項(xiàng)目邊界；5、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；6、項(xiàng)目的約束條件；7、項(xiàng)目的假定。C 和 H 在如下幾個(gè)方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：1、項(xiàng)目的目標(biāo)：H 以為是實(shí)現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而 C 期望是通過視頻聊天實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上

40、交易的電子商務(wù)；2、項(xiàng)目的可交付物：同上；3、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)：H 把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。問題 2S 主管的要求是恰當(dāng)?shù)?。因?yàn)殡p方在需求（項(xiàng)目范圍）理解上存在重大偏差，而 H 公司未把詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書（需求分析說明書），提交給 C 公司（S 主管）確認(rèn)簽字。導(dǎo)致 C 公司多次提出范圍變更的可能原因：1、W 翻譯對計(jì)算機(jī)相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá) S 主管的需求；2、楊工收集需求時(shí)，理解出現(xiàn)偏差，未能準(zhǔn)確把握需求；3、楊工編制的需求分析說明書，未進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審；4、需求分析說明書（或項(xiàng)目范圍說明書）未與 C 公司達(dá)成一致，未提交給 S主管確認(rèn)簽字；5、楊工在范圍控制上

41、做得不好。問題 31、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。3、當(dāng)范圍變更發(fā)生時(shí)，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理。（以上為書本上的，me 考試寫的是：21 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析1、重新編制項(xiàng)目范圍說明書，與 C 公司達(dá)成一致，并讓 S 主管確認(rèn)簽字；2、建立整體變更控制流程，做好范圍控制。系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析第 8 章 項(xiàng)目進(jìn)度管理8.1 項(xiàng)目進(jìn)度【說明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工 50 多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)的

42、項(xiàng)目。合同規(guī)定，6 月 28 日之前系統(tǒng)必須投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過 5 年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有 2 名有 1 年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1 名測試人員，2 名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參加項(xiàng)目。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制定了項(xiàng)目的 WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，簡單描述如下：1、應(yīng)用子系統(tǒng)1）1 月 5 日2 月 5 日需求分析2）2 月 6 日3 月 26 日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)3）3 月 27 日5 月 10 日編碼4）5

43、 月 11 日5 月 30 日系統(tǒng)內(nèi)部測試2、綜合布線2 月 20 日4 月 20 日完成調(diào)研和布線3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4 月 21 日5 月 21 日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收1）6 月 1 日6 月 20 日試運(yùn)行2）6 月 28 日系統(tǒng)驗(yàn)收春節(jié)后，在 2 月 17 日小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛開始，由此推測 3 月 26 日很可能完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)?！締栴} 1】（4 分）請用 150 字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能原因?！締栴} 2】（5 分）請用 150 字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)該如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延?！締栴} 3】（6 分）請用 200 字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)

44、度時(shí)間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。23 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析答：【問題 1】（1）銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長；（2）項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確；（3）項(xiàng)目資源配置不足，項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員（4）工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置；（5）在安排進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素【問題 2】（1）向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；（2）將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時(shí)間（3）臨時(shí)加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時(shí)間（4）對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考

45、慮節(jié)假日問題，修訂計(jì)劃，盡量留有余地（5）加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避免后期頻繁出現(xiàn)變更。（6）加強(qiáng)對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用【問題 3】1、進(jìn)度管理的過程2、資源對進(jìn)度的影響（1）一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活 動(dòng)歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對某一活動(dòng)的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，再增加資源的投入不會(huì)進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律（2）非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活 動(dòng)歷時(shí)的延

46、誤，則會(huì)直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動(dòng)上增加資源。24 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析8.2 項(xiàng)目進(jìn)度閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】J 公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個(gè)類似的項(xiàng)目， 被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還

47、同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。 該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為 J 公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可 分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人， 其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目， 而公司剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同， 只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支

48、持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的?！締栴} 1】（5 分） 請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（150 字以內(nèi)）？【問題 2】（5 分） 請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2008年 7 月 1 日之前交付（150 字以內(nèi)）？【問題 3】（5 分） 請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按進(jìn)度計(jì)劃完成？【問題 1】答：（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法（3）對于新增的移動(dòng)接入模塊，可

49、以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采用專家判斷或者德爾菲法進(jìn)行估算（4）對于 WBS 進(jìn)行足夠的細(xì)化后，可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用“參數(shù)估算”或“三點(diǎn)估算”進(jìn)行進(jìn)一步歷時(shí)估算。問題 2答：（1）與客戶溝通，梳理業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵需求，與客戶協(xié)商能否在期限前完成關(guān)鍵需求即可， 其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明確目標(biāo)，責(zé)任何獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，提高員工工作效率（5）必要時(shí)進(jìn)行趕工25 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析問題 3答：（1）基于 WBS 和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督

50、和測量機(jī)制。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和日常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，比較進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（SPI），進(jìn)行偏差分析。（3）確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評(píng)審機(jī)制。（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提示項(xiàng)目管理的工作效率。26 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析8.3 進(jìn)度控制2009 年上閱讀下列說明，針對項(xiàng)目的進(jìn)度管理，回答問題 1 至問題 3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】B 市是北方的一個(gè)超大型城市，最近市政府有關(guān)部門提出需要加強(qiáng)對全市交通的管理與控制。2008 年 9 月 19 日 B 市政府決定實(shí)施智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目，對路

51、面人流和車流實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的、量化的監(jiān)控和管理。項(xiàng)目要求于 2009 年 2 月 1 日完成。該項(xiàng)目由某公司承建，小李作為該公司項(xiàng)目經(jīng)理，在 2008 年 10 月 20 日接到項(xiàng)目任務(wù)后，立即以曾經(jīng)管理過的道路監(jiān)控項(xiàng)目為參考，估算出項(xiàng)目歷時(shí)大致為 100 天，并把該項(xiàng)目分成五大模塊分別分配給各項(xiàng)目小組，同時(shí)要求：項(xiàng)目小組在 2009 年 1 月 20 日前完成任務(wù)，1 月 21 日至 28 日各模塊聯(lián)調(diào)，1 月 29 日至 31 日機(jī)動(dòng)。小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方案?？墒堑搅?2009 年 1 月 20 日，小李發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)模塊的進(jìn)度落后于計(jì)劃，而

52、且即使這五個(gè)模塊全部按時(shí)完成，在預(yù)定的 1 月 21 日至 28 日期間因春節(jié)假期也無法組織人員安排模塊聯(lián)調(diào)， 項(xiàng)目進(jìn)度拖后已成定局。【問題 1】（8 分）請簡要分析項(xiàng)目進(jìn)度拖后的可能原因?【問題 2】（4 分）請簡要敘述進(jìn)度計(jì)劃包括的種類和用途?！締栴} 3】（3 分）請簡要敘述“滾動(dòng)波浪式計(jì)劃”方法的特點(diǎn)和確定滾動(dòng)周期的依據(jù)。針對本試題說明中所述項(xiàng)目，說明采用多長的滾動(dòng)周期比較恰當(dāng)。問題 1答：（1）歷時(shí)估算不準(zhǔn)確；（2）沒有考慮到法定節(jié)假日，這些不應(yīng)該計(jì)算在節(jié)假日內(nèi)；（3）沒有安排應(yīng)急時(shí)間；（4）沒有做好進(jìn)度控制。問題 2 書 267 頁問題 3答：完成項(xiàng)目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié)，而且

53、要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對項(xiàng)目計(jì)劃的這種逐步深入的描述方式通常稱為滾動(dòng)波浪式計(jì)劃。而周期則應(yīng)當(dāng)根據(jù)階段來確定，一般地一個(gè)階段為一個(gè)滾動(dòng)周期。歷時(shí) 100 天，我認(rèn)為 20 天的周期比較好，這樣正好 5 個(gè)周期， 大小合適。27 / 56系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析8.4 進(jìn)度管理 2009 年下閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】F 公司成功中標(biāo) S 市的電子政務(wù)工程。F 公司的項(xiàng)目經(jīng)理李工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考以前曾經(jīng)成功實(shí)施的 W 市電子政務(wù)工程項(xiàng)目，估算該項(xiàng)目的工作量為120 人月，計(jì)劃工期為 6 個(gè)月。項(xiàng)目開始不久，為便于應(yīng)對突發(fā)