績效目標(biāo)設(shè)定--平衡計分卡[優(yōu)質(zhì)參照]

1、績效管理工作坊績效目標(biāo)設(shè)定：平衡計分卡,1,材料課件,目 錄,什么是績效管理 績效管理對組織成功的意義 績效管理成功的組織因素 績效管理的基本流程,背景知識,績效目標(biāo)設(shè)定,傳統(tǒng)的績效管理方式 平衡計分卡（宏觀層面） 員工考核目標(biāo)（微觀層面,2,背景知識,通過學(xué)習(xí)，我們將了解 1）什么是績效管理 2）為什么需要績效管理 3）成功的績效管理的組織要素 4）績效管理的基本流程,3,材料課件,開胃酒,養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂,背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設(shè)計了不同的績效管理體系來改進(jìn)蜂巢的績效。 兩個養(yǎng)蜂人的績效管理體系,A 養(yǎng)

2、蜂人,B 養(yǎng)蜂人,衡量指標(biāo)：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù) 績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋 績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準(zhǔn)備了特別的獎勵 結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢,目標(biāo)設(shè)定：蜂巢的目標(biāo)是生產(chǎn)更多的蜂蜜 衡量指標(biāo)：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量 績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上 績效激勵：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準(zhǔn)備了豐富的獎勵 ；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂

3、 結(jié)局：1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團(tuán)結(jié)在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，實在不能提高的小蜜蜂被換到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標(biāo)，同時也為每只小蜜蜂都分享了成功的利益,4,什么是績效管理,目標(biāo)明確的過程管理/溝通管理！ 除非我們知道我們要去哪里，否則風(fēng)會把我們吹到任何地方！ 除非我們標(biāo)明前行的路徑和里程碑，否則不會有人會長久地跟隨我們！ 除非我們能夠持續(xù)不斷地跟進(jìn)員工的目標(biāo)完成進(jìn)度，并對有差距的績效水平予以資源支持和建設(shè)性輔導(dǎo)，否則我們會發(fā)現(xiàn)我們始終站在原地，不久競爭對手和快速進(jìn)步的時代就將我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在馬路邊上,5

4、,績效管理過程管理（戴明環(huán),PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，在質(zhì)量管理中得到了廣泛應(yīng)用。 P(plan) 計劃 D(do) 執(zhí)行 C(check) 檢查 A(adjust) 調(diào)整（處理,P,D,C,A,P,D,C,A,6,績效管理對組織成功的意義,績效管理體系是監(jiān)控理性預(yù)期實現(xiàn)可能性、實現(xiàn)程度的有效工具 不能衡量就不能管理，不能管理就不能改進(jìn)，不能改進(jìn)就會在競爭中出于劣勢 績效管理體系對于組織各級成員以正確的方式實現(xiàn)組織目標(biāo)起著保駕護(hù)航的作用 戰(zhàn)略管理解決的問題：做正確的事 績效管理關(guān)注的焦點：以正確的方式達(dá)成目標(biāo) 績效管理體系是管理層建設(shè)積極向上、群策群力的組

5、織文化的強(qiáng)大助力 衡量什么，得到什么；獎勵什么，得到什么 績效管理體系是一個強(qiáng)有力的管理工具，它將無形的管理理念轉(zhuǎn)化為有形的執(zhí)行方案和行動方案，對于培養(yǎng)直線經(jīng)理人員的管理能力、員工開發(fā)能力以及團(tuán)隊建設(shè)能力有相當(dāng)大的助益 及時、準(zhǔn)確的績效報告為管理層的決策提供真實的依據(jù),組織成功有效的戰(zhàn)略執(zhí)行高效的日常運作有意義的創(chuàng)新（變革,7,成功的績效管理的組織因素,領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)是使輪子持續(xù)轉(zhuǎn)動的人；冠軍不會安于現(xiàn)狀 承諾：績效管理的成功取決于每一個利益相關(guān)者始終如一、堅持不懈的承諾 參與：每一個相關(guān)者都必須被包括在績效管理項目中 溝通：溝通不可能一次完成，它是一個不斷持續(xù)的過程。我們需要不斷地問“期望得

6、到什么”、“已經(jīng)發(fā)生了什么”、“為了取得績效成果需要采取那些糾正措施”等等 使命感：公平是使命感的基石。公平產(chǎn)生信任，信任代表公平。使命感不可能存在于一個相互欺瞞、人情代替人性的環(huán)境中 學(xué)習(xí)與發(fā)展：萬里長城不是一天建成的。一個運作良好的績效管理體系的完全建立也需要數(shù)年的時間,8,績效管理基本流程,監(jiān)控 衡量業(yè)績 提供反饋 進(jìn)度回顧,獎優(yōu)懲劣 認(rèn)可并獎勵優(yōu)秀的績效者,評定 簡潔的績效評分,計劃 設(shè)定目標(biāo)及考核方案 平衡計分卡與KPI系統(tǒng),9,績效目標(biāo)設(shè)定,計劃 設(shè)定目標(biāo)及考核方案 平衡計分卡與KPI系統(tǒng),10,材料課件,傳統(tǒng)的績效指標(biāo)設(shè)定方式,績效衡量指標(biāo)沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心成功因素相互掛

7、鉤。 績效管理的重點僅僅局限于財務(wù)成果，并沒有考慮如何評估導(dǎo)致結(jié)果的流程是否運作良好。 部門的績效目標(biāo)與公司層面的績效目標(biāo)缺乏一致性 (只有5%的員工了解公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo))。 績效管理數(shù)據(jù)沒有帶動公司必要的行動,11,理想的業(yè)績考核指標(biāo)體系,理想的業(yè)績考核指標(biāo)體系應(yīng)該有以下的特征： 同時考慮到公司內(nèi)部和外部所面臨的關(guān)注問題 有效地貫穿公司的戰(zhàn)略 包含了前饋和后饋指標(biāo) 包含了數(shù)量性和質(zhì)量性的指標(biāo) 直接從公司目標(biāo)中來擬定業(yè)績期望 理想的業(yè)績考核指標(biāo)體系應(yīng)該達(dá)到以下的結(jié)果： 把戰(zhàn)略以及價值的創(chuàng)造和日常工作連接起來 把工作精力的重點集中到關(guān)鍵的公司目標(biāo)中去 在短期的財政業(yè)績和長期的發(fā)展業(yè)績中尋找到平

8、衡點 建立更有遠(yuǎn)見、更有彈性的工作目標(biāo),12,平衡計分卡誕生,背景： 1990年美國諾頓研究所開始立項研究“衡量信息時代的組織績效”的方法。研究人員認(rèn)為過分依賴財務(wù)績效的衡量方法，妨礙企業(yè)在信息時代確立競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)永續(xù)。 1990年底通過對ADI（模擬裝置公司）的考評方法的研究，兩位哈佛學(xué)者卡普蘭和諾頓發(fā)展出了平衡計分卡。發(fā)展到今天，平衡計分卡已不僅僅是一種測評工具，它已經(jīng)成為一個戰(zhàn)略實施機(jī)制,13,平衡計分卡定義,The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. (平衡計分卡：將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動,14,平衡計分卡定義（

9、2,一個框架、一種語言，傳播組織愿景和戰(zhàn)略。通過從四個角度引伸出的績效指標(biāo)把驅(qū)動組織當(dāng)前和未來成功的因素告知員工，將個層級員工的注意力歸攏到組織的關(guān)鍵目標(biāo)上來。 一線員工必須了解自己的決策和行為的財務(wù)后果 高級經(jīng)理則必須熟悉組織長期財務(wù)成功的各種因素,15,平衡計分卡定義（3,四個角度，四個問題：一項戰(zhàn)略是關(guān)于因果的一系列設(shè)想。所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的關(guān)系，以便管理他們并證明其合理性。 財務(wù)角度：要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？ 市場/客戶角度：要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)該向客戶展示什么？ 內(nèi)部流程角度：要是股東和客戶滿意，那些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？

10、 學(xué)習(xí)與成長：要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將怎樣保持變革、創(chuàng)新、改進(jìn)的能力,16,平衡計分卡“是”與“不是,提示： 平衡計分卡 = 戰(zhàn)略 + 日常運作 + 創(chuàng)新 戰(zhàn)略 = 做正確的事情的策略 日常運作 = 正確的做事 創(chuàng)新= 以不同的方式做事,17,平衡計分卡操作流程,18,平衡計分卡操作流程（提示,平衡計分卡中每個環(huán)節(jié)的連接,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定,19,平衡計分卡KPI（提示,老兄，你唧唧歪歪、婆婆媽媽地講了那么多，不如干脆給我一些KPI，我選擇一下不就行了嘛,不要為了確認(rèn)指標(biāo)本身而擁有指標(biāo)，要對指標(biāo)有深刻的理解，利用指標(biāo)來發(fā)展更為強(qiáng)大的和可持續(xù)的經(jīng)濟(jì),績效管理是一次交流神圣使命、落實明確目標(biāo)的旅行，重要

11、的是意義！不是干巴巴的幾條指標(biāo),20,平衡計分卡操作流程（例1,企業(yè)戰(zhàn)略和使命,財務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營運方面,學(xué)習(xí)與成長方面,21,平衡計分卡操作流程（例2,企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略,提高凈資產(chǎn)回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產(chǎn)利用率,財務(wù)方面,客戶方面,內(nèi)部營運方面,學(xué)習(xí)與成長方面,控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu),提高市場份額,提高經(jīng)銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關(guān)系管水平,提高供應(yīng)鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平,提

12、高整體勞動生產(chǎn)率,22,平衡計分卡基本格式,23,平衡計分卡舉例,24,平衡計分卡總結(jié),信息時代的公司必須通過對其無形資產(chǎn)（知識、品牌、價值觀等等）的投資和管理來獲得成功。工業(yè)時代在某一方面取得優(yōu)勢就能利于不敗之地的時代可能是一去不返了。 信息時代的成功必須兼顧效益和效率，兼顧客觀、易于統(tǒng)計的財務(wù)成果和取得成功的績效因素。 平衡計分卡提供了一個使源于組織戰(zhàn)略的各種衡量指標(biāo)一體化的 框架。各種職能性的專業(yè)化必須融入到對客戶有求必應(yīng)的過程中來，最大化地減少職能偏見和職能本位所帶來的方向沖突。 在保留財務(wù)衡量指標(biāo)的同時，引進(jìn)了未來財務(wù)成功的驅(qū)動要素。這些因素源于戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確而嚴(yán)謹(jǐn)

13、的轉(zhuǎn)變,25,績效計劃愿景,以一種人們清晰簡明、容易理解的方式，告知企業(yè)內(nèi)外部人員，我們在做什么、為誰做、怎么做。 擬定愿景的時候，讓我們考慮一下因素： 對于組織內(nèi)外部的每一個人，她是否足夠清晰？ 她是否指明了我們的工作是什么、我們正盡力達(dá)成什么期望、我們?yōu)檎l做、我們怎么做？ 客戶是否清晰不僅指客戶是誰，而且我們要知道客戶應(yīng)該是誰？ 我們的戰(zhàn)略焦點是什么，他是否反映了我們與眾不同的能力？ 她反映了我們的核心價值觀、經(jīng)營哲學(xué)和利益嗎？她足夠讓我們熱心沸騰嗎？ 她的表述清晰簡明，讓人們過目不忘嗎,26,績效計劃愿景（例,強(qiáng)生公司 我們相信：我們的首要職責(zé)是對醫(yī)生、護(hù)士、病人、父母親以及其他使用我們

14、的產(chǎn)品和服務(wù)的人負(fù)責(zé)。在滿足他們的要求時，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。我們必須繼續(xù)努力降低成本以保持合理的價位，必須及時、準(zhǔn)確地受理顧客的訂單。我們的供應(yīng)商和分銷商必須有機(jī)會得到合理的利潤,27,績效計劃戰(zhàn)略焦點,你對什么充滿熱情,是什么驅(qū)動 你的經(jīng)濟(jì)引擎,你能在什么方面 成為世界上最優(yōu)秀的,刺猬理念的三環(huán)圖,28,績效計劃戰(zhàn)略焦點（例,像業(yè)主一樣經(jīng)營銀行,單位雇員利潤 （原來是： 單位貸款利潤,富國銀行：刺猬理念的三環(huán)圖,成為美國西部 最強(qiáng)大的銀行,29,第一階段回顧,平衡計分卡簡介/KPI的基本原理 應(yīng)用平衡計分卡將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動，所有的衡量指標(biāo)意在實現(xiàn)一體化的戰(zhàn)略,到目前為止

15、，我們學(xué)習(xí)了,接下來,30,績效計劃個人目標(biāo)設(shè)定,目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)類別： 時間性：長期目標(biāo)/中期目標(biāo)/短期目標(biāo) 層次性：遠(yuǎn)景規(guī)劃/戰(zhàn)略目標(biāo)/組織目標(biāo)/團(tuán)隊目標(biāo)/個人目標(biāo) 衡量性：硬目標(biāo)（定量目標(biāo)）/軟目標(biāo)（定性目標(biāo)/能力、行為目標(biāo)） 目標(biāo)設(shè)定理論（愛德文 洛克）： 達(dá)成目標(biāo)本身就是一種驅(qū)動力，很多人從朝著目標(biāo)努力并達(dá)成具體目標(biāo)中得到滿足 當(dāng)一個人樹立了明確的目標(biāo)后，行為往往會提高。因為：1）員工會自覺朝著要求的方向努力，并盡力達(dá)成目標(biāo)；2）工作的持續(xù)性、可改進(jìn)性提高；3）員工會去尋求達(dá)成目標(biāo)的方法 目標(biāo)越難、越重要，員工通常會越努力,當(dāng)然，重要的是員工對目標(biāo)的認(rèn)同和接受；如果員工認(rèn)為目標(biāo)太難或者

16、重要性不大，他就沒有行動的動力,31,績效計劃目標(biāo)設(shè)定原則,ACT BEST,SMART,S Simple 簡單、不復(fù)雜、有意義 M Measurable 可以被量化，考核時有據(jù)可尋 A Agreeable 協(xié)商一致的 R Realistic 可實現(xiàn)的、合理的 T Timely 有時效性、如每月或每季,Align 承上啟下 Coordinate 協(xié)調(diào)一致 Time 時間概念 Break Apart 一口一小塊 Evaluate 評估基準(zhǔn) Support 后援支持 Track 跟進(jìn)改善,聰明目標(biāo)的設(shè)定公式時間段手段目的效果 譬如：04年6月30日前，通過借鑒西方先進(jìn)的金融理念和方法，結(jié)合本國政策法規(guī)，發(fā)展出2-3種新的金融產(chǎn)品，機(jī)構(gòu)客戶部融資額增長5,最佳行動”和“聰明”的目標(biāo),32,績效計劃個人目標(biāo)體系,可控績效要素/非可控績效要素/附加績效要素,可控績效要素：必須描述職員可控的職責(zé)和任務(wù)，并且可控績效要素應(yīng)控制在3-7個以內(nèi)。 1. 職員未能達(dá)到可控績效要素，將導(dǎo)致他們重新配置、免職、降級等等 2. 對于大多數(shù)職員來說，可控績效要素并不描述團(tuán)體績效（除了主管、經(jīng)理或團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)） 非可控績效要素（關(guān)乎總體績效）