企業(yè)管理學(xué)完整案例分析

1、天安公司擺梯子 在某集團(tuán) 安全事故發(fā)生以后 江南某機械廠 海爾的崛起 古興集團(tuán) 佳麗公司是 中油股份公司 通用電氣公司 蔬菜管理 陽貢公司 山西焦化集團(tuán) 聯(lián)想公司 石化廠 王業(yè)震現(xiàn)象A、 B 兩企業(yè)的經(jīng)營管理 升任公司總裁 袁經(jīng)理的管理某建筑公司 傳統(tǒng)工藝品的企業(yè) 加入 WTO 閱讀下面的一段對話 某民營企業(yè)的老板 美國空軍 美國汽車巨頭 克萊斯勒公司 倫迪汽車分銷公司 蘇北某市是江蘇最貧困 華生集團(tuán)是美 某賓館經(jīng)理 ?齊魯石化公司 ?比特麗公司?ABC公司是?得利斯集團(tuán) 馬丁吉他公司 田野是某大學(xué) 光明食品公司 北京某公司章總 某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè) 一墻之隔的兩家企業(yè) 保利公司惠普公司

2、 中太數(shù)據(jù)通信有限公司 美國某鋼鐵公司 Swan 公司福特 王廠長的會議 佳迪飲料廠 酒業(yè)公司 浪濤公司 名牌大學(xué)工商管理碩士 一封辭職信 小張 后勤集團(tuán) 施樂公司 高明是一位空調(diào)銷售公司 藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司 “ 211 工程”立項， 不同的領(lǐng)導(dǎo)方式 副總家失火 天訊公司 小張案例分析題 1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。請分析該公司的 內(nèi)外部環(huán)境 ，以及應(yīng)采取的措施。（1）天、地、人是對公司 內(nèi)外部環(huán)境 的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人 和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國乃至世界的建筑企業(yè) ”時，從案例中可以看出在

3、 政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再 成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境， 確定公司的使命和愿景， 并圍繞天、 地、人等制定相應(yīng)措施。 具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市 場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變 化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例分析題 2某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。請從組織工作 的角度說明企業(yè)存在的問題

4、以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織 結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個人有 一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下， 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的。（ 2 ）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000 多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面 臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線- 參謀

5、型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理 工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指 揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例分析題 3隨著我國加入WTO企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。 但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題， 如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)

6、效果評估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以 下幾方面進(jìn)行考慮。（2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培 訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論 培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持 和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合； 理論和實踐要結(jié)合。案例分析題 4請閱讀下面的一段對話： 美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告

7、需要多少時間。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、 習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國 管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘 員工習(xí)慣于命令式的管理）。 15 天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30 天的工作用 16 天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。

8、希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭 職。（3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移 情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題 5? ? ? 某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地 位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要 決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的

9、需要，如生理和安全需要， 而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則， 隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。案例分析題 6 美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。問題：（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個人的 能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影 響

10、，且評估的主觀性的存在， 降低了評估質(zhì)量。 因而這套評估制度在 20 世紀(jì) 70 年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：a. 群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b. 自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；c. 量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效；d. 要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例分析題 7在 20 世紀(jì) 80 年代， 李 *艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公 司 問題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？ 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛

11、醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境， 很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活 動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上 策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要， 不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽 車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排， 應(yīng)

12、效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。 “三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯 大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展 經(jīng)濟(jì)。案例分析題 8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個人的職責(zé)；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時

13、。倫迪 公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個人的職責(zé)、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé) 任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？ 要調(diào)動員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人 員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因： a. 人的積極性未充分調(diào)動起來； b. 獎懲要分明、 公正而及時， 會使員工認(rèn)真、 勤奮地工作； c.職位設(shè)計和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題 9 蘇

14、北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)， 問題：（ 1 ）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與 道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？ 能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè) 員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困 難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會； b.加大產(chǎn)

15、品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例分析題 10 華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有 3300 家分支機構(gòu)。問題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然 要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引 發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是 重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有

16、創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等 自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和 無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤 最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是 有供參考的。案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào) 查。問題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識的事實。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接

17、受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？ c.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般情況下，此舉不妥。案例分析題 12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，公司開展 “信得過 ”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從 “我被管理 ”到“我來管理 ”，群眾性從

18、嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、 管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、 班級崗位十項規(guī)章制度等三方 面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（3）星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本 崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：（1）齊魯石化的 “信得過 ”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司 “信得過 ”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出 “自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號， 并提出 “免檢”申請而引發(fā)起來的。 公司抓住這一契機， 在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動， 并細(xì)化為一套的行

19、為準(zhǔn) 則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理?！靶诺眠^”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操， 管理工作方面更應(yīng)該重視 “以人為中心的管理 ”，使 整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為： a.實現(xiàn)了員工從 我被管理”轉(zhuǎn)到 我來管理”；b.基層建設(shè)上 由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍； d.經(jīng)濟(jì)效益顯 著提高。案例分析題 13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450 個分公司，問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

20、比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是 分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需 要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn) 在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？ 德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵 效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用； 二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉?/p>

21、的成績和他們對不同需要的追求 程度而定，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系 時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議 等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能 的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。案例分析題 14ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。問題：（1）你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)

22、果？a. 安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能 產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b. 與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種 領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠 誠度和士氣。c. 查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心， 采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式： 一方面， 要清晰地 界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可 以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在

23、特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。案例分析題 15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章， 問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成。 “他山之石，可以攻玉 ”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛?推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的

24、過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人 角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情 況，協(xié)助人們對真實情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。 具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機構(gòu)， 培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權(quán)。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團(tuán)隊的一員，必須加強持續(xù) 不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文

25、化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場 以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。案例 1 甜美的音樂馬丁吉他公司成立于 1833 年，1. 根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。從案例中， 我們知道馬丁是首席執(zhí)行官， 屬于高層管理者。 作為高層管理者， 概念技能對馬丁最主要。 因為他必須制定指導(dǎo)性計劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬 丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將這些公司的指導(dǎo)性計劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者 以及操作者進(jìn)行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)

26、該會雇 用有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。然而雇用能滿足組織宗旨和計劃的員工是一項困難 的工作，因此這種技能必須來自馬丁。2. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色？解釋你的選擇。（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時；（2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時；（3）當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時。從案例中，我們看到（ 1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時，他在扮演掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、傳 播者和監(jiān)聽者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問時，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅 定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各

27、個經(jīng)銷商，并提供給 他們最新的公司信息時，他在扮演傳播者；當(dāng)馬丁訪問各個經(jīng)銷商時，由于他能匯集各個經(jīng)銷商的信息給 公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者。（2）當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前 沿，尋求公司的發(fā)展機會，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時，他要在多種設(shè)計方 案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時他在扮演混亂駕馭者。（3）當(dāng)馬丁使員工堅守公司的長期原則時，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期 原則是公司過去、 現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。 馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚焦

28、于該目標(biāo)上。 他還可以運用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時他在扮演談判者和資源分配者。3. 馬丁宣布： “如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事務(wù)的話，那恐怕就不會有值得崇拜的 馬丁公司了。 ”這句話對全公司的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能意味著什么？這里，馬丁實際上是強調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求 和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對于管理者意味著要始終 牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進(jìn)行變革與創(chuàng)新。也就是說，管理者要在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能 的履行中進(jìn)行變革與創(chuàng)新。4. 馬丁的管理風(fēng)格被員工描述

29、為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么 方式計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點。這種管理風(fēng)格意味著他既是員工導(dǎo)向型，又是過程導(dǎo)向型的管理者。這種管理風(fēng)格對于其他類型的組 織也相當(dāng)有效。案例 2 誰來承擔(dān)損失田野是某大學(xué)的一位大學(xué)生，為了準(zhǔn)備全國英語六級考試，1. 從案例這一事件中，對于該書城 “超過 7 天不予退，只能換 ”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負(fù)責(zé)人始終堅持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎？為什么？規(guī)章制度就其本質(zhì)而言，是一種管理手段。任何組織為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，都會制定一系列的規(guī) 章制度以規(guī)范群體的行為?？梢哉f，規(guī)章制度是一種

30、有效的管理手段，任何一個組織都不可缺少。但 與此同時，要明確規(guī)章制度只不過是一種手段，決不能為了維護(hù)規(guī)章制度而置組織目標(biāo)于不顧。對于 該書城 “超過 7 天不予退，只能換 ”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負(fù)責(zé)人在任何情況下都照章辦事，是典型的 教條主義，他們錯把手段當(dāng)目的，因此其做法是錯誤的。2. 如果你是該書城負(fù)責(zé)人，對田野的退書要求，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？ 對待規(guī)章制度，正確的態(tài)度應(yīng)該是：在一般情況下，照章辦理；在特殊情況下，酌情處理。正確 對待規(guī)章制度的關(guān)鍵是明確界定特殊情況的范圍和酌情處理的原則。在本案例中，田野所購書缺頁達(dá) 40 之多，因為該書脫銷，在調(diào)換不可能的情況下要求退書，他退書的目的與該

31、書城制定該規(guī)定的目的 是一致的，即都是為了維護(hù)消費者的利益。該情形屬于違反規(guī)章的目的與確立規(guī)章的目的一致的特殊 范圍，因此書城負(fù)責(zé)人應(yīng)按目標(biāo)有利原則處理，對田野的退書要求予以妥善解決。即在此種特殊情況 下，規(guī)章制度可以破，但目標(biāo)原則不能違背。同時，進(jìn)一步完善書城的退換書規(guī)定，如可考慮在規(guī)章 制度中將所有的特殊情況均列出來，以便指導(dǎo)員工妥善運用。（撰寫人：余敬）案例 3 忙碌的王廠長王廠長是光明食品公司江南分廠的廠長?！締栴}】1. 王廠長在該分廠屬于（ ）。A. 基層管理人員 B. 中層管理人員C.高層管理人員 D.專業(yè)管理人員2. 王廠長應(yīng)該履行的主要職責(zé)是（ ）。A. 貫徹執(zhí)行分廠的重大決策

32、，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作B. 負(fù)責(zé)制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等C. 抓部下解決不了或無力解決的重大問題，部門間的協(xié)調(diào)等D .直接指揮和監(jiān)督操作者，保證上級下達(dá)的各項計劃和任務(wù)的完成3. 根據(jù)卡特茲的三大技能，在本案例中，對于王廠長來說，（ ）更重要。A.概念技能比技術(shù)技能 B.技術(shù)技能比概念技能C.技術(shù)技能比人際技能 D.人際技能比概念技能4. 根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論， 王廠長打算計劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時所扮演的管理者 角色是（ ）。A.掛名首腦B.談判者C.領(lǐng)導(dǎo)者D.資源分配者5. 王廠長疲于奔命，忙碌了一天，效果卻不盡人意，對其工作最恰當(dāng)?shù)脑u價是（）。A.

33、重效率、輕效果 B.輕效率、重效果C.重效率、重效果 D.輕效率、輕效果6. 對于案例中王廠長總是隨時向上司報告任何問題的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（）。A. 充分體現(xiàn)了下級對上級高度負(fù)責(zé)的態(tài)度B. 公司在組織運行中較好地貫徹了統(tǒng)一指揮原則C. 體現(xiàn)了總公司與分廠間的有效溝通D. 沒有很好地把握權(quán)責(zé)一致的原則【參考答案】1. C 2.BC 3.A 4.D 5.B 6.D案例 4 培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人辭職北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)。培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會打辭職報告？公司管理者的角色定位是什么？公司管理者應(yīng)該懂得授權(quán)的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。有人說

34、，一流的公司 管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑借下屬的體力，三流的公司管理者就只得事 必躬親。公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi)，把握住 “要事第一 ”的原則，高層管理者，管 大局、戰(zhàn)略、目標(biāo)、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，處理那 些緊急也重要的事情。作為公司管理者，應(yīng)該知人善任，根據(jù)員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也會 變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發(fā)展的障礙。這也是對人力資源的極大浪費。公司管理 者應(yīng)該合理配置人力資源， 實現(xiàn)人盡其才， 才盡其用， 發(fā)揮人才最大效能， 促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。 通過建立科學(xué)的人才

35、評估機制，對引進(jìn)或發(fā)掘的人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇，再給予適宜的崗位，或 直接讓人才自己選擇合適的崗位，然后進(jìn)行科學(xué)評估，如此才能達(dá)到理想的人才配置效果.（撰寫人：刁鳳琴、喻婷）案例 5 油漆廠工人為什么鬧事 2 錢兵是某名牌大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生，分配到宜昌某集團(tuán)公司人力資源部。1. 高廠長對工人的看法屬 X 假設(shè)嗎？錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果又說明了對人的何種假設(shè)？案例中高廠長對工人的看法從人性的假設(shè)理論來看，主要體現(xiàn)為 X 假設(shè)。認(rèn)為工人懶惰，不 思進(jìn)取，不求上進(jìn)，工人的行為僅僅是為了金錢的獲取。把工人完全看作為 “經(jīng)濟(jì)人 ”，與泰勒制的有 關(guān)思想是一致的。而錢兵通過與工人的接觸和了解，并在

36、充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)為工人不是這樣的，工人愿意 承擔(dān)工廠的責(zé)任，愿意多為工廠干活，工人有發(fā)揮自身潛能的愿望，有與他人交往并被他人接納的愿 望，所以錢兵對工人的看法主要表現(xiàn)為 Y 假設(shè)。2. 根據(jù)錢兵的問卷調(diào)查結(jié)果，請你為該油漆廠出點主意，來滿足工人們的一些需求。 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要由低級到高級經(jīng)歷生理需要、安全需要、社交需要、 自尊需要、自我價值實現(xiàn)需要五個層次，且人的行為主要取決于其主導(dǎo)需要。就案例中當(dāng)前的情況來 看，工人的主導(dǎo)需要應(yīng)該是社交需要、自尊需要和自我價值實現(xiàn)需要。從赫茲伯格的雙因素理論來看， 工人的保健因素可能包括： 工作環(huán)境與條件、 工作的安全性、 工廠的規(guī)章制

37、度等，激勵因素可能包括工資報酬、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、個人發(fā)展機會及升 職的機會等。據(jù)此，我們可以考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、建立健全 規(guī)章制度等方面著手來改進(jìn)油漆廠目前的工作狀態(tài)。（撰寫人：刁鳳琴、余敬）案例 6 獎金與積極性一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，職工下崗回家； 假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？ 可按赫茲伯格的雙因素論來分析。赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵；（2）激勵因素通常與工作本身的特點和

38、工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵和對工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵因素入手調(diào)動員工的 積極性。該廠的獎金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵因素，所以影響 著工作的效果和人的積極性。撰寫人：余敬）案例 7 保利公司的總經(jīng)理 3 保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資 600 萬美元， 試運用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營失敗的主要原因是： 第一，不了解中國的實際情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國的模式設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度，沒有根據(jù)中國環(huán)境的變化調(diào)整公司

39、的經(jīng)營管理政策；第二，作為公司的總經(jīng)理，強調(diào)個人權(quán)威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通；方總經(jīng)理的成功在于：第一，中方總經(jīng)理了解中國的組織文化，根據(jù)中國的實際情況來制定適合公司的規(guī)章制度， 調(diào)動了員工的積極性；第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來 尋求適合組織的管理方案和方法。（撰寫人：高謀艷、孫理軍）案例8惠普公司的組織文化4惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在1. 根據(jù)本案例，休利特認(rèn)為員工是（1997 年,）。A.經(jīng)濟(jì)人B.社會人C.自我實現(xiàn)人 D.復(fù)雜人2. 惠普公司的組織文化體現(xiàn)了該公司的管理特色為（A.系統(tǒng)管理B.能級管理C.人本

40、管理D.目標(biāo)管理3. 惠普公司推行的靈活工作時間方案，體現(xiàn)了（）思想。A.系統(tǒng)管理B.權(quán)變管理C.行為科學(xué)D.管理科學(xué)）。4. 按照馬斯洛的需要層次理論，惠普公司非常注重員工的（A.安全需求B.生理需求C.尊重需求D.自我實現(xiàn)需求5. 按照斯金納的強化理論，惠普公司對員工的激勵主要采用了（A.正強化B.負(fù)強化C.懲罰D.自然消退【參考答案】1.C 2.C 3.B 4.C 5.A （撰寫人：高謀艷、孫理軍）。）。案例9中太公司5中太數(shù)據(jù)通信有限公司（簡稱中太公司）初創(chuàng)于佃96年初，是一家專業(yè)的IT領(lǐng)域技術(shù)、【問題】1. 中太公司打造一流團(tuán)隊的做法是（A.視人為核心 B.視技術(shù)為核心C.視合作關(guān)系

41、為核心 D.視管理為核心2. 中太公司的公司宗旨是（）。）。A.依靠技術(shù)創(chuàng)天下B.依靠員工創(chuàng)造卓越C.視員工為最寶貴的資源和財富D. B+C3.績效考核是企業(yè)管理中的（A. 貫做法B.偶爾行為C.重要環(huán)節(jié) D. A+C4. 績效考核是（）。A.金錢激勵B.思想激勵C.目標(biāo)激勵D.都不是5. 本公司通過溝通的主要目的是（A.加強理解 B.傳遞壓力C.接受命令D.制定計劃6.該公司認(rèn)為 HRM與HRD相比（）A. HRD更重要B.HRM更重要C.二者一樣重要 D.都不重要7. 該公司的培訓(xùn)是以（ ）為導(dǎo)向。A. 技術(shù)B.戰(zhàn)略C.項目D.人才現(xiàn)狀8. 該公司的管理始終體現(xiàn)出（ ）的管理原理。A. 以

42、績效為本 B.以溝通為中心C.以人為本D.以任務(wù)為核心9. 由該公司可知團(tuán)隊精神的培養(yǎng)，更多地在于關(guān)注（）。A. 技術(shù)因素 B. 資本因素C.人文關(guān)懷、寬松的工作環(huán)境 D.績效考核【參考答案】 1.A 2.D 3.D 4.C 5.B 6.A 7.B 8.C 9.C三、計劃案例 10 10 分鐘提高效率 6美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教： “如何更好地執(zhí)行計劃的方法？ ”。1. 為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 計劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時間、地點、手段等?？偛檬嫱咂諞]有列 出執(zhí)行計劃的具體時間、地點等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家

43、利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實 現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計劃。2. 效率專家利認(rèn)為 “即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事 ”。你認(rèn)為制定計 劃光是做最重要的事夠嗎？效率專家利的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、 執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強調(diào)重要， 就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力， 則得不償失。3. 效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么 計劃能有這么大的作用？計劃作為管理的首要職能，是組

44、織實施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取 得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在： 彌補不肯定性和變化帶來的問題； 有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)； 有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。撰寫人：鄭曉軍、余敬）案例 11 Swan 公司自行車市場計劃與決策 7Swan 于 1895 年在芝加哥創(chuàng)辦了 Swan 自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造 商。1. 按上述影響計劃的權(quán)變性因素，公司在 60、 70、 80 年代的計劃應(yīng)該是怎樣的？ 權(quán)變變量要求包含以下四個因素：組織的層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性程度，未來許 諾的期限。從本案例來看， Swan 公司關(guān)鍵是

45、要根據(jù)組織的生命周期，確定合適的計劃。1965年，即 60 年代，公司占有美國自行車市場 25%的份額?？梢哉f組織進(jìn)入高速成長期。這時隨 著目標(biāo)更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定短期的 計劃。（ 1）擴大現(xiàn)有的市場份額，建立強大的容量分銷網(wǎng)絡(luò)和鞏固品牌優(yōu)勢，提高收入以增加利潤。（2）認(rèn)識到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。1975 年，公司已進(jìn)入成熟期，則應(yīng)制定長期的具體計劃：（1）根據(jù)利潤 =收入成本，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到一定的成熟期后，考慮如何切實有效地縮減成本，以提 高利潤。（2）對當(dāng)前的市場環(huán)境進(jìn)行有效分析， 富于遠(yuǎn)見地不斷

46、投資進(jìn)行創(chuàng)新， 做到生產(chǎn)一代， 研制一代， 開發(fā)一代。1985 年，公司產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期， “市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走 時計劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。這時的計劃應(yīng)該是短期的更具體指導(dǎo) 性，即考慮如何在公司現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，尋找新的目標(biāo)，重整 Swan 公司雄風(fēng)。2. 應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？更有效的長期計劃將會挽救 Swan公司，避免使其陷入現(xiàn)在申請破產(chǎn)”的境地。主要從以下三方面 論述。（1）長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。它的主要任務(wù) 是設(shè)定目標(biāo)。只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未

47、來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制 定適當(dāng)?shù)膶Σ撸匝杆賹Σ粩嘧兓沫h(huán)境做出有效的反應(yīng)，而不致陷入被動挨打，被人牽著鼻子走的被動 局面。（2）Swan 自行車公司的管理者不能針對動態(tài)的環(huán)境，制定一個有效的長期計劃。從案例中看出，Swan自行車公司 在70年代，不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便 主宰10檔變速車市場。但是進(jìn)入 80年代，市場轉(zhuǎn)變了，”，該公司也有它的基礎(chǔ)是假定未來的時代將 比現(xiàn)在更好，也就是說企業(yè)所面臨的好環(huán)境不會改變，因此它面向未來的計劃不過是將公司的過去加以延 伸，而沒有適應(yīng)環(huán)境的變化，及時修訂一個更有效的計劃。其實，進(jìn)入80年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā)生

48、了改變，而Swan公司則錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機會”，使市場份額開始迅速地被更高級元件的 自行車制造商奪走。Swan 公司在 70 年代競爭加強的過程中，仍然沒有對全局有一個清醒的認(rèn)識，缺乏對企業(yè)定位的 戰(zhàn)略性計劃。因此在競爭對手巨人公司逐步擴大的威脅中，著眼于被動地應(yīng)付競爭，而沒有深層次分析競 爭對手的威脅，以致逐漸 “將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司 ”，最終陷入 “公司 開始申請破產(chǎn) ”的困窘境地。這整個的過程充分說明 Swan 公司在動態(tài)的市場環(huán)境中缺乏一個戰(zhàn)略管理過程。（3）制定更有效的長期計劃，有賴于組織實行戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理過程共包括 9 個步驟，它們是一

49、個戰(zhàn)略計劃實施和評價的過程。 下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細(xì)分析 Swan 公司：（1 ）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。在60 年代 Swan 公司占有美國自行車市場 25%的份額時，公司則不應(yīng)僅局限于目前的良好局面，而應(yīng)更深入地對環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)當(dāng)前的目標(biāo)和戰(zhàn)略， 促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。（2）分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。目標(biāo)確定后，公司基于 對環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)市場的潛在需求，根據(jù)組織資源情況，開發(fā)產(chǎn)品，不斷創(chuàng)新，抓住市場機會。 同時，也應(yīng)該更好地對潛在的競爭對手進(jìn)行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導(dǎo)致什么

50、樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會導(dǎo)致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后“Swan公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司 ”。最終，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識，在美國市場上 建立了他們自己的商標(biāo)。（3） 重新評價組織的宗旨和目標(biāo)，制訂戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略。Swan 公司在對環(huán)境作了分析后，發(fā)現(xiàn) 了競爭對手的威脅，則應(yīng)對給自己的機會重新考慮，重新評價公司的宗旨和目標(biāo)。在進(jìn)行有效修訂后，則 應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地 保持下去。在戰(zhàn)略實施過程中，則還牽涉到員工的 “招聘、選拔、培訓(xùn)、處罰、調(diào)換、提升、或者解雇， Swan

51、 組織不是與員工進(jìn)行談判，而是關(guān)閉了工廠。 ”（4）評價結(jié)果。當(dāng)戰(zhàn)略實施后，管理者則應(yīng)對實施效果進(jìn)行評價，糾正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述， 進(jìn)行戰(zhàn)略管理過程， 制訂更有效的長期計劃， 相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。 （撰寫人： 刁鳳琴）案例 12 福特的 Focus8 福特公司目前已經(jīng)建立了新世紀(jì)的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。1. 談?wù)劯Ｌ氐?Focus 戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn) “全球思考，地區(qū)行動 ”的。福特的 Focus 目標(biāo)定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性 的汽車。為達(dá)到此目標(biāo)，福特提出了 “全球性思考，地區(qū)性行動 ”的戰(zhàn)略舉措。即其產(chǎn)品既要實現(xiàn)全球范圍 內(nèi)銷售，

52、實施跨國經(jīng)營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊和不同的 審美觀與消費需求，實行地區(qū)性差異銷售。具體來講，全球性思考體現(xiàn)在：一是 100 萬輛車在 100 多個國 家銷售；二是汽車的 85%的外殼金屬設(shè)計仍然保留著全球標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地 區(qū)性行動體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個不同的國家，體現(xiàn)一種地區(qū)的優(yōu)勢特色；二是汽車的 15% 的 外殼金屬設(shè)計，根據(jù)當(dāng)?shù)叵M者需要和口味進(jìn)行調(diào)整，使 Focus 的風(fēng)格與外形經(jīng)過調(diào)整與修改后，適應(yīng)當(dāng) 地市場的特殊的需要與特征。2. 福特保持其汽車產(chǎn)品的 85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是什么？如果福特保持100% 的

53、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？福特保持其汽車產(chǎn)品的 85%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的好處是：保持了福特的品牌形象與產(chǎn)品特色，以及一貫 的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量要求，使消費者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住 “福特 ”。同時又體現(xiàn)了福特的 靈活性和以人為本的服務(wù)理念。 相反， 如果采用 100%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和在世界范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品， 則不體 現(xiàn)地區(qū)行動的戰(zhàn)略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到 Focus 的銷售，因為不同地區(qū)人們 的審美觀與消費需求不同，用同一個模式去應(yīng)對千差萬別的消費需求，只會降低其產(chǎn)品的適應(yīng)能力和市場 占有率，最終影響到企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。3. 聯(lián)系本案例談?wù)剳?zhàn)略性計劃與戰(zhàn)

54、術(shù)性計劃的不同。 戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃是計劃的兩種類型。戰(zhàn)略性計劃通常關(guān)注的是更大范圍，解決下一步要 干什么的問題。 而戰(zhàn)術(shù)性決策是在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下， 具體解決如何去做的問題， 表現(xiàn)在操作層面上。 （撰 寫人：刁鳳琴）案例 13 王廠長的會議 9王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧 8 年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。1. 王廠長的兩次決策過程合理嗎 ?為什么 ? 從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是 在掌握充分的信息和對有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效 率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫

55、了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此 走上了發(fā)展之路。而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策， 但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象 較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。2. 如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作 ? 作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個人決策是成功的。但由于個人決 策受到有限理性個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等 的影響，所以王廠長應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做 出

56、決策。由于企業(yè)規(guī)模擴大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時采取群體決策，不僅可提供更完整的 信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人 價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，王廠長 應(yīng)精心營造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。1. 影響決策的主要因素是什么 ?影響決策的主要因素有： （1）決策者。如決策者對風(fēng)險的態(tài)度； （2）決策方法； （ 3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（ 5）時間。決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而

57、定。撰寫人：余 敬、魏玉軒）案例 14 這家酒業(yè)公司怎么了不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內(nèi)本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，強調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點一是以目 標(biāo)為中心；二是強調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標(biāo)和各分目標(biāo)及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間相互支持保證，形成目標(biāo)網(wǎng) 絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當(dāng)，能使各項工作有明確的目 標(biāo)和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標(biāo)的一致性，有助于增強員工的進(jìn)取心，責(zé)任感，充 分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實現(xiàn)有效管理；有助于增強員工的團(tuán)結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如 果操作不當(dāng)，則不僅達(dá)不到目標(biāo)管理應(yīng)有的效果，反而會形成負(fù)面影響。案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個方面：一是目標(biāo)的設(shè)定沒有員工的共