大連華運(yùn)國(guó)際物流集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略咨詢案物流運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)管理

1、【最新資料,Word版，可自由編輯！】、案例背景介紹 4、問(wèn)題診斷 4(一) 咨詢顧問(wèn)的角色及診斷的思路 4(二) 宏觀分析51 世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩但中國(guó)市場(chǎng)貨源充足 6(1) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易增長(zhǎng)放緩 6(2) 國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易增長(zhǎng)回落6(3) 中國(guó)正成為世界航運(yùn)中心 7(4) 中國(guó)正成為世界制造中心82 政府規(guī)制放松83國(guó)內(nèi)貨代市場(chǎng)需求潛力巨大，集裝箱成為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn) 9(1)貨代行業(yè)處于成長(zhǎng)期9(2)華運(yùn)集團(tuán)處于轉(zhuǎn)型期10(3) 市場(chǎng)需求巨大，焦點(diǎn)集中 104 宏觀分析結(jié)論 12(1) 行業(yè)有空間12(2) 市場(chǎng)有機(jī)會(huì) 12(三) 海運(yùn)貨代市場(chǎng)目前競(jìng)爭(zhēng)狀況 121 .行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)混亂無(wú)序 132 潛

2、在競(jìng)爭(zhēng)者虎視眈眈13(1) 低進(jìn)入成本，高退出成本 13(2) 政府放松規(guī)制 14(3) 潛在對(duì)手虎視眈眈 143替代品威脅日益上升14(1) 高速空運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng) 14(2) 鐵路業(yè)務(wù)144 客戶力量強(qiáng)勢(shì)145 供應(yīng)商具有話語(yǔ)主導(dǎo)權(quán) 15(1) 港口因素15(2) 行業(yè)壟斷156.行業(yè)分析結(jié)論 15(四) 微觀因素分析一企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略存在問(wèn)題 161. 贏利能力呈現(xiàn)下降趨勢(shì) 16(1) 收入及利潤(rùn)下降17(2) 收益下降的主要原因 172. 贏利模式不清晰18(1) 行業(yè)利潤(rùn)趨于攤薄18(2) 片面追求價(jià)格，對(duì)服務(wù)關(guān)注不足 19(3) 低價(jià)將損害品牌的形象 193. 戰(zhàn)略重點(diǎn)不明確19(1) 資源匱

3、乏19(2) 組織結(jié)構(gòu)有待整合 19(3) 人力資源危機(jī) 204. 資源整合的模式不清晰 20(1) 分支機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)服務(wù)輸出評(píng)價(jià)較低 21(2) 總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)服務(wù)不足，控制不強(qiáng) 21(3) 片面追求分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量，整合程度不高 22、改善方案設(shè)計(jì) 22(一) 審時(shí)度勢(shì)，重構(gòu)盈利模式 221. 模式重構(gòu)，尋求全面價(jià)值 22(1) 價(jià)值發(fā)現(xiàn)23(2) 價(jià)值匹配23(3) 價(jià)值管理232. 分步實(shí)施，改進(jìn)運(yùn)營(yíng)模式 23(1)改進(jìn)運(yùn)營(yíng)模式23(2)分步實(shí)施24(二) 理清聯(lián)系，明確戰(zhàn)略重點(diǎn) 241. 以整合為核心，夯實(shí)“戰(zhàn)略三角形” 25(1)加強(qiáng)一體化服務(wù)25(2) 內(nèi)部資源整合25(3) 外部資

4、源整合 25(4) 整合的次序252 綱舉目張，整合業(yè)務(wù)單元 26(1) 物流網(wǎng)功能演變27(2) 訂艙中心功能轉(zhuǎn)變28(三) 分步實(shí)施，優(yōu)化整合路徑 291 分階段進(jìn)行資源整合292 發(fā)揮內(nèi)部各項(xiàng)資源的配合作用 303 提升資源整合能力31(四) 轉(zhuǎn)換職能，總部分支共贏 311. 重新定位，調(diào)整總部定位 312 共生共榮，總部分支攜手 32(1 )打造區(qū)域管理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)體系 33(2)分支機(jī)構(gòu)職能的演變 33四、方案實(shí)施34(一) 華運(yùn)戰(zhàn)略的控制與評(píng)價(jià)341. 戰(zhàn)略的控制與評(píng)價(jià)342. 控制與評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容及步驟 35(1) 加強(qiáng)對(duì)實(shí)際效果的監(jiān)測(cè)35(2) 制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 35(3) 績(jī)效監(jiān)控

5、與偏差評(píng)估。36(4) 措施的調(diào)整36(5) 實(shí)行激勵(lì)機(jī)制36(二) 后續(xù)咨詢工作361. 后續(xù)咨詢工作的范圍 362. 人員培訓(xùn)373. 戰(zhàn)略實(shí)施的后續(xù)監(jiān)督和調(diào)整 374. 人力資源管理37大連華運(yùn)國(guó)際物流集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略咨詢案例東北財(cái)經(jīng)大學(xué)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略研究中心一、案例背景介紹華運(yùn)國(guó)際物流集團(tuán)成立于1990年，創(chuàng)業(yè)之初，主要從事國(guó)際貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)，以客戶需求為導(dǎo)向，經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活，迅速在地方區(qū)域內(nèi)形成了一定的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。1995年起，公司為擴(kuò)展業(yè)務(wù)開(kāi)始在全國(guó)各地廣泛設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，致力于為客戶提供門(mén)到門(mén)的全程國(guó)際物流服務(wù)。本 世紀(jì)初，公司把握電子商務(wù)發(fā)展的良機(jī)，率先設(shè)立物流門(mén)戶網(wǎng)站，并加強(qiáng)物流信息化建

6、設(shè)實(shí) 行信息化管理，推動(dòng)了企業(yè)的快速增長(zhǎng)。隨著企業(yè)知名度和美譽(yù)度的提高，眾多中小貨代企 業(yè)加盟進(jìn)入并進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，而公司總部以參股或品牌授權(quán)方式對(duì)加入的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營(yíng) 管理。2004年，該企業(yè)啟動(dòng)網(wǎng)上貨運(yùn)中心，致力于為客戶提供網(wǎng)上訂艙服務(wù)。到目前為止，華 運(yùn)國(guó)際物流集團(tuán)已經(jīng)形成三大主要業(yè)務(wù)單元，即傳統(tǒng)海運(yùn)業(yè)務(wù)、網(wǎng)上貨運(yùn)中心及物流網(wǎng)。傳 統(tǒng)海運(yùn)業(yè)務(wù)主要是以加盟的分支機(jī)構(gòu)為依托，為客戶提供全程國(guó)際物流服務(wù)；物流網(wǎng)脫胎于 企業(yè)網(wǎng)站，主要為其他業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)，在聚集客戶資源和行業(yè)資源方面起到了關(guān)鍵作 用，目前已經(jīng)成為行業(yè)門(mén)戶網(wǎng)站，其戰(zhàn)略價(jià)值和盈利性都有待進(jìn)一步發(fā)掘；網(wǎng)上貨運(yùn)中心是 該企業(yè)開(kāi)發(fā)的新

7、興業(yè)務(wù)單元，是在信息技術(shù)支持下，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)獨(dú)辟蹊徑的經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)過(guò)15年的發(fā)展，至2005年公司在全球設(shè)有200多家分支機(jī)構(gòu)，與中遠(yuǎn)、中海、意大利 郵船等國(guó)內(nèi)外大型船務(wù)公司形成長(zhǎng)期密切合作，與美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、澳大利亞、日本、韓 國(guó)、臺(tái)灣等地區(qū)的300余家國(guó)際物流公司建立了代理關(guān)系，形成了覆蓋全球的國(guó)際物流服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的國(guó)際貨代企業(yè)之一。二、問(wèn)題診斷在我們咨詢團(tuán)隊(duì)接觸這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)的內(nèi)部組織已經(jīng)意識(shí)到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要做進(jìn)一步的 改進(jìn)，也組織了內(nèi)部有關(guān)人員對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行了詳細(xì)的研究和分析，并且，對(duì)該問(wèn)題的診斷 已經(jīng)得出了一個(gè)初步結(jié)論。但由于上述結(jié)論來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，其觀察及研究

8、問(wèn)題的角度和思 維方式會(huì)受到一定的限制，從而可能會(huì)降低了其結(jié)論的可信度。因此，企業(yè)迫切需要外部咨 詢顧問(wèn)的介入。(一)咨詢工作規(guī)劃1. 診斷性分析(1) 設(shè)計(jì)訪談問(wèn)卷、向管理層及主要業(yè)務(wù)骨干了解公司現(xiàn)行的：主要發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展戰(zhàn)略的制定方法主要業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制點(diǎn)、管理報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)告及其風(fēng)險(xiǎn)管理方法了解公司的組織架構(gòu)與人事制度(2) 進(jìn)行診斷性分析，識(shí)別有待進(jìn)一步改善的主要方面及其必要性，并就指導(dǎo)以后階段 工作的總體方向取得公司管理層的認(rèn)同。(3) 了解員工對(duì)公司內(nèi)部工作氛圍及團(tuán)隊(duì)精神、公司內(nèi)溝通有效性、員工培訓(xùn)、個(gè)人職 業(yè)發(fā)展、員工主人翁感。(4) 設(shè)計(jì)訪談問(wèn)卷、向分支機(jī)構(gòu)了解對(duì)公司現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)

9、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)。(5) 在對(duì)公司全面了解的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目未來(lái)的工作方法、策略、工作量、工作時(shí)間和 人員等方面進(jìn)行具體的安排。2. 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(1) 確定戰(zhàn)略規(guī)劃的初步框架，并指導(dǎo)華運(yùn)項(xiàng)目小組及相關(guān)部門(mén)提供企業(yè)內(nèi)部分析所需 的數(shù)據(jù)與資料，并收集相關(guān)的市場(chǎng)信息，以進(jìn)行戰(zhàn)略制訂過(guò)程中進(jìn)行內(nèi)外部分析、行業(yè)、市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)遇、挑戰(zhàn)、風(fēng)險(xiǎn)分析等所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)及資料。(2) 細(xì)閱相關(guān)資料，根據(jù)數(shù)據(jù)及資料提供的信息，對(duì)公司現(xiàn)時(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審閱并與 管理層面談初步的意見(jiàn)。(3) 擬定公司愿景、目標(biāo)及戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿，協(xié)助其將戰(zhàn)略定位、企業(yè)理想及使命及規(guī)劃 戰(zhàn)略的構(gòu)想明晰化，并提出需要明確及深化

10、的地方，及指導(dǎo)華運(yùn)項(xiàng)目小組補(bǔ)充缺漏和和不整。距,(4) 舉行戰(zhàn)略研討會(huì)，協(xié)助管理層考慮及補(bǔ)充戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿的不足，并作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)(5) 根據(jù)戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo)、診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀，識(shí)別其中的差 確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內(nèi)外部資源，為獲取資源所需要采取的對(duì) 內(nèi)和對(duì)外措施、執(zhí)行部門(mén)、所需時(shí)間等。(6) 指導(dǎo)華運(yùn)項(xiàng)目小組在各部門(mén)的配合下確定行動(dòng)計(jì)劃中各項(xiàng)工作的量度及控制執(zhí)行進(jìn) 度機(jī)制，建立戰(zhàn)略實(shí)施后各部門(mén)戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況的考評(píng)反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法。3 團(tuán)隊(duì)構(gòu)成與組織分工項(xiàng)目組織圖1項(xiàng)目組織指導(dǎo)委員會(huì) 由華運(yùn)部分領(lǐng)導(dǎo)組成項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由東財(cái)研究中心領(lǐng)導(dǎo)和華運(yùn)高級(jí)東財(cái)研究

11、中心項(xiàng)目小組（華運(yùn)項(xiàng)目小組）1項(xiàng)目執(zhí)行小組經(jīng)營(yíng)/組織/績(jī)效評(píng)估小組技術(shù)小組?東財(cái)項(xiàng)目小組?華運(yùn)項(xiàng)目小組?東財(cái)項(xiàng)目小組?華運(yùn)項(xiàng)目小組?東財(cái)項(xiàng)目小組?華運(yùn)項(xiàng)目小組4 時(shí)間安排圖2時(shí)間安排（二）咨詢顧問(wèn)的角色及診斷的思路企業(yè)對(duì)我們咨詢團(tuán)隊(duì)提出的要求是，在沒(méi)有受到任何來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部診斷結(jié)論影響的情 況下，獨(dú)立地完成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的咨詢?cè)\斷工作。因此，我們?cè)诒卷?xiàng)目中診斷階段的角色就是外 部咨詢顧問(wèn)。圖3診斷分析思路具體而言，我們按照如下次序展開(kāi)的：1宏觀分析我們采用PES分析對(duì)貨代行業(yè)進(jìn)行宏觀環(huán)境掃描，但由于具體產(chǎn)業(yè)對(duì)不同因素變化反映有所不同，我們更關(guān)注這幾個(gè)因素： 經(jīng)濟(jì)、政治及行業(yè)市場(chǎng)（容量、發(fā)展階段與華運(yùn)

12、所處的 位置）。2產(chǎn)業(yè)分析行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何體現(xiàn)是華運(yùn)關(guān)注的焦點(diǎn)之一。我們采用五力分析及魚(yú)刺圖來(lái)描述 貨代產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3企業(yè)診斷在這一環(huán)節(jié)，我們綜合運(yùn)用了訪談、問(wèn)卷以及實(shí)地調(diào)查等多種方式，對(duì)華運(yùn)集團(tuán)目前經(jīng) 營(yíng)情況進(jìn)行診斷。從診斷情況來(lái)看，華運(yùn)目前主要問(wèn)題表現(xiàn)在三個(gè)方面：盈利模式、戰(zhàn)略重點(diǎn)以及資源整合4解決方案針對(duì)問(wèn)題，我們提出 模式重構(gòu)、明晰重點(diǎn)及整合路徑 等解決方案。(三) 宏觀分析一外部環(huán)境掃描經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定必須首先全面、客觀地分析和掌握外部經(jīng)濟(jì)及政治因素，并依此為基礎(chǔ) 或出發(fā)點(diǎn)。具體分析如下：1 世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩但中國(guó)市場(chǎng)貨源充足宏觀經(jīng)濟(jì)盡管從全球來(lái)看，由于地緣政治方面的

13、危險(xiǎn)、居高不下的石油價(jià)格、貿(mào)易保護(hù) 情緒上升及金融市場(chǎng)可能收縮等不確定因素，受到了很大影響，但經(jīng)濟(jì)仍處于增長(zhǎng)的區(qū)間。(1)國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易增長(zhǎng)放緩表1未來(lái)2年世界主要經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度預(yù)測(cè)2004年（%2005年（%2006年（%全球經(jīng)濟(jì)5.14.34.3發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體3.32.52.7美國(guó)4.23.53.3歐元區(qū)2.01.21.8日本2.72.02.0俄羅斯7.25.55.3中國(guó)9.59.08.2數(shù)據(jù)來(lái)源：世界經(jīng)濟(jì)展望國(guó)際貨幣基金組織(2)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易增長(zhǎng)回落中國(guó)經(jīng)濟(jì)近幾年來(lái)一直保持著高速的增長(zhǎng)，目前已成為世界上第三大貿(mào)易國(guó)家。但是由于石油鐵礦石等能源原材料的價(jià)格持續(xù)上升，加之人民幣升值的壓力不

14、斷加大，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭 減慢。2005年前8個(gè)月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況如下圖所示：出口增長(zhǎng)率達(dá) 30%，與歷年相差不大， 但進(jìn)口增長(zhǎng)率14.9 %要低于去年，而交通貨運(yùn)量的增長(zhǎng)率 10%?？傮w來(lái)看，盡管增長(zhǎng)有所 回落，但中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍處于快速增長(zhǎng)的區(qū)間。圖4中國(guó)進(jìn)出口總值月增長(zhǎng)情況數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)研網(wǎng)(3) 中國(guó)正成為世界航運(yùn)中心中國(guó)大陸擁有1430個(gè)港口，35108個(gè)生產(chǎn)泊位。2004年沿海主要港口進(jìn)出港國(guó)際船舶數(shù) 量約為35萬(wàn)艘次，集裝箱吞吐量達(dá)到6168萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱，居世界第一位，成為世界港口大國(guó)。 從表2可以看出，中國(guó)自1999年起海運(yùn)集裝箱份額已經(jīng)超過(guò)世界總運(yùn)量的 1/5 ;而在表3所 展示的世界排名前十

15、的集裝箱港口中，中國(guó)獨(dú)占四席(包括港臺(tái))，其中香港排名第一，上 海港第三，深圳港第四，高雄港第六，特別是上海深圳兩港口增長(zhǎng)迅猛，均保持了將近30%的增值率。由此可見(jiàn)，中國(guó)已經(jīng)成為世界航運(yùn)中心。表2世界集裝箱運(yùn)輸情況(1999-2002)大洲1999 年2000 年2001 年2002 年相量所占比例相量所占比例相量所占比例相量所占比例1.亞洲951155.31%1089855.31%1159857.19%1343159.71%其中：中國(guó)393722.89%464723.75%496624.49%599326.64%東南亞279816.27%311615.93%320515.80%363216.

16、14%中東近東10316.00%11395.82%13786.80%15196.75%2.歐洲357220.77%391320.00%407220.08%444019.74%3.美洲324718.88%367918.80%373918.44%399817.77%4.大洋洲281.56%2941.50%2921.44%3121.39%5.非洲2011.170%2621.34%2941.45%3141.40%總計(jì)17196100.0%19566100.0%20279100.0%22494100.00%數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)港口表3世界集裝箱港口排名(2003-2004)世界 排 名港口名稱國(guó)家地區(qū)貿(mào)易區(qū)域

17、2004吞吐量(TEU2003吞吐量(TEU增長(zhǎng)率(%)1香港中國(guó)香港東亞7.32新加坡新加坡東南亞13.83上海中國(guó)東亞29.04深圳中國(guó)東亞28.65釜山韓國(guó)東北亞10.46高雄中國(guó)臺(tái)灣東亞971000088400009.87鹿特丹何二北歐8300000710677916.88洛杉磯美國(guó)北美西岸732144071789402.09漢堡德國(guó)北歐7003479613800014.110迪拜阿聯(lián)酋中東6428883515195824.8數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)港口(4)中國(guó)正成為世界制造中心國(guó)內(nèi)的巨大市場(chǎng)以及特有的比較成本優(yōu)勢(shì)使世界的加工中心正向中國(guó)轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致原材 料、商品和零部件大量涌入中國(guó)，消費(fèi)品大量

18、流入美國(guó)和歐洲市場(chǎng)。這樣中國(guó)就會(huì)成為世界 物流集散中心。表4中國(guó)工業(yè)品及原材料進(jìn)出口情況(1980-2004)單位：億美元年份出口總額礦物燃料、潤(rùn)滑油及有關(guān)原料工業(yè)制成品占比進(jìn)口總額礦物燃料、潤(rùn)滑油及有關(guān)原料工業(yè)制成品占比1980181.1942.890.0573.32%200.172.03130.5866.25%1985273.571.32135.2275.52%422.521.72369.6387.89%1989525.3843.21374.679.53%591.416.5473.8682.92%1990620.9152.37462.0582.85%533.4512.72434.9283.

19、91%1991719.147.54556.9884.07%637.9121.13529.5786.33%1992849.446.93679.3685.51%805.8535.7673.387.98%1993917.4441.09750.7886.31%1039.5958.19897.4991.93%19941210.0640.691012.9887.08%1156.1440.35991.2889.23%19951487.853.321272.9589.14%1320.8451.271076.6785.40%19961510.4859.311291.2389.41%1388.3368.77113

20、3.9286.63%19971827.9269.871588.3990.72%1423.7103.061137.587.14%19981837.0951.751632.291.66%1402.3767.761172.8888.47%19991949.3146.591749.992.16%1656.9989.121388.5389.18%20002492.0378.552237.4392.94%2250.94206.371783.5588.40%20012660.9884.052397.693.26%2435.53174.661978.188.39%20023255.9684.352970.56

21、93.83%2951.7192.852458.9989.84%20034382.28111.144034.1694.59%4127.6291.893399.9689.44%20045933.26144.85527.7795.61%5612.29479.934439.6287.66%數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒 2005綜上所述，我們認(rèn)為：國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易增長(zhǎng)盡管放緩腳步，但是仍將在一段時(shí)期內(nèi)推動(dòng)行業(yè)發(fā)展；中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，直接促使中國(guó)市場(chǎng)貨源的快速增長(zhǎng)；世界航運(yùn)中心及世界制造中心的地位形成，推動(dòng)了中國(guó)產(chǎn)品及生產(chǎn)要素在世界范圍的流 動(dòng)。2 政府規(guī)制放松在本行業(yè)中，行政壁壘是最重要的進(jìn)入障礙。政策因素變動(dòng)可

22、能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅如下 表所示。表5政策因素變動(dòng)對(duì)行業(yè)的影響政策機(jī)會(huì)威脅WTO擴(kuò)大貨代服務(wù)市場(chǎng)的規(guī)模和容量中國(guó)貨代行業(yè)將進(jìn)入一 個(gè)放開(kāi)經(jīng)營(yíng)、公平競(jìng)爭(zhēng) 的時(shí)代。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于 產(chǎn)業(yè)成熟期，資金管理 諸多因素占優(yōu)國(guó)內(nèi)政策法律法規(guī)的日益完善物流發(fā)展的促進(jìn)政策振興行政主管條塊化市場(chǎng)利益部門(mén)化部門(mén)利益法規(guī)城市經(jīng)濟(jì)政策航運(yùn)中心化推進(jìn)政策3國(guó)內(nèi)貨代市場(chǎng)需求潛力巨大，集裝箱成為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)（1）貨代行業(yè)處于成長(zhǎng)期我們可以通過(guò)如何進(jìn)入、退出、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到成熟過(guò)程中技術(shù)變遷等因素來(lái)考察我國(guó)國(guó)際貨運(yùn)代理產(chǎn)業(yè)的生命周期，具體如下表所示表6產(chǎn)業(yè)生命周期進(jìn)入進(jìn)入壁壘較低供給不斷增加（每天都有新的貨代誕生，平

23、均每月增加100家）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（沒(méi)有一家公司可以影響市場(chǎng)）較低的盈利水平（行業(yè)內(nèi)企業(yè)平均利潤(rùn)不足10%,甚至一些企業(yè)的利潤(rùn)僅5%6%）1較高的增長(zhǎng)速度（增長(zhǎng)率近幾年保持在 30%以上）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)處于深刻變化之中，市場(chǎng)秩序有待規(guī)范調(diào)整、整合成為主旋律國(guó)際巨頭來(lái)勢(shì)迅猛技術(shù)主流企業(yè)普遍處于跟蹤和米用國(guó)際較先進(jìn)的技術(shù)成果，處于吸收 技術(shù)階段缺之國(guó)際水平的、獨(dú)立研發(fā)體系，創(chuàng)新能力不足雖然意識(shí)到信息技術(shù)的重要，但應(yīng)用仍處于落后水平產(chǎn)品沒(méi)有統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從價(jià)格到服務(wù)形式與服務(wù)內(nèi)容都存在很大 的爭(zhēng)議缺之清晰的市場(chǎng)定位，產(chǎn)品有待進(jìn)一步細(xì)分產(chǎn)品差異化程度低未得到世界市場(chǎng)的認(rèn)同，尚處于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)階段，服務(wù)

24、多以國(guó)內(nèi)為主退出短期退出容易，長(zhǎng)期退出成本高目前沒(méi)有行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)退出注：表中數(shù)據(jù)來(lái)源于中國(guó)物流信息網(wǎng)及義烏物流網(wǎng)根據(jù)上表所列的市場(chǎng)種種表現(xiàn)，說(shuō)明我國(guó)的海運(yùn)貨代市場(chǎng)目前正處于成長(zhǎng)期(2) 發(fā)達(dá)國(guó)家物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)及階段目前整個(gè)行業(yè)的技術(shù)趨勢(shì)如圖所示圖5物流業(yè)發(fā)展技術(shù)趨勢(shì)發(fā)達(dá)國(guó)家物流企業(yè)發(fā)展階段各個(gè)階段如下圖所示產(chǎn)品、月瞬和信亀的 擁關(guān)業(yè)第毓程T實(shí)化 喟建的整合.組織能咯自為政”背豆背克爭(zhēng) 逃詹分散”以自身和益為主供應(yīng)鏈管理原段優(yōu)鄧晝主業(yè)競(jìng)審力 企業(yè)間合作關(guān)茶柚散八第三方物流 配送階段崙畐圖6物流企業(yè)發(fā)展階段據(jù)此我們認(rèn)為根據(jù)公司的現(xiàn)狀，本企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期，即第二階段末期，正在為進(jìn)入第三 階段做準(zhǔn)備

25、。處于一個(gè)向成熟期轉(zhuǎn)化的產(chǎn)業(yè)，本企業(yè)又處于轉(zhuǎn)型，未來(lái)何去何從，對(duì)華運(yùn)至 關(guān)重要。(3) 市場(chǎng)需求巨大，焦點(diǎn)集中中國(guó)獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)形態(tài)給了貨代和物流市場(chǎng)獨(dú)特的投資機(jī)會(huì)。到2020年，中國(guó)的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值將比2000年要翻兩番，預(yù)計(jì)要達(dá)到四萬(wàn)億美元。中國(guó)的外貿(mào)進(jìn)出口總額也將翻兩番，預(yù) 計(jì)能夠達(dá)到兩萬(wàn)億美元。由于運(yùn)輸成本低，90%勺國(guó)際貿(mào)易采用海運(yùn)方式，貿(mào)易額的增長(zhǎng)帶動(dòng)了國(guó)際航運(yùn)量的不斷上升。因此，中國(guó)貨代和物流市場(chǎng)的巨大潛力不言而喻。海運(yùn)結(jié)構(gòu)具體分析如下：干散貨運(yùn)輸持續(xù)上升，但受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響。從2002年開(kāi)始，干散貨整體運(yùn)量呈現(xiàn)加速上升勢(shì)頭。近10年我國(guó)大宗干散貨海運(yùn)量年均增長(zhǎng)率為17%大大高于國(guó)際市場(chǎng)

26、水平，而世界 干散貨航運(yùn)市場(chǎng)70%勺增量來(lái)自于中國(guó)。但是經(jīng)濟(jì)波動(dòng)對(duì)于大宗基礎(chǔ)原材料需求影響很大， 如鐵礦石、煤炭等。石油運(yùn)輸需求將保持較高速度增長(zhǎng)，“國(guó)油國(guó)運(yùn)”難有施展空間。我國(guó)近幾年石油需求 大幅上升，2004年已經(jīng)成為世界第二大石油消費(fèi)國(guó)和進(jìn)口國(guó)。 2003年我國(guó)進(jìn)口原油9112萬(wàn) 噸，占全球原油貿(mào)易量的5.4%, 2004年進(jìn)口原油1.22億噸，首次突破了 1億噸大關(guān)。據(jù)專家 計(jì)算，全球經(jīng)濟(jì)每增長(zhǎng)1%將每天需要40萬(wàn)桶石油的支持。而作為石油運(yùn)輸?shù)闹饕绞?，?路運(yùn)輸完成了 92%勺油品貿(mào)易。未來(lái)幾年我國(guó)對(duì)于石油的需求將保持較高速度增長(zhǎng)，對(duì)于國(guó) 際石油海運(yùn)將起到越來(lái)越大的影響。目前我國(guó)政府

27、計(jì)劃“國(guó)油國(guó)運(yùn)”，未來(lái)進(jìn)口原油運(yùn)輸市 場(chǎng)中國(guó)內(nèi)承運(yùn)部分將呈現(xiàn)中海、中遠(yuǎn)和招商局三分天下的局面，其它企業(yè)難有施展空間。集裝箱運(yùn)輸成為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。2003年我國(guó)國(guó)際集裝箱貿(mào)易總量為7900萬(wàn)TEU同比增長(zhǎng) 8.2%, 2004年增長(zhǎng)幅度上升到11%為8770萬(wàn)TEU目前我國(guó)集裝箱海運(yùn)量占世界總量的 20% 左右，在太平洋東行航線和亞歐西行航線上更是占有 60%以上的運(yùn)量。圖7我國(guó)歷年集裝箱海運(yùn)量情況圖8GDP進(jìn)出口及集裝箱關(guān)聯(lián)情況海運(yùn)貨代競(jìng)爭(zhēng)主要集中在集裝箱貨源。一方面，從海運(yùn)商品結(jié)構(gòu)來(lái)看，原油礦石等原材 料一般要求貨代和托運(yùn)人結(jié)成緊密的聯(lián)盟關(guān)系，而且受?chē)?guó)際政治的影響比較大，而干散貨則 由于市場(chǎng)比較

28、分散，需求不穩(wěn)定且隨國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易波動(dòng)比較劇烈，只有集裝箱表現(xiàn)穩(wěn)定，成 為海運(yùn)中的相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)；另一方面集裝箱運(yùn)輸已經(jīng)實(shí)現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化，托運(yùn)人與海運(yùn)代理 多以CY CY條款成交，標(biāo)準(zhǔn)的交易條款降低了海運(yùn)貨代的操作難度。4 宏觀分析結(jié)論企業(yè)所處的外部環(huán)境在不斷變化，機(jī)會(huì)、威脅因素也在不斷轉(zhuǎn)化，抓住機(jī)會(huì)，規(guī)避和消 除風(fēng)險(xiǎn)是我們制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本思想。通過(guò)宏觀分析，我們認(rèn)為，可以做出如下判斷：(1) 行業(yè)有空間行業(yè)容量大國(guó)家政策有利于介入國(guó)內(nèi)企業(yè)處于起步發(fā)展階段(2) 市場(chǎng)有機(jī)會(huì)集中于海運(yùn)集裝箱業(yè)務(wù)拓展利潤(rùn)來(lái)源，提供增值性服務(wù)，信息化可能成為新的利潤(rùn)源(四)海運(yùn)貨代市場(chǎng)目前競(jìng)爭(zhēng)狀況一個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決

29、于其內(nèi)在的結(jié)構(gòu)因素：進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方侃價(jià)能力、供 方侃價(jià)能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，如圖所示。圖9海運(yùn)市場(chǎng)的波特模型分析1 .行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)混亂無(wú)序中國(guó)大部分貨代企業(yè)只有十來(lái)年的歷史，在人員管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、信息化管理以及 網(wǎng)絡(luò)化管理方面，亟待提高競(jìng)爭(zhēng)能力。市場(chǎng)秩序混亂，倒手甩貨現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，競(jìng)爭(zhēng)主體集 中體現(xiàn)為“企業(yè)小、市場(chǎng)亂、競(jìng)爭(zhēng)力弱、盈利能力差”，競(jìng)爭(zhēng)手段單一，以單純的價(jià)格戰(zhàn)為 主。區(qū)域性強(qiáng)，網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)落后。只有5%雖的企業(yè)在國(guó)外設(shè)有分支機(jī)構(gòu)；在國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè) 上，不足3%勺企業(yè)設(shè)有5家以上分公司，1/5的企業(yè)設(shè)有5家以上的辦事處。信息系統(tǒng)落后。不到1/3的國(guó)際貨代企業(yè)開(kāi)發(fā)了物流業(yè)務(wù)所

30、需要的信息系統(tǒng)。直接客戶獲取能力較差。許多內(nèi)資國(guó)際貨代企業(yè)，一半以上的客戶不是直接貨主，有些 企業(yè)甚至完全依賴掛靠的二代貨源。規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。注冊(cè)資金超過(guò) 5000萬(wàn)元的只占8%近40%勺企業(yè)注冊(cè)資金小于 500萬(wàn)元。由于貨代企業(yè)有較高的流動(dòng)資金需求，許多小貨代企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高，且融資 能力差。內(nèi)部管理水平不高。在質(zhì)量管理上，六成以上的企業(yè)沒(méi)有通過(guò)ISO?系列認(rèn)證，資產(chǎn)管理水平也較低，平均應(yīng)收賬款回收天數(shù)接近 60天。增值服務(wù)少。絕大部分企業(yè)訂艙、報(bào)關(guān)、退稅、短途運(yùn)輸?shù)冗€是依托政府資源和現(xiàn)場(chǎng)操 作經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)貨代服務(wù)，缺乏提供差異化服務(wù)的意識(shí)和有效措施。2003年貨代排名(單位：億元)2

31、004年貨代排名(單位：億元)圖10國(guó)內(nèi)貨代企業(yè)排名情況 (2003-2004) 從貨代排名來(lái)看，我們可以發(fā)現(xiàn)以下特點(diǎn)：行業(yè)集中度低。以2003年為例，進(jìn)出口貿(mào)易總額為70483.5億元人民幣，因此國(guó)際海運(yùn)市場(chǎng) 總額約為70483.5 X 21%物流平均費(fèi)用)X 90%海運(yùn)比例)=13321億元。而行業(yè)中前四名比例 僅僅為4.4%。船公司背景企業(yè)排名靠前。如中海、中遠(yuǎn)、東方國(guó)際等公司。2 潛在競(jìng)爭(zhēng)者虎視眈眈(1) 低進(jìn)入成本，高退出成本海運(yùn)貨代由于資產(chǎn)專用性差，進(jìn)入成本自然很低，這吸引了很多企業(yè)從事海運(yùn)貨代業(yè) 務(wù)。但是海運(yùn)貨代要發(fā)展壯大，就有必要投資集裝箱車(chē)隊(duì)、場(chǎng)站等專用設(shè)備，這時(shí)海運(yùn)貨代 的

32、資本提升、退出成本急劇增加。低進(jìn)入成本，高退出成本，這決定了海運(yùn)貨代市場(chǎng)實(shí)際上 是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。(2) 政府放松規(guī)制商務(wù)部取消貨代資格審批后，新進(jìn)入者可輕易獲得二代的經(jīng)營(yíng)資格，進(jìn)入二級(jí)貨代市(3) 潛在對(duì)手虎視眈眈隨著市場(chǎng)的逐步放開(kāi)，將會(huì)增加幾支潛在力量同目前的貨代企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)：船公司、港 口、國(guó)外海運(yùn)貨代駐華辦事處等。3替代品威脅日益上升(1 )高速空運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)美國(guó)華爾街的分析人士指出，從 2000年開(kāi)始，國(guó)際空運(yùn)貨物價(jià)值占貿(mào)易額的比重不斷 上升，至2007年將上升到35%以上。在我國(guó)，貨量龐大的IT類產(chǎn)品、時(shí)裝等已將空運(yùn)定為 首選運(yùn)輸方式，而不是將空運(yùn)作為應(yīng)急方式。同時(shí)，海運(yùn)艙位緊張，

33、導(dǎo)致部分貨物為趕交期 改走空運(yùn)。(2 )鐵路業(yè)務(wù)在國(guó)際貨物運(yùn)輸中，鐵路運(yùn)輸是一種僅次于海洋運(yùn)輸?shù)闹饕\(yùn)輸方式。鐵路運(yùn)輸有許多 優(yōu)點(diǎn)，一般不受氣候條件的影響，可保障全年的正常運(yùn)輸，而且運(yùn)量較大，速度較快，有高 度的連續(xù)性運(yùn)轉(zhuǎn)的可能，受風(fēng)險(xiǎn)影響較小。辦理鐵路貨物運(yùn)輸手續(xù)比海洋運(yùn)輸簡(jiǎn)單，而且收 獲人和發(fā)貨人可以在就近的始發(fā)站和目的站辦理托運(yùn)和提貨手續(xù)。我國(guó)與朝鮮、蒙古、越南、原蘇聯(lián)的進(jìn)出口貨物，絕大部分仍然是通過(guò)鐵路運(yùn)輸來(lái)完成 的；我國(guó)與西歐、北歐和中東地區(qū)一些國(guó)家也通過(guò)國(guó)際鐵路聯(lián)運(yùn)來(lái)進(jìn)行進(jìn)出口貨物的運(yùn)輸。4 客戶力量強(qiáng)勢(shì)托運(yùn)人討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)，一直處于強(qiáng)勢(shì)地位。具體表現(xiàn)為：客戶需求復(fù)雜化、多樣化。

34、除了傳統(tǒng)的訂艙、報(bào)關(guān)等，對(duì)門(mén)到門(mén)、貨物查詢等增值服 務(wù)，對(duì)報(bào)關(guān)的速度、訂艙的穩(wěn)定性、貨物的破損率等服務(wù)質(zhì)量上都有了更高的要求?？蛻粜袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，價(jià)格敏感度提高。我國(guó)進(jìn)出口貨物主要是服裝、紡織品等附加價(jià)值 較低的產(chǎn)品，這些行業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)加劇會(huì)影響貨代的贏利水平；目前貨代業(yè)務(wù)以出口為主， 國(guó)際市場(chǎng)的波動(dòng)以及貿(mào)易壁壘太高又會(huì)增加客戶對(duì)成本控制的要求。國(guó)內(nèi)端控制的貨源少。由于貨代的主動(dòng)權(quán)有限，目前進(jìn)出口業(yè)務(wù)中，只有1/3弱的貨源由國(guó)內(nèi)端掌握。出口時(shí)，外方多指定其全球合作伙伴作為代理；進(jìn)口時(shí)，中方為避免承擔(dān)風(fēng) 險(xiǎn)，也常常放棄貿(mào)易控制權(quán)。大客戶的壓力。大客戶在談判中的強(qiáng)勢(shì)地位，使貨代面臨提供更低價(jià)格和更好

35、服務(wù)的壓 力。有些大客戶為了加強(qiáng)進(jìn)出口環(huán)節(jié)的控制，成立自己的報(bào)關(guān)、運(yùn)輸部門(mén)，削弱了貨代的作 用。隨著貨代資格審批的取消，海運(yùn)貨代的增多，運(yùn)費(fèi)、班期、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等信息的透明， 托運(yùn)人選擇海運(yùn)貨代的范圍和余地越加寬泛和自由。托運(yùn)人對(duì)貨代服務(wù)的價(jià)格敏感性較高， 這又增加了托運(yùn)人同海運(yùn)貨代討價(jià)還價(jià)的能力。托運(yùn)人可以采用公開(kāi)招標(biāo)、聯(lián)合采購(gòu)及向后 一體化(如貨代排名一直名列前茅的五礦國(guó)際貨運(yùn))等策略來(lái)挑戰(zhàn)貨代及船公司。5 供應(yīng)商具有話語(yǔ)主導(dǎo)權(quán)盡管?chē)?guó)際海運(yùn)市場(chǎng)是放開(kāi)的，但是下列因素決定了船公司具有話語(yǔ)主導(dǎo)權(quán)：(1 )港口因素從港口來(lái)看，集裝箱碼頭只能建在符合一定水深、航道、地質(zhì)等條件的岸邊，這是其自 然條件

36、；隨著船舶大型化的趨勢(shì)，碼頭設(shè)施和裝卸設(shè)備均呈現(xiàn)大型化、專業(yè)化，這是其技術(shù) 特點(diǎn)。由以上兩個(gè)特點(diǎn)決定，集裝箱碼頭在任何地區(qū)都是有限的、少量的。而現(xiàn)代海運(yùn)中許 多船公司都參與了港口的建設(shè)，這樣包括船公司自身建設(shè)，投入巨大，進(jìn)入門(mén)檻很高。(2 )行業(yè)壟斷國(guó)際海運(yùn)市場(chǎng)中船運(yùn)業(yè)是唯一沒(méi)有按照自由市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作的行業(yè)，船運(yùn)公司通過(guò)聯(lián)盟來(lái) 設(shè)定運(yùn)費(fèi)，而且不受反壟斷條例的管制。一般情況下，船運(yùn)費(fèi)用一般不是取決于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)， 而是在成本和效用的基礎(chǔ)上，由雙方談判的力量所決定。這是因?yàn)榇緸榱吮ＷC一定的承 載量，必須依靠貨代以達(dá)到迅速集聚貨物，而且船期約價(jià)一直處于波動(dòng)中，即使是已經(jīng)約好 的價(jià)格在最終執(zhí)行后也可能發(fā)

37、生變化。6.行業(yè)分析結(jié)論通過(guò)行業(yè)分析，我們認(rèn)為：前10大企業(yè)占市場(chǎng)份額低，行業(yè)集中度低，存在整合機(jī)會(huì)；排名前十位的企業(yè)的品牌影響弱，變現(xiàn)能力不足，存在品牌擴(kuò)張的空間;低價(jià)格無(wú)益于行業(yè)發(fā)展，提供增值性服務(wù)才能贏得顧客；加強(qiáng)客戶和供應(yīng)商的聯(lián)系，提高整合能力，加大整合力度。而貨代行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則如下圖所示：圖11貨代行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(五)微觀因素分析一企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略存在問(wèn)題1 .贏利能力呈現(xiàn)下降趨勢(shì)投蹩牧益品牌使用費(fèi)華運(yùn)物痂網(wǎng)掾作指定貨對(duì)賽質(zhì)較好、通過(guò)華運(yùn)的品通過(guò)華運(yùn)物流訂船中赴聚集較大畳客 戶資源向船公 司莪取低價(jià)格 的艙僮.再二 次批發(fā)和.零傳 獲取差價(jià)利 潤(rùn)；船公司給 予的近點(diǎn)箱貼在具有國(guó)內(nèi)的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)

38、基礎(chǔ)有塩展港力的牌連鎖經(jīng)營(yíng)-網(wǎng)獲取信息服上擴(kuò)大國(guó)外代連鎖機(jī)構(gòu)*華向加盟者收取務(wù)費(fèi)理的資源，借運(yùn)會(huì)進(jìn)一歩支定的品牌特用國(guó)內(nèi)外強(qiáng)犬網(wǎng)絡(luò)r通過(guò)操括貴本的投入，通過(guò)資本的輸出而蕪取操作費(fèi)發(fā)展性的投資收益許經(jīng)營(yíng)收入w 一 ： ：一 =4 4華運(yùn)目前的具體利潤(rùn)來(lái)源如下圖所示：圖12華運(yùn)集團(tuán)盈利來(lái)源(1) 業(yè)務(wù)分析公司目前業(yè)務(wù)集中于集裝箱，這主要是由于集裝箱業(yè)務(wù)在海運(yùn)中已相對(duì)獨(dú)立，而且操作 規(guī)范，涉及的法律經(jīng)濟(jì)等風(fēng)險(xiǎn)較小。這與公司的連鎖加盟擴(kuò)張是相一致的一一容易標(biāo)準(zhǔn)化， 形成模式化。由下圖可以看出，華運(yùn)公司業(yè)務(wù)可以分成三類，即分支機(jī)構(gòu)、同行及直接客戶?？疾爝^(guò)去兩年業(yè)務(wù)情況，發(fā)現(xiàn)如下特點(diǎn)：分支業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)。分

39、支業(yè)務(wù)由2003年的利潤(rùn)貢獻(xiàn)6%上升到16%這與公司過(guò)去的連鎖 加盟擴(kuò)張地網(wǎng)的表現(xiàn)是一致的。同行業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率降低。同行間業(yè)務(wù)往來(lái)由 2003年的36%下降到2004年的29%這主要是 由于部分同行在過(guò)去的1年中轉(zhuǎn)化為分支所致。直接客戶業(yè)務(wù)比重下降。在過(guò)去兩年內(nèi)，直接客戶貢獻(xiàn)了55沖上的利潤(rùn)，是公司目前利潤(rùn)來(lái)源的支柱。但直接客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)程度開(kāi)始下降，這主要是公司近期集中于資源整合， 而忽視了對(duì)直接客戶的維護(hù)。圖13華運(yùn)公司各類業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重情況(2003-2004)就目前華運(yùn)業(yè)務(wù)情況，華運(yùn)業(yè)務(wù)一直停留在低績(jī)效區(qū)域，主要原因是各個(gè)船公司都有自 己的類似莊家的代理商，他們控制著整個(gè)市場(chǎng)上該船公司的約價(jià)，

40、而目前的華運(yùn)在與這些莊 家相比價(jià)格不具備優(yōu)勢(shì)，只能靠自己內(nèi)部成本控制或者補(bǔ)貼以吸引更多的客戶，從而是整體 績(jī)效下滑。圖14華運(yùn)業(yè)務(wù)績(jī)效情況（2 ）收入及利潤(rùn)下降圖15華運(yùn)集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成通過(guò)對(duì)2001年-2005年7月的營(yíng)業(yè)收入及營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的分析可以看出，2001年至2004年，營(yíng)業(yè)收入逐年上升，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也保持著同步增長(zhǎng)的勢(shì)頭。而2005年前7個(gè)月的情況卻不容樂(lè)觀，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與2004年相比下降了 87%雖然這只是7個(gè)月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，還不能反映2005年全 年的經(jīng)營(yíng)情況，但已經(jīng)出現(xiàn)了贏利下降的苗頭。圖16華運(yùn)集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（2）財(cái)務(wù)的五性分析五性分析是對(duì)客戶財(cái)務(wù)能力分析的重要工具，從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)

41、方面分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀 況。靜態(tài)分析將客戶的各種財(cái)務(wù)比率與其他相似客戶或整個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)比率作橫向比較；動(dòng) 態(tài)分析，把客戶現(xiàn)時(shí)的財(cái)務(wù)比率與先前的財(cái)務(wù)比率作縱向比較，就可以發(fā)現(xiàn)客戶財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng) 情況的發(fā)展變化方向。五性包括安全性、收益性、成長(zhǎng)性、流動(dòng)性和生產(chǎn)性。通過(guò)五性分 析，就能對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況作出客觀的評(píng)價(jià)。本次分析由于未獲得華運(yùn)的客戶及整個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)比率，故只作了動(dòng)態(tài)分析，分析采用 的數(shù)據(jù)為2003、2004以及2005年7月華運(yùn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。結(jié)果表明，除了企業(yè)的安全性指標(biāo)變 化不大以外，其余四項(xiàng)一收益性指標(biāo)、流動(dòng)性指標(biāo)、成長(zhǎng)性指標(biāo)及生產(chǎn)性指標(biāo)均呈下降趨 勢(shì)。表7五性分析指標(biāo)（3）收入下降的主要原因

42、其原因主要有以下兩點(diǎn)：資源整合使收入的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化：企業(yè)前幾年收入的主要來(lái)源是自營(yíng)業(yè)務(wù)，但在資源整合過(guò)程中，收入的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，由單一的自營(yíng)業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣臉I(yè)務(wù)整合收 入、對(duì)外投資的長(zhǎng)期投資收益、品牌使用費(fèi)及其他增值服務(wù)收入，從而使自營(yíng)業(yè)務(wù)收入大幅 度下降。從2001年-2005年7月，自營(yíng)業(yè)務(wù)所占比重分別為100% 100% 84% 76% 42%而 且隨著資源整合步伐的加快，還有進(jìn)一步下降的趨勢(shì)，到2006年，自營(yíng)業(yè)務(wù)將完全被多元化業(yè)務(wù)所取代。相應(yīng)的替代業(yè)務(wù)沒(méi)有迅速成長(zhǎng)起來(lái)： 投資收益和品牌使用費(fèi)收入由2003年至今處于穩(wěn)定 增長(zhǎng)階段，但由于所占份額較少，故還無(wú)法起到扭轉(zhuǎn)大勢(shì)的作

43、用。而GB（集中采購(gòu)中心）業(yè)務(wù)作為資源整合后的主要贏利模式卻沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，其收入所占的比重2004年僅為4% 2005年前7個(gè)月僅為16%因此，如何提高GBC勺獲利能力將是改善企業(yè)贏利模式的重要 環(huán)節(jié)。2 贏利模式不清晰華運(yùn)集團(tuán)的盈利模式可以概括為“低價(jià)格吸引更多的箱量，更多的箱量增強(qiáng)對(duì)船公司和 約價(jià)格的談判力量，爭(zhēng)取到更低的和約價(jià)格，導(dǎo)致對(duì)外服務(wù)價(jià)格更低，從而爭(zhēng)取到更多的箱 量”，如此循環(huán)往復(fù)，如下圖所示：圖17華運(yùn)集團(tuán)的盈利模式這種盈利模式借鑒了攜程及沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，主要核心是“集中采?gòu)，天天低價(jià)”。依靠 這種盈利模式，集團(tuán)為前期迅速擴(kuò)張奠定了良好的基礎(chǔ)。但這種模式同時(shí)也限制了集團(tuán)進(jìn)

44、一 步上升的空間。這是因?yàn)椋海?）行業(yè)利潤(rùn)趨于攤薄物流業(yè)是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，目前中國(guó)的物流總費(fèi)用相當(dāng)于 GDP現(xiàn)價(jià)）的21.3%,而美國(guó)等發(fā) 達(dá)國(guó)家物流成本約占GD的 10%這樣的差距既表明了我們物流企業(yè)目前大有可為，同時(shí)也說(shuō) 明物流成本的下降是物流行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)：我國(guó)物流行業(yè)的暴利局面將被打破，利潤(rùn)將越來(lái) 越薄。在這種趨勢(shì)下，單純的價(jià)格戰(zhàn)只能害人害已，差異化的服務(wù)才是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。（2）片面追求價(jià)格，對(duì)服務(wù)關(guān)注不足我們認(rèn)為在物流行業(yè)中，對(duì)顧客更有價(jià)值的是服務(wù)的質(zhì)量。然而對(duì)服務(wù)質(zhì)量的管理同對(duì) 產(chǎn)品的管理是截然不同的，這是因?yàn)榉?wù)具有無(wú)形特點(diǎn)和個(gè)性化特點(diǎn)，而且服務(wù)的完成需要 顧客與服務(wù)人員互動(dòng)進(jìn)行

45、。就海運(yùn)提供的各項(xiàng)服務(wù)，其包括的內(nèi)容也是千差萬(wàn)別。價(jià)格與服 務(wù)是相關(guān)的，客戶在購(gòu)買(mǎi)物流服務(wù)的時(shí)候當(dāng)然要對(duì)此做出選擇，不同的價(jià)格對(duì)應(yīng)不同的服 務(wù)。如果華運(yùn)集團(tuán)片面追求價(jià)格，而忽視了服務(wù)質(zhì)量的提高，將會(huì)失去更多的市場(chǎng)占有率。在我們做的簡(jiǎn)單問(wèn)卷調(diào)查中，在對(duì)外部問(wèn)卷15題分支機(jī)構(gòu)是否有應(yīng)對(duì)大客戶需要無(wú)法 滿足的情況的回答來(lái)看，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中分支機(jī)構(gòu)有大量的大客戶需要無(wú)法滿足（13家認(rèn)為如此）。海運(yùn)物流的特點(diǎn)是大客戶是企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，加入錦程集團(tuán) 的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)看中的就是加入后總部的資源優(yōu)勢(shì)和總部對(duì)其業(yè)務(wù)的支持，看中的是總部在 大客戶需要滿足方面對(duì)其的支援?？墒鞘聦?shí)上，一方面分支機(jī)構(gòu)十

46、分需要支撐，另一方面總部未有提供，這樣的結(jié)果就是幾乎所有的分支機(jī)構(gòu)都對(duì)總部的服務(wù)非常的不滿意(13家分支機(jī)構(gòu)的滿意程度評(píng)價(jià)低于60分)。90分支機(jī)構(gòu)是否有應(yīng)對(duì)大客戶需要無(wú)法滿足的情況二沒(méi)有_i有，很少一有，一般.有，較多 有，很多圖18(3 )低價(jià)將損害品牌的形象服務(wù)企業(yè)的重要資產(chǎn)之一就是品牌形象，一味低價(jià)不但損害了品牌形象，還會(huì)為企業(yè)在 合作伙伴的選擇、進(jìn)入高端市場(chǎng)以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)不利的影響。物流作為特殊的商 品，其競(jìng)爭(zhēng)力在于商品質(zhì)量”即服務(wù)技術(shù)水平。因此我們認(rèn)為華運(yùn)集團(tuán)眼光的不應(yīng)該僅僅局限于價(jià)格箱量的循環(huán)，而在于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的增值 服務(wù)方面：即充分利用了現(xiàn)代IT技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的新觀念，進(jìn)行

47、連鎖加盟，提供標(biāo)準(zhǔn)化的服 務(wù)體系。3 戰(zhàn)略重點(diǎn)不明確華運(yùn)物流集團(tuán)目前已經(jīng)形成了“以連鎖經(jīng)營(yíng)為手段的網(wǎng)絡(luò)布局，以業(yè)務(wù)整合為核心的集 中采購(gòu)，以全信息管理為基礎(chǔ)的電子商務(wù)”的創(chuàng)新發(fā)展模式。作為創(chuàng)新發(fā)展模式的基礎(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)布局、集中采購(gòu)、電子商務(wù)三者齊頭并進(jìn)，在短時(shí)期內(nèi) 對(duì)資源需求不高，企業(yè)尚可從業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中獲益。但由于戰(zhàn)略重點(diǎn)不明確，在企業(yè)發(fā)展到一定 規(guī)模以后，三種模式之間的內(nèi)在沖突逐步顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)：(1 )可利用資源匱乏華運(yùn)目前不具備足夠的資源來(lái)支撐各個(gè)分立的業(yè)務(wù)部門(mén)成長(zhǎng)，就如同在一葉扁舟上捕魚(yú)，顯 然我們更需要同舟共濟(jì)，向一個(gè)方向努力。而戰(zhàn)略同時(shí)推進(jìn)，貝咯有各的利益，形成心搏二 兔，目標(biāo)各異，力量

48、分散了。(2)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理 由于可利用資源不足，因此各業(yè)務(wù)單元爭(zhēng)搶內(nèi)部資源與客戶，部門(mén)組織壁壘森嚴(yán)。比如海外 業(yè)務(wù)中心開(kāi)發(fā)了海外指定貨，必然交給 GBC及傳統(tǒng)海運(yùn)業(yè)務(wù)來(lái)處理，那么他們的服務(wù)效果必 然影響海外代理對(duì)華運(yùn)的評(píng)價(jià)以及海外業(yè)務(wù)中心的績(jī)效考核，這樣將陷身于部門(mén)的爭(zhēng)論扯皮 之中而不能自拔。（3）人力資源危機(jī)人力資源部門(mén)天天招人，仍四處告急。部長(zhǎng)自言每日面試平均超過(guò)10人次，難以分身，無(wú)暇他顧。（4）資金、技術(shù)存在差距同時(shí)，鑒于華運(yùn)物流集團(tuán)現(xiàn)狀，與物流行業(yè)內(nèi)巨頭相比（如中外運(yùn)）在資金、技術(shù)等方面還 具有相當(dāng)?shù)牟罹?，不可能長(zhǎng)時(shí)間的同時(shí)培育三項(xiàng)業(yè)務(wù)單元。因此，在目前階段針對(duì)三個(gè)創(chuàng)新 發(fā)展模

49、式，仍然有一個(gè)發(fā)展先后和發(fā)展重點(diǎn)的問(wèn)題。圖19戰(zhàn)略重點(diǎn)不明晰4 資源整合的模式不清晰物流行業(yè)的發(fā)展整合是關(guān)鍵，誰(shuí)能更有效率的整合資源誰(shuí)就能夠掌控更多的主動(dòng)權(quán)。在 華運(yùn)物流集團(tuán)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式為華運(yùn)提供了一條資源整合的有效路徑。但是這種模式在實(shí)際 運(yùn)作中并沒(méi)有獲得滿意的效果，反而使得總部與分支機(jī)構(gòu)之間關(guān)系緊張，具體如下圖所示。圖20總部與分支機(jī)構(gòu)困境從分支機(jī)構(gòu)來(lái)看，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)滿意度低，對(duì)華運(yùn)貢獻(xiàn)率也低。具體表現(xiàn)在：（1）分支機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)服務(wù)輸出評(píng)價(jià)較低在問(wèn)卷調(diào)查中，由于一些配套的服務(wù)手段欠缺，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)對(duì)集團(tuán)服務(wù)輸出方面評(píng)價(jià)較 低。圖21分支機(jī)構(gòu)認(rèn)為華運(yùn)集團(tuán)發(fā)展劣勢(shì)排序情況統(tǒng)計(jì)由上圖分析可以發(fā)現(xiàn)

50、，分支機(jī)構(gòu)認(rèn)為華運(yùn)集團(tuán)的首要劣勢(shì)為業(yè)務(wù)整合力度不夠（11家將其列為集團(tuán)的第一劣勢(shì)所在），另外就是集團(tuán)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的支援力度不夠 （4家將其列為集團(tuán)的第一劣勢(shì)所在）?？傮w評(píng)價(jià)，集團(tuán)的劣勢(shì)主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)整合力度不夠（13家認(rèn)為如此）、組織管理體系不協(xié)調(diào)（10家認(rèn)為如此）和集團(tuán)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的支援力度不夠（9家認(rèn)為如此）。 同時(shí)，該題目反映出的情況在調(diào)查問(wèn)卷后面的開(kāi)放性問(wèn)題中也有集中體現(xiàn)，分別有4家公司認(rèn)為總部需要在業(yè)務(wù)方面對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供支持；有 9家公司提到在業(yè)務(wù)整合方面需要總部的 服務(wù)輸出；在對(duì)總部未來(lái)發(fā)展的建議中，幾乎所有分支機(jī)構(gòu)都直接提到自己關(guān)于業(yè)務(wù)整合的 意見(jiàn)或建議?？梢?jiàn)，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)問(wèn)卷中所涉

51、及的所有開(kāi)放性問(wèn)題來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)整合是貫穿于 始終的，是每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都直接或間接提到的重點(diǎn)內(nèi)容。（2）總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)服務(wù)不足，控制不強(qiáng)華運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)越鋪越大，加入華運(yùn)的分支機(jī)構(gòu)越來(lái)越多，但是華運(yùn)物流集團(tuán)總部對(duì)分支機(jī) 構(gòu)的服務(wù)能力不足。目前，總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)提供的最直接的服務(wù)是為分支機(jī)構(gòu)輸出華運(yùn)CIS系統(tǒng)，而在更為實(shí)際的約價(jià)、管理輸出、客戶開(kāi)發(fā)、貨源、海外支持等方面提供的服務(wù)十分 有限。問(wèn)卷調(diào)查表明，分支機(jī)構(gòu)最為傾向的協(xié)作模式為戰(zhàn)略協(xié)同和職能管理（各有5家將其排在協(xié)作模式的第一位），接著傾向于品牌共享（10家將其排在協(xié)作模式的第二位）。分支機(jī) 構(gòu)的這種傾向可以為總部戰(zhàn)略的制訂提供一些信息，只有考慮到分支機(jī)

52、構(gòu)的需求才能制定措 施來(lái)調(diào)動(dòng)分支機(jī)構(gòu)的協(xié)作積極性，這樣才能有力于雙方的共同發(fā)展。圖22在整合過(guò)程中，由于堅(jiān)持不控股的原則，華運(yùn)物流實(shí)際上對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制能力十分有 限，各個(gè)分支雖然已經(jīng)進(jìn)入華運(yùn)物流集團(tuán)系列，但是并不是時(shí)時(shí)與集團(tuán)總部保持步調(diào)一致， 各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象依然存在。（3）片面追求分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量，整合程度不高華運(yùn)物流集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)布局的規(guī)模在不斷擴(kuò)張，而且擴(kuò)張的速度在不斷的加快，分支的數(shù) 量越來(lái)越多。但是總部?jī)H僅依靠戰(zhàn)略愿景引領(lǐng)加盟的分支機(jī)構(gòu)，并沒(méi)有形成管理輸出和技術(shù) 扶助等多要素的鎖定，使得分支在日常運(yùn)作中更為自由隨意，整合程度不高。結(jié)果就是擴(kuò)張 只是數(shù)量上的不斷增長(zhǎng)，分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)十分有

53、限，企業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。三、改善方案設(shè)計(jì)（一）審時(shí)度勢(shì)，重構(gòu)盈利模式企業(yè)的盈利模式，沒(méi)有所謂的先進(jìn)與落后，重要的是利潤(rùn)和盈利能力。盈利模式創(chuàng)新才 是根本。否則，很多盈利模式同化的企業(yè)，無(wú)論你的技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、管理等獨(dú)立的看有 多么好，你仍然建立不了整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擺脫不了競(jìng)爭(zhēng)的困擾，因?yàn)橛Ｊ降耐厝粚?dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、管理、競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域的同化，你沒(méi)有比賽但是在起跑線上你就已經(jīng)輸?shù)舯荣惲?。所以?突破同化競(jìng)爭(zhēng)的根本出路是盈利模式的差異化，一旦這種層次的創(chuàng)造取得突破，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 力才能持續(xù)，壽命才能長(zhǎng)久。1 模式重構(gòu)，尋求全面價(jià)值圖23華運(yùn)的盈利新模式如上圖所示，我們認(rèn)為華運(yùn)的盈利新模式包括以下幾方面內(nèi)容：(1 )價(jià)值發(fā)現(xiàn)我們認(rèn)為，華運(yùn)的盈利來(lái)源在于 整合天網(wǎng)地網(wǎng)，提高網(wǎng)絡(luò)效能。所謂天網(wǎng)是指構(gòu)建于信 息平臺(tái)上的物流信息網(wǎng)絡(luò)，或者說(shuō)是虛擬網(wǎng)絡(luò)；所謂地網(wǎng)是指華運(yùn)物流所吸引的分支機(jī)構(gòu)構(gòu) 成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，或者說(shuō)是實(shí)體網(wǎng)絡(luò)。虛擬網(wǎng)絡(luò)需要實(shí)體網(wǎng)絡(luò)的支持，才能從虛變實(shí)，為華運(yùn) 物流帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的收益，而實(shí)體網(wǎng)絡(luò)只有在虛擬網(wǎng)絡(luò)的