生產(chǎn)計(jì)劃與倉(cāng)儲(chǔ)、物料控制.ppt

1、生產(chǎn)計(jì)劃與倉(cāng)儲(chǔ)、物料控制,運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測(cè)手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。 運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動(dòng)即生產(chǎn)。,一、PMC與產(chǎn)銷協(xié)調(diào),1、生產(chǎn)的本質(zhì),2.生產(chǎn)管理的范疇,綜合管理, ,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)維持,企業(yè)的全面性管理,3.銷售接單的前提,必須掌握 外在的交易條件，公司的營(yíng)銷策略。 必須了解內(nèi)部工廠的產(chǎn)能、目前接單負(fù)荷、生產(chǎn)周期等。 營(yíng)銷策略制定后不

2、會(huì)隨意變動(dòng)，而內(nèi)部因4M1E不斷改變，需專責(zé)部門專責(zé) 管理，這些信息必須依賴PMC部門準(zhǔn)確且適時(shí)的提供。 PMC部就是銷售對(duì)內(nèi)的窗口，產(chǎn)銷之間，形成密不可分的關(guān)系。,4. 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的原則,外部協(xié)調(diào)： 操 之在人，運(yùn)用協(xié)調(diào)能力取得客戶同意條件為最高指導(dǎo)原則。 內(nèi)部協(xié)調(diào)：操之在我，應(yīng)站在組織利益摒棄本位主義的原則達(dá)成共識(shí)。 內(nèi)外部銜接接口 發(fā)揮內(nèi)部的有限資源，以滿足客戶的需求，以真誠(chéng)與效率達(dá)成共識(shí)，雙贏。,5.訂單評(píng)審是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的關(guān)卡,必須掌握評(píng)審訂單的一切相關(guān)資料與了解評(píng)審的內(nèi)容，確實(shí)一項(xiàng)一項(xiàng)評(píng)審。 評(píng)審的簽名就是負(fù)責(zé)，必要時(shí)應(yīng)做成備忘錄作后續(xù)工作的跟進(jìn)。 對(duì)于存在問(wèn)題的項(xiàng)目，必須解決，若仍不能

3、滿足時(shí)，應(yīng)在評(píng)審表中注記可完成日期與時(shí)間。 各評(píng)審人員必須掌握訂單評(píng)審的實(shí)效性，各評(píng)審人員也應(yīng)站在公司利益的前提下協(xié)調(diào)解決。,6.產(chǎn)銷協(xié)調(diào)前的準(zhǔn)備工作,事務(wù)進(jìn)度： 訂單評(píng)審所列的各項(xiàng)待處理事務(wù)，包含：生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)計(jì)劃，庫(kù)存狀況，人員訓(xùn)練與調(diào)配。 檢驗(yàn)進(jìn)度： 進(jìn)料品質(zhì)狀況，過(guò)程管制點(diǎn)的設(shè)立，量具的準(zhǔn)備，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與允許標(biāo)準(zhǔn)等。 采購(gòu)進(jìn)度， 原材料、輔料的進(jìn)料狀況，品質(zhì)問(wèn)題的處理，工損與料損發(fā)生時(shí)應(yīng)急措施等。 生產(chǎn)進(jìn)度： 現(xiàn)階段生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行狀況，人員與設(shè)備的安排，生產(chǎn)過(guò)程的注意事項(xiàng)等。,7.訂單負(fù)荷大于生產(chǎn)能力時(shí)的協(xié)調(diào),根據(jù)輕重緩急，協(xié)調(diào)出那些訂單？ 明確那些是重點(diǎn)客戶，那些是一般客戶， 那些客戶

4、可協(xié)調(diào)解決？ 選擇那些產(chǎn)品出貨最有利？ 產(chǎn)品數(shù)量出多少有利于生產(chǎn)的安排？ 出貨的總數(shù)出多少有利于生產(chǎn)的安排？ 出貨的總數(shù)量是多少？ 必須有保留的時(shí)間（預(yù)備隊(duì)），以利緊急 插單的使用。,8.銷售與生產(chǎn)運(yùn)作流程圖,訂單(預(yù)測(cè)),銷售部SP,生管部MPS,物料需求,人力需求,制造命令,人事部門,采購(gòu)部門,制造部門,產(chǎn)品/工藝圖 材料表 生產(chǎn)程序單 機(jī)器負(fù)荷表 人力記錄,人工、機(jī)器設(shè) 備計(jì)劃 材料需求計(jì)劃 工作進(jìn)度計(jì)劃 前期準(zhǔn)備工作,9.定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)議制度,資料準(zhǔn)備 會(huì)議檢討內(nèi)容 預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，情報(bào)速度, 業(yè)務(wù)員與客戶關(guān)系.,銷售部門,1、銷售及業(yè) 務(wù)狀況； 2、出貨狀況 及客戶要求。,生產(chǎn)管理部門,1

5、、生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動(dòng) 狀況； 2、產(chǎn)能負(fù)荷狀況； 3、物料需求及進(jìn)料狀況。,其他部門,有關(guān)人員、設(shè) 備、材料 等產(chǎn)銷事項(xiàng)。,1、上一周產(chǎn)量報(bào)告； 2、產(chǎn)量差異原因及分析； 3、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)； 4、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。,10.日常產(chǎn)銷工作鏈接流程圖,客戶,銷售部門,生產(chǎn)部門,產(chǎn)銷 1、產(chǎn)能設(shè)定 2、最佳排程 3、用料計(jì)劃 4、產(chǎn)銷控制,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(A)1.訂單 2.變更訂單 (a)1.交期答復(fù) 2.變更協(xié)調(diào) (B)1.銷售目標(biāo) 2.銷售計(jì)劃 3.訂單變更通知 (b)1.訂單內(nèi)容不明反應(yīng) 2.交期安排、異常反應(yīng) (C)1.生產(chǎn)計(jì)劃 2.

6、生產(chǎn)日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生產(chǎn)日?qǐng)?bào) 2.異常報(bào)告,11、協(xié)調(diào)溝通處理生產(chǎn)異常問(wèn)題,12、學(xué)員提出本企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)存在的問(wèn)題案例，老師分析點(diǎn)評(píng),二、JIT與主生產(chǎn)計(jì)劃制定 1.怎樣建立/完善拉動(dòng)計(jì)劃體系,2、JIT生產(chǎn)方式的3種計(jì)劃及作用,3、JIT生產(chǎn)方式中期滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃制定,滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)例,（8月2日改定1版）5月生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)順序,40,60,70,C產(chǎn)品,80,10,50,B產(chǎn)品,50,60,20,50,A產(chǎn)品,31,4,3,2,1,日期,2日接客戶通知原定3日出貨的C產(chǎn)品40個(gè)暫時(shí)不出，押后到15日以后。,4.主生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與改訂,生產(chǎn)計(jì)劃改定,40,60,70,

7、C產(chǎn)品,80,10,50,B產(chǎn)品,50,60,20,50,A產(chǎn)品,31,4,3,2,1,日期,（7月30日制定）8月生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)順序,5.滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃合同評(píng)審表,當(dāng)有選擇附加條件完成（或絕對(duì)不能完成）時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃部門牽頭，召集相關(guān)部門及需要配合部門討論，討論紀(jì)要如下：參加部門及人員：會(huì)議結(jié)論：附加條件可以完成決定事項(xiàng)及推進(jìn)日程表：,MPS: Master Production Scheduling 主生產(chǎn)計(jì)劃：確定每一個(gè)具體的產(chǎn)品在每一個(gè)具體的時(shí)間段的生產(chǎn)計(jì)劃。 計(jì)劃的對(duì)象一般是最終產(chǎn)品， 有時(shí)也可能是組件的MPS計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)重要的計(jì)劃層次，ERP系統(tǒng)的真正運(yùn)行是從MPS開(kāi)始的。

8、是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏觀計(jì)劃向微觀計(jì)劃過(guò)渡和連接的橋梁。,6.主生產(chǎn)計(jì)劃概念,毛需求量（gross requirement)預(yù)測(cè)量和訂單量之和. 計(jì)劃接收量（Scheduled receipt) 前期已經(jīng)下達(dá)的正在執(zhí)行中的生產(chǎn)訂單，將在某時(shí)刻產(chǎn)出的數(shù)量 預(yù)計(jì)可用庫(kù)存量(projected available balance) 某個(gè)時(shí)段期末的庫(kù)存量 =前期可用庫(kù)存量本時(shí)段的計(jì)劃接受量本期毛需求計(jì)劃產(chǎn)出量 凈需求（net requirement) 凈需求=本期毛需求前期可用庫(kù)存量本時(shí)段的計(jì)劃接受量安全庫(kù)存,7.主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)算,MPS相關(guān)量,計(jì)劃產(chǎn)出量（planned order receipts) 需求

9、不能滿足時(shí)，系統(tǒng)根據(jù)設(shè)置的批量原則計(jì)算得到的供應(yīng)數(shù)量 安排產(chǎn)品什么時(shí)候生產(chǎn)完。 計(jì)劃投入量（planned order releases) 根據(jù)計(jì)劃產(chǎn)出量、提前期和合格率計(jì)算投入數(shù)量 安排產(chǎn)品什么時(shí)候開(kāi)始生產(chǎn)；,8. MPS相關(guān)量,9.主生產(chǎn)計(jì)劃的編制,根據(jù)客戶訂單和銷售預(yù)測(cè)，把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開(kāi)物料需求計(jì)劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計(jì)劃向具體計(jì)劃過(guò)渡的承上啟下作用。 MPS作為生產(chǎn)部門執(zhí)行的目標(biāo)和考核工廠服務(wù)水準(zhǔn)的依據(jù)。反映企業(yè)打算生產(chǎn)什么，什么時(shí)候生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少。 必須考慮客戶訂單和預(yù)測(cè)、未完成訂單、可用物料的數(shù)量、現(xiàn)有能力、管理方針和目標(biāo)等等. 10、學(xué)員提出自己企業(yè)

10、的主生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃編制問(wèn)題案例，老師分析點(diǎn)評(píng),三. 交期延誤原因與對(duì)策制定 1.生產(chǎn)異常對(duì)策,所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機(jī)械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先計(jì)劃預(yù)定等現(xiàn)象。,2.如何掌控生產(chǎn)異常狀況,建立異常情況及時(shí)呈報(bào)機(jī)制； 由生產(chǎn)實(shí)績(jī)與計(jì)劃預(yù)定對(duì)比以了解掌握； 設(shè)定異常水準(zhǔn)以判斷是否異常； 運(yùn)用目視管理以迅速獲得異常信息； 設(shè)定異常表單以利異常報(bào)告機(jī)制運(yùn)作； 會(huì)議檢討，以使異常問(wèn)題凸顯； 定期對(duì)生產(chǎn)資訊進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。,生產(chǎn)異常的反應(yīng),訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時(shí)反應(yīng)或修正； 交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時(shí)反饋至銷售或生產(chǎn)管理

11、部門； 生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時(shí)提出修正； 生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)或達(dá)成率時(shí)，應(yīng)立即發(fā)出異常報(bào)告； 其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時(shí)，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報(bào)告。,3.生產(chǎn)進(jìn)度異常原因應(yīng)對(duì)對(duì)策表,4. 交期延誤的原因 改善原則,接單，緊急訂單多； 產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁； 物料計(jì)劃不良； 制程品質(zhì)控制不良； 設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺； 排程不佳； 能力、負(fù)荷失調(diào)。,加強(qiáng)產(chǎn)銷配合； 完善設(shè)計(jì)/技術(shù)變更規(guī)范； 妥善的制程安排； 完善物料控制； 完善品管制度； 建立及實(shí)施生產(chǎn)績(jī)效管理制度。,5.交期延誤的改善對(duì)策 原因: 工序、負(fù)荷計(jì)劃的不完備； 工序作業(yè)者和現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對(duì)立或溝通協(xié)調(diào)不

12、暢，現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)著管理能力不足； 工序間負(fù)荷與能力不平衡，中間半成品積壓； 報(bào)告制度、日?qǐng)?bào)系統(tǒng)不完善，因而無(wú)法掌握作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)況； 人員管理不到位，紀(jì)律性差，缺勤率高； 工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進(jìn)度落后； 設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低； 作業(yè)的組織、配置不當(dāng)；,改善對(duì)策: 合理作業(yè)配置，提高現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)者管理能力； 確定外協(xié)/外包政策； 謀求縮短生產(chǎn)周期； 加強(qiáng)崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，確保作業(yè)品質(zhì)； 加強(qiáng)教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強(qiáng)溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。,6. 交期作業(yè)及管制重點(diǎn),7.績(jī)效評(píng)估利益最大化原則,月度考核表,8. 學(xué)員提出自己企業(yè)的交期延誤問(wèn)題

13、案例， 老師分析點(diǎn)評(píng),四、 物料/半成品管理與MRP II,適時(shí)(Right Time) 適質(zhì)(Right Quality) 適量(Right Quantity) 適價(jià)(Right Price) 適地(Right Place),1. 物料/半成品管理-5R,2.物料/半成品管理三大因素結(jié)構(gòu)圖,3. 物料/半成品管理執(zhí)行流程,產(chǎn)能計(jì)劃 內(nèi)個(gè)制區(qū)分 日程計(jì)劃 插卡箱 進(jìn)度管理 生產(chǎn)實(shí)際統(tǒng)計(jì) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)指導(dǎo) 標(biāo)準(zhǔn)改訂 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)設(shè)定 實(shí)際工時(shí)的反握 差異分析 工時(shí)低減,4. 物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖,人 材料,工程管理,需求量計(jì)算采購(gòu)交貨期管理入庫(kù)驗(yàn)收倉(cāng)儲(chǔ)管理品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定檢

14、驗(yàn)與測(cè)試不良低減外包指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)定實(shí)際成本把握差異分析,產(chǎn)能計(jì)劃 內(nèi)個(gè)制區(qū)分 日程計(jì)劃 插卡箱 進(jìn)度管理 生產(chǎn)實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì) 預(yù)防保管 定期檢驗(yàn) 自主保管 設(shè)定稼動(dòng)標(biāo)準(zhǔn) 把握稼動(dòng)實(shí)際 差異分析,品質(zhì)管理,成本管理,勞務(wù)管理(工數(shù)管理),物料管理,設(shè)備管理,生產(chǎn)管理,5. 物料管理的精髓,不斷料 不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料， 產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。 不呆料 不讓物料成為呆料。 不囤料 進(jìn)料適時(shí)、適量，不至于因 過(guò)量、過(guò)時(shí)而囤積。,6.閉環(huán)MRP,企業(yè)現(xiàn)金流計(jì)劃主要是圍繞營(yíng)運(yùn)資本安排的，主要包括：庫(kù)存、制造費(fèi)用、直接人工、應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款等。 作業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)是現(xiàn)金流計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是產(chǎn)品銷售成本預(yù)算的

15、基礎(chǔ)。 閉環(huán)MRP的進(jìn)一步發(fā)展，必然要將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊包括進(jìn)來(lái)，這就是MRP II。,7. MRP II更有效地管理制造企業(yè)的資源,制造資源計(jì)劃(Manufacturing Resources Planning, MRP II) 市場(chǎng)營(yíng)銷與MRP II 銷售預(yù)測(cè)是MPS的主要輸入，銷售訂單是編制MPS的保證。 如果市場(chǎng)營(yíng)銷使MPS無(wú)法掌握需求和訂單，或者制造系統(tǒng)不響應(yīng)任何銷售偏離預(yù)測(cè)的情況，這個(gè)企業(yè)已病入膏肓。 應(yīng)當(dāng)建立主生產(chǎn)計(jì)劃主管、人員與市場(chǎng)主管、人員正式溝通制度。,8. MRP II更有效地管理制造企業(yè)的資源,9. 采購(gòu)與MRP II,設(shè)立和維持安全庫(kù)存，通常使物料的供應(yīng)日期與實(shí)際需要日期

16、脫節(jié)。應(yīng)當(dāng)按物料需要日期及時(shí)補(bǔ)貨，而不是補(bǔ)充安全庫(kù)存。原材料庫(kù)存大部分可以按需求進(jìn)行控制. MRP II使度量和改進(jìn)供應(yīng)商績(jī)效成為可能，為合并采購(gòu)訂單以降低采購(gòu)成本成為可能. 傳統(tǒng)生產(chǎn)管理關(guān)注經(jīng)濟(jì)訂貨批量和安全庫(kù)存的確定，從經(jīng)營(yíng)預(yù)算實(shí)現(xiàn)的角度來(lái)看，真正的問(wèn)題不在于如何確定批量和安全庫(kù)存，而在于： MPS是否可行？ 采購(gòu)能否按日程計(jì)劃到貨？ 制造能否按日程計(jì)劃完成？ 成品能否按日程計(jì)劃發(fā)出？,10. 工程與MRP II,工程更改要被管理得像新產(chǎn)品投產(chǎn)一樣嚴(yán)格。 控制計(jì)劃期內(nèi)工程更改的三種常用方法： 合理規(guī)定工程更改周期； 先建立虛擬BOM，待原有物料用完時(shí)再切換。 批號(hào)控制，工程更改與特定批號(hào)相

17、連。 新產(chǎn)品引入（量產(chǎn)），以及按訂單設(shè)計(jì)制造,是最需要 應(yīng)用MRP的，即使是不完整的BOM也比沒(méi)有強(qiáng)。 11.學(xué)員物料管理方面問(wèn)題提問(wèn)，老師解答。,五、庫(kù)存管理,1.庫(kù)存管理通病: 庫(kù)房規(guī)劃不好，造成空間利用的困難； 倉(cāng)儲(chǔ)管理制度不健全，不規(guī)范或執(zhí)行力度不足，造成帳、物不一的現(xiàn)象； 工作負(fù)荷不均，造成人員調(diào)配上的困難； 未明訂各項(xiàng)具體作業(yè)流程，在作業(yè)上無(wú)從遵循，造成執(zhí)行上的困難； 受生產(chǎn)計(jì)劃的影響很大，造成收、發(fā)料的配合問(wèn)題及料帳的整理問(wèn)題； 呆廢料的處理不及時(shí)，功能未發(fā)揮； 稱職的人選，適當(dāng)?shù)闹鞴懿灰渍遥?手工作業(yè)不規(guī)范，導(dǎo)致庫(kù)存管理電腦化難以推動(dòng)。,2.企業(yè)庫(kù)存管理運(yùn)作架構(gòu),3.采購(gòu)、生產(chǎn)

18、與倉(cāng)儲(chǔ),工廠,資材 倉(cāng)庫(kù),成品 倉(cāng)庫(kù),在制品,出庫(kù),(完成),在制品,(供應(yīng)商),驗(yàn)收,供應(yīng),采購(gòu),出貨,4.庫(kù)存管理的課題,企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫(kù)存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個(gè)合理的、經(jīng)濟(jì)的庫(kù)存量，是庫(kù)存管理的一個(gè)重要課題。,業(yè)務(wù)課程,5.產(chǎn)品的現(xiàn)貨供應(yīng)能力,庫(kù)存管理的首要目標(biāo)就是保證一定期間內(nèi)期望數(shù)量的產(chǎn)品有現(xiàn)貨供應(yīng)。通常的判斷標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)有存貨滿足需求的能力。這個(gè)可能性或訂單履行比率就是所謂的服務(wù)水平。,服務(wù)水平=,每年產(chǎn)品缺貨件數(shù)的期望值,年需求總量,6.ABC管理法,品種項(xiàng)數(shù)占 總項(xiàng)數(shù)的比例,類 別,物品耗用金額占 總耗用金

19、額的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,以庫(kù)存物品單個(gè)品種的庫(kù)存資金占總庫(kù)存資金的累計(jì)百分比為基礎(chǔ)，進(jìn)行分類，,7.庫(kù)存相關(guān)成本,有三大類成本對(duì)庫(kù)存決策起到?jīng)Q定性的重要作用，即采購(gòu)成本、庫(kù)存持有成本和缺貨成本。這些成本之間互相沖突或存在悖反關(guān)系。要確定訂購(gòu)量補(bǔ)足某種產(chǎn)品的庫(kù)存，就需要對(duì)其相關(guān)成本進(jìn)行權(quán)衡。,總成本,庫(kù)存持有成本,采購(gòu)成本和缺貨成本,0,0,總的相關(guān)成本,訂購(gòu)數(shù)量Q,8.庫(kù)房的平面布置和立體布置,通道,B區(qū),A區(qū),C區(qū),D區(qū),E區(qū),通道,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,A,B,C,依物品的體積、 重量、類別規(guī)劃 儲(chǔ)放位置。,在

20、不影響搬運(yùn)的 原則下盡量考慮 空間的使用，如 儲(chǔ)物架，并于編 號(hào)。,9.存貨布局,存貨布局是指確定貨物本身在倉(cāng)庫(kù)里的布局，以實(shí)現(xiàn)物料搬運(yùn)費(fèi)用最小化，庫(kù)容利用率最大化，同時(shí)滿足貨物位置的限制條件，如安全、防火、產(chǎn)品互容性以及揀貨要求等。 布局計(jì)劃的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)總搬運(yùn)成本最小化，這通常被理解為實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)里貨物移動(dòng)距離的最小化。揀或比貨物儲(chǔ)存更受重視，因?yàn)閽浀娜斯べM(fèi)用遠(yuǎn)高于貨物儲(chǔ)存的人工費(fèi)用。這是由于出庫(kù)貨物的平均規(guī)模要小于入庫(kù)貨物的規(guī)模。因此，我們主要考慮倉(cāng)庫(kù)揀貨活動(dòng)的搬運(yùn)成本最小化的問(wèn)題。,10.庫(kù)位標(biāo)示和盤點(diǎn),依層次類別、庫(kù)位流水編號(hào)、通道類別、倉(cāng)庫(kù)類別進(jìn)行庫(kù)位編號(hào)，并于適當(dāng)位置作明顯標(biāo)示； 繪制“庫(kù)位標(biāo)示圖”懸掛于倉(cāng)庫(kù)明顯處。 學(xué)員討論：貴公司是怎樣進(jìn)行庫(kù)存盤點(diǎn)的？ 怎樣才能做到真正的“賬料一致”？ 講師分析，點(diǎn)評(píng)。,建立生產(chǎn)計(jì)劃表(號(hào)碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期),計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量,查庫(kù)存量及調(diào)整,查訂購(gòu)方式,生產(chǎn)備料,收料,進(jìn)料控制,1、材料計(jì)劃流程七步驟,六.物料短缺的原因分析和改善對(duì)策,安全存量/緩沖存量，一般不為平時(shí)所用，只用于緊急備用的用途。 安全存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量 最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料允許庫(kù)存的最高存量。 最高存量=一