如何當(dāng)好工程建設(shè)的甲方代表(DOC 75頁).doc

1、如何當(dāng)好工程建設(shè)的甲方代表 一、明確甲方代表的職責(zé)與任務(wù)及在工程建設(shè)過程中的作用甲方代表是一個常駐工地的管理班子，代表建設(shè)單位對工程項(xiàng)目從施工準(zhǔn)備到竣工驗(yàn)收全過程實(shí)行管理和監(jiān)督。其主要工作有審查進(jìn)度計劃和施工方案，監(jiān)督施工單位嚴(yán)格遵守合同，按規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)施工，審查“設(shè)計技術(shù)變更，控制工程進(jìn)度和質(zhì)量，檢查安全防護(hù)設(shè)施，檢測或監(jiān)督送檢測原材料和構(gòu)配件質(zhì)量，認(rèn)定工程質(zhì)量及數(shù)量，審核工程報價，簽發(fā)付款憑證，整理合同文件和技術(shù)檔案，提出竣工報告，處理質(zhì)量事故，協(xié)調(diào)工程各方之間的關(guān)系等。質(zhì)量是企業(yè)的“生命”。甲方代表，對工程施工過程的質(zhì)量進(jìn)行跟蹤檢查，負(fù)責(zé)組織隱蔽工程的驗(yàn)收，并對工程實(shí)際發(fā)生增減情況進(jìn)行簽證

2、，是保證工程建設(shè)具有良好的監(jiān)督機(jī)制、確保工程質(zhì)量和維護(hù)甲乙雙方(乙方指施工單位)利益的必要措施。二、必須具有過硬的工程技術(shù)專業(yè)水平甲方代表必須具備學(xué)習(xí)專業(yè)知識，重視經(jīng)驗(yàn)的積累，練就過硬的判斷、解決工程技術(shù)問題的能力，這樣才能有效地開展工作，完成甲方代表的職責(zé)與任務(wù)。三、應(yīng)有一套科學(xué)的管理方法與措施甲方代表應(yīng)綜瞻全局，對工程從施工方案可行性研究、施工準(zhǔn)備、施工實(shí)施到工程竣工的每一個過程、每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)制定相應(yīng)的技術(shù)管理措施。包括弄清楚施工地點(diǎn)工程地質(zhì)情況、周圍環(huán)境、季節(jié)、氣候及材料供應(yīng)情況對工程的影響，明確工程任務(wù)，并以此作為監(jiān)督和控制工程進(jìn)度、采用相應(yīng)的技術(shù)措施以及未雨綢繆、 作好對各種自然災(zāi)

3、害的防范措施的依據(jù)；做好圖紙會審、技術(shù)交底等工作，盡最大可能減少因圖紙失誤造成的損失；把好材料進(jìn)場關(guān)，嚴(yán)格堅持材料合格方可使用； 督促或者親自進(jìn)行對工程質(zhì)量的自檢工作，如測定沉降量、測避雷安全等。甲方代表還應(yīng)根據(jù)工程各分部、分項(xiàng)或各道工序的特點(diǎn)制定相應(yīng)的技術(shù)管理措施。如對隱蔽工程一定要跟蹤管理；對裝飾和門窗工程應(yīng)以點(diǎn)帶面，對各關(guān)鍵工藝以有技術(shù)的施工員或技工的現(xiàn)場操作作為示范，引導(dǎo)其他工人進(jìn)行正確的操作，這樣才能保證質(zhì)量，并注意推廣新材料和先進(jìn)的工藝。甲方代表還要加強(qiáng)對施工隊伍的管理，加強(qiáng)職業(yè)道德教育。落實(shí)責(zé)任制，做到每項(xiàng)工作有專人負(fù)責(zé)，定期召開質(zhì)量管理現(xiàn)場會，及時解決施工中的有關(guān)問題。四、處理

4、好四種關(guān)系，是做好甲方代表工作的重要前提1.甲方代表與本單位的關(guān)系。甲方代表是受建設(shè)單位委派負(fù)責(zé)某項(xiàng)工程施工管理的人員。建設(shè)單位主管依本單位的制度給予駐工地代表一定的現(xiàn)場解決工程及有關(guān)技術(shù)問題的權(quán)力，并要求其履行職責(zé)。作為甲方代表，應(yīng)充分行使單位主管給予的權(quán)力，認(rèn)真履行其職責(zé)，處處注意實(shí)事求是地維護(hù)建設(shè)單位的利益。2.甲方代表與施工單位的關(guān)系。除了監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系外，還有協(xié)作、配合的關(guān)系，可概括為監(jiān)、幫、促的關(guān)系。甲方代表除了依照工程合同、圖紙、規(guī)范對施工活動認(rèn)真嚴(yán)格監(jiān)督之外，對其施工中的實(shí)際困難應(yīng)盡其所能給予幫助解決；對施工技術(shù)上的問題要當(dāng)好參謀，不能袖手旁觀；對于施工單位的合法利益應(yīng)給予

5、保護(hù)。3.甲方代表與設(shè)計單位的關(guān)系。設(shè)計單位是工程的主要技術(shù)部門，甲方代表必須尊重和依靠設(shè)計單位，若對設(shè)計的不足須提出修改與補(bǔ)充意見，使設(shè)計變更更完善，但必須征得設(shè)計單位的同意，作出書面更改通知，施工單位方可執(zhí)行施工。4.甲方代表與質(zhì)量監(jiān)督部門的關(guān)系。質(zhì)監(jiān)站對工程進(jìn)行質(zhì)量等級核定，是對該工程質(zhì)量等級和竣工驗(yàn)收的依據(jù)。甲方代表在搞好現(xiàn)場管理工作的同時，還應(yīng)協(xié)助、配合質(zhì)監(jiān)部門的工作，充分發(fā)揮質(zhì)監(jiān)部門權(quán)威的作用，遇與施工單位有爭議不能解決時，應(yīng)交質(zhì)監(jiān)部門裁決，并請質(zhì)監(jiān)部門參加必要的檢查，對質(zhì)監(jiān)部門所提的技術(shù)問題、處理意見及措施，應(yīng)配合向施工單位解釋，并協(xié)助監(jiān)督執(zhí)行。對施工單位的一些實(shí)際困難也應(yīng)實(shí)事求

6、是地向質(zhì)監(jiān)部門說明，以取得該部門的諒解與支持五、造價管理（成本管理）對建設(shè)單位而言，工程造價的含義就是指一項(xiàng)工程預(yù)計開支或?qū)嶋H開支的全部固定資產(chǎn)投資費(fèi)用，即工程投資費(fèi)用。建設(shè)單位對工程造價管理應(yīng)始終貫穿于工程建設(shè)的全過程，才能有效地控制工程造價，取得較好投資效益。 建設(shè)單位對工程造價的管理就是在滿足項(xiàng)目合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，在立項(xiàng)決策階段，設(shè)計階段和建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段中把工程造價控制在批準(zhǔn)的限額內(nèi)，力求在建設(shè)項(xiàng)目中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。建設(shè)工程具有周期長，不確定因素多等特征，使得建設(shè)工程的造價復(fù)雜多變。因此，建設(shè)單位對工程造價的管理就貫穿于工程建設(shè)的全過程，包

7、括建設(shè)工程的立項(xiàng)決策階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段。下面就以上幾個階段分別談?wù)劷ㄔO(shè)單位對工程造價的管理：1、立項(xiàng)決策階段在這一階段，建設(shè)單位要切實(shí)做好項(xiàng)目的可行性研究，根據(jù)市場需要及發(fā)展前景，合理確定建設(shè)規(guī)模。建設(shè)單位必須投入大量的人力、物力和時間，對工程項(xiàng)目在技術(shù)、市場以及經(jīng)濟(jì)效益分析等各方面作出深入的調(diào)研和正確的評價，編制的投資估算盡可能全面，充分考慮建設(shè)期間可能出現(xiàn)的各種因素對工程造價的影響，使投資估算真正起到控制項(xiàng)目投資的作用。2、設(shè)計階段設(shè)計階段是工程造價控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)，設(shè)計費(fèi)用量只占工程建安成本的1.5一2，但對工程造價的影響可達(dá)75以上，據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計可降低工

8、程造價10左右。在市場經(jīng)濟(jì)下，要做到設(shè)計經(jīng)濟(jì)合理，建設(shè)單位應(yīng)要及時向設(shè)計單位提供可靠的工程基礎(chǔ)資料，同時從以下幾個方面著手，確保工程設(shè)計經(jīng)濟(jì)合理。2.1 推行設(shè)計招標(biāo)，擇優(yōu)選擇設(shè)計單位積極推行建筑方案與經(jīng)濟(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)辦法，采用多家競投，組織有關(guān)專家綜合評比，這樣既可以選出好的設(shè)計單位，又可以造出經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計方案，可有效降低工程造價。2.2 采用合同措施有效控制造價 在采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計合同格式的同時，建設(shè)單位應(yīng)嚴(yán)格設(shè)計合同條款，在經(jīng)濟(jì)條款中增加設(shè)計變更及修改的費(fèi)用額度限制條款，如設(shè)計變更費(fèi)用超出施工合同價的某一（比如3%）比例時，則扣罰一定比例的設(shè)計費(fèi)。采取一定的約束力是對設(shè)計規(guī)范、設(shè)計

9、標(biāo)準(zhǔn)、工程量和概預(yù)算指標(biāo)等各方面控制的一種舉措。3、招投標(biāo)階段項(xiàng)目招投標(biāo)階段是造價管理的重要組成部分，在招投標(biāo)過程中造價控制，建設(shè)單位應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：31 招標(biāo)工程應(yīng)遵循公平、公正、公開、誠信的原則。招標(biāo)前應(yīng)嚴(yán)格審查施工單位資質(zhì)，必要時進(jìn)行實(shí)地考察。防止施工質(zhì)量差、財務(wù)狀況差、信譽(yù)差的施工單位進(jìn)入投標(biāo)單位之列。32 做好招標(biāo)文件的編制工作。造價管理人員應(yīng)收集、積累、篩選、分析和總結(jié)各類有價值的數(shù)據(jù)、資料。對影響工程造價的各種因素進(jìn)行鑒別、預(yù)測、分析、評價。然后編制招標(biāo)文件，對招標(biāo)文件中涉及費(fèi)用的條款要反復(fù)推敲。盡量做到“知己知彼”。以便以后的造價控制。33 合理低價中標(biāo)。目前推行的工程量清單計

10、價報價與合理低價中標(biāo)。建設(shè)單位對項(xiàng)目“合理低價”應(yīng)做到心中有數(shù)。避免投標(biāo)單位從低于成本價惡意競標(biāo)。建設(shè)單位應(yīng)選擇在保證質(zhì)量、工期前提下的合理低價中標(biāo)。4、施工階段施工階段影響工程造價的可能性只有510，節(jié)約投資的可能性已經(jīng)很少，但是，工程投資卻主要發(fā)生在這一階段。投資浪費(fèi)的可能性很大。因此建設(shè)單位在施工階段對工程造價的管理應(yīng)加強(qiáng)合同管理、工程施工現(xiàn)場管理，盡量減少投資浪費(fèi)。4.1 抓好施工合同管理施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)，簽訂嚴(yán)密的施工承包合同，同時在施工中加強(qiáng)合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，有效地控制工程造價。 在合同簽訂過程中，對招投標(biāo)工

11、作和設(shè)計中不明確、不具體的內(nèi)容通過談判爭取有利的合同條款。按合同內(nèi)容明確協(xié)議條款，對合同中涉及的如工期、價款的結(jié)算方式、違約爭議處理等應(yīng)有明確的約定。正確預(yù)測在施工過程中可有引起索賠的因素，對索賠要有前瞻性，有效避免過多索賠事件的發(fā)生。42 加強(qiáng)設(shè)計單位現(xiàn)場管理人員、工程技術(shù)人員的“經(jīng)濟(jì)”觀念、素質(zhì)教育，培養(yǎng)他們實(shí)事求是的辦事作風(fēng)，在積極協(xié)助、配合監(jiān)理工程師做好工程質(zhì)量、工期、安全監(jiān)督的同時，充分重視節(jié)約投資的重要性。43 加強(qiáng)設(shè)計變更的管理 首先，做好施工圖前期審查工作，對不合理的設(shè)計進(jìn)行修改，施工中盡量減少變更。其次，認(rèn)真處理必須發(fā)生的設(shè)計變更，對于涉及到費(fèi)用增減的設(shè)計變更，造價管理人員應(yīng)

12、提前做出預(yù)算，并經(jīng)設(shè)計單位代表、建設(shè)單位現(xiàn)場代表、總監(jiān)理工程師共同簽字認(rèn)可后變更，這樣可以有效控制工程造價。44 加強(qiáng)材料、設(shè)備采購，控制材料價格。材料費(fèi)用是構(gòu)成工程造價的主要因素，選用材料是否經(jīng)濟(jì)合理。以降低工程造價起著十分關(guān)鍵的作用。因此建設(shè)單位在考察材料時。應(yīng)貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料、設(shè)備。這樣才能有效地控制工程造價。45 嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理現(xiàn)場簽證是工程實(shí)施過程中，對已簽訂合同的彌補(bǔ)，是施工過程中的動態(tài)調(diào)整，合理控制工程造價，建設(shè)單位應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：(1)建設(shè)單位要加強(qiáng)內(nèi)部管理機(jī)制對項(xiàng)目管理人員分工明確，權(quán)責(zé)明確；(2)正確把握簽證的計價原則，嚴(yán)格按合同約定的計價方式計算費(fèi)用；(3)

13、簽證要及時準(zhǔn)確，盡量做到有據(jù)可依，簽證內(nèi)容必須與實(shí)際相符，簽定內(nèi)容可能超過應(yīng)簽證的范圍，盡量把簽證圖紙化。 綜上所述，工程造價的控制與管理是一個動態(tài)的過程，建設(shè)單位在對工程造價的管理上始終應(yīng)貫穿于項(xiàng)目的全過程，在工程建設(shè)的各個階段，時刻要有投資的經(jīng)濟(jì)頭腦，充分利用和認(rèn)真分析建設(shè)周期中的重要信息，把握住市場經(jīng)濟(jì)的脈博，減少或避免建設(shè)資金的流失，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。六、談?wù)劷ㄔO(shè)單位管理問題建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位和監(jiān)理單位、勘察單位是建設(shè)項(xiàng)目的五個民事責(zé)任主體。從當(dāng)前整頓規(guī)范建筑市場的檢查中可以看出，建設(shè)單位的不規(guī)范行為是造成建筑市場混亂的主要根源。建設(shè)單位是發(fā)包方，是建筑市場中

14、的買方；我國建筑市又處在買方市場狀態(tài)，因此建設(shè)單位在建筑市場中處于主導(dǎo)地位。 建設(shè)單位的行為對建筑市場的秩序起著決定性的作用。建設(shè)單位在項(xiàng)目建設(shè)中是龍頭和核心，它掌握著資金權(quán)，發(fā)包權(quán)、采購權(quán)。所有參建單位都要跟著建設(shè)單位跑， 圍繞著建設(shè)單位轉(zhuǎn)。建設(shè)單位的行為對其他參建單位同樣起著決定性的影響。建設(shè)單位的主要形式有：1，指揮部式。是由政府或部門行政命令組建，負(fù)責(zé)人由政府或行政任命，往往是政府或政府部門領(lǐng)導(dǎo)直接擔(dān)任負(fù)責(zé)人。2，基建辦公室式。無論那一級的單位都可以隨意設(shè)立。3，項(xiàng)目法人式。即項(xiàng)目公司，這種公司有的是從指揮部演變而來，公司的領(lǐng)導(dǎo)仍然是政府行政官員。建設(shè)單位的這種狀況不可避免地帶來如下問

15、題：1， 建筑市場中買賣雙方民事地位不平等。建筑市場屬民事活動，承、發(fā)包雙方都應(yīng)當(dāng)是平等的民事主體。如果建設(shè)單位是基建辦公室之類二級機(jī)構(gòu)，或者是政府行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任負(fù)責(zé)人的指揮部、項(xiàng)目公司，那么與承包方就不可能是平等的民事關(guān)系。2， 經(jīng)濟(jì)合同不合法。如果發(fā)包方不是獨(dú)立的法人單位，或者雖是法人單位，但超越了業(yè)務(wù)范圍或經(jīng)營范圍，所簽訂的承發(fā)包合同就不具有法律效力。3， 監(jiān)管失控。建設(shè)單位往往有保護(hù)傘，受到政府行政領(lǐng)導(dǎo)的特別關(guān)照，或者建設(shè)單位負(fù)責(zé)人直接由政府行政領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，辦事可以任意超越程序，簡化手續(xù)，因此職能部門不敢、不能監(jiān)管。4， 建設(shè)單位不能提高管理水平。由于建設(shè)單位往往是臨時機(jī)構(gòu)，人員不能長期固

16、定；加上受單位規(guī)模的限制，基建班子往往不可能配備數(shù)量足夠、工種齊全、素質(zhì)達(dá)標(biāo)的人員，因此建設(shè)單位本身的管理水平低下成為普遍現(xiàn)象。由于建設(shè)單位存在這種狀況，在建筑市場中不規(guī)范的行為非常普遍，如：1，強(qiáng)令施工方帶資、墊資承包工程；2，拒付或拖欠工程款；3，不招標(biāo)或假招標(biāo)；4，對總包單位指定分包或轉(zhuǎn)包，指定施工單位購買某種材料或設(shè)備；5，隨意肢解工程項(xiàng)目發(fā)包；6，超越程序或手續(xù)不全強(qiáng)行施工；7，指使、支持、縱容、包庇乙方不規(guī)范行為，充當(dāng)保護(hù)傘。8，出了事故推卸責(zé)任，拿別人做替罪羊。因此而帶來的后果可謂觸目驚心：1，市場混亂。本來招標(biāo)、請監(jiān)理都應(yīng)當(dāng)是建設(shè)單位自愿的事。建設(shè)單位不愿意招標(biāo)，不愿意請監(jiān)理，

17、與建設(shè)單位設(shè)立有很大關(guān)系。不從建設(shè)單位這個根本去解決，而是由政府強(qiáng)制推行招標(biāo)、監(jiān)理，這本身就違背了民事活動的自愿原則。建設(shè)單位與承包方為逃避監(jiān)管弄虛作假，串通陪標(biāo)、透露標(biāo)底、 搞陰陽合同，可謂花樣百出，防不勝防，建筑市場豈能不混亂？2，豆腐渣工程層出不窮，重慶綦江彩虹橋就是典型例子；3，重大安全事故不斷發(fā)生；4，一批又一批黨政干部因貪污腐敗和各種違紀(jì)違規(guī)違法倒在建設(shè)項(xiàng)目上；5，產(chǎn)生大量三角債、合同糾紛和其他民事糾紛，成為社會不安定因素。隨著我國加入WTO和對市場經(jīng)濟(jì)的大力整頓規(guī)范，建筑市場必然要對建設(shè)單位這個市場重要主體進(jìn)行整治。1，設(shè)單位不能隨意設(shè)立。建設(shè)單位必須是具有獨(dú)立法人資格的民事主體

18、，同時還必須具備與所承擔(dān)任務(wù)相適應(yīng)的民事行為能力。因此，建設(shè)單位必然要納入工商行政管理和資質(zhì)資格管理的軌道。2，除了少數(shù)有實(shí)力的大型項(xiàng)目可成立完全企業(yè)化的項(xiàng)目公司外，一般企事業(yè)單位及政府機(jī)關(guān)均沒有能力和必要設(shè)立建設(shè)單位。這就需要有相應(yīng)的中介機(jī)構(gòu)來代理。這樣的機(jī)構(gòu)在一些發(fā)達(dá)地區(qū)已經(jīng)開始出現(xiàn)。3，政府行政權(quán)力完全退出建筑市場經(jīng)濟(jì)活動，政、企徹底脫鉤，行政人員不得在建設(shè)單位擔(dān)任職務(wù)。建筑市場的規(guī)范，離不開建設(shè)單位行為的規(guī)范；建設(shè)單位只有完全成為與建筑行業(yè)其他單位一樣的平等民事主體，建筑市場按市場規(guī)律進(jìn)行規(guī)范化運(yùn)作才有可能。七、工程建設(shè)單位管理制度一、建設(shè)單位工作人員組成和職能分工1、人員組成：2、職

19、能分工：建設(shè)單位法人代表委托代理人、派駐的工程師，負(fù)責(zé)全面工作，對工程施工、工程監(jiān)理的全過程進(jìn)行監(jiān)督和管理。：工程師代表，負(fù)責(zé)工程施工進(jìn)度、質(zhì)量、材料設(shè)備采購驗(yàn)收、投資計劃完成、安全等工作，負(fù)責(zé)與工程有關(guān)的外部協(xié)調(diào)工作。土建工程師日常管理工作：負(fù)責(zé)土建施工質(zhì)量管理工作，協(xié)助負(fù)責(zé)與工程有關(guān)的外部協(xié)調(diào)工作。水電工程師日常管理工作：負(fù)責(zé)工程施工中的水電暖施工質(zhì)量管理工作。二、工作制度1、建設(shè)單位實(shí)行每周工作例會制度，總結(jié)上周工作，安排部署本周任務(wù)。同時，每周五下午派人參加監(jiān)理周工作例會。2、建設(shè)單位工作人員要嚴(yán)格按照職能分工開展工作；工作要積極主動，并要搞好協(xié)調(diào)配合。3、日常工作中，工作人員要嚴(yán)格考

20、勤制度，每天要親自到施工現(xiàn)場，搞好巡查監(jiān)督工作，并做好有關(guān)記錄。在隱蔽等關(guān)鍵工程施工時，工作人員實(shí)行24小時值班制。值班期間，工作人員要做好記錄，協(xié)助監(jiān)理和承包人及時處理施工過程中出現(xiàn)的有關(guān)問題。4、對于工程管理、施工中的關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵問題，要集體商議處理方案，并向公司做好匯報工作。三、工程管理制度（一）合同管理1、建設(shè)單位、監(jiān)理單位和承包人均應(yīng)嚴(yán)格履行合同，三方要密切配合，全力搞好工程建設(shè)工作。2、及時辦理和協(xié)調(diào)處理與工程有關(guān)的外部事宜，為工程順利實(shí)施創(chuàng)造條件。3、及時安排和處理合同條款中的未盡事項(xiàng)，與監(jiān)理單位和承包人協(xié)商，盡快定出處理意見或達(dá)成協(xié)議，保證工程建設(shè)正常進(jìn)行。4、杜絕肢解工程、

21、轉(zhuǎn)包工程等現(xiàn)象發(fā)生。（二）工程材料、設(shè)備管理1、嚴(yán)把材料入場驗(yàn)收關(guān)。對承包人采購的鋼筋、水泥、砂、石子、電器材料、裝飾材料等，要抽檢其供貨發(fā)票、定貨合同（或協(xié)議）、產(chǎn)品質(zhì)量證明書、發(fā)貨明細(xì)表等證件是否一致齊全。對于不符合設(shè)計或標(biāo)準(zhǔn)要求的材料及設(shè)備，要責(zé)成承包人退貨、調(diào)換或重新采購。2、嚴(yán)把材料價格關(guān)。檢查審定承包人負(fù)責(zé)采購的材料設(shè)備價格，并具有最終否決權(quán)。3、嚴(yán)把材料使用安裝關(guān)。抽驗(yàn)鋼筋、水泥等施工材料能否滿足施工質(zhì)量要求，督查承包人嚴(yán)格按施工技術(shù)規(guī)程、規(guī)范進(jìn)行施工；對于電器、裝飾等材料，督查承包人嚴(yán)格按照設(shè)計和有關(guān)規(guī)程、規(guī)范要求進(jìn)行施工安裝。4、監(jiān)督承包人妥善管理好由其負(fù)責(zé)采購或接管的建筑材

22、料和安裝設(shè)備。（三）工程進(jìn)度和投資計劃管理1、依據(jù)合同、已批準(zhǔn)的施工圖設(shè)計和有關(guān)規(guī)范要求，及時審查批準(zhǔn)承包人提交的施工組織設(shè)計（或施工方案）和工程進(jìn)度計劃方案。2、認(rèn)真核定工程量，并按合同約定日期，及時支付工程預(yù)付款和工程進(jìn)度款。3、檢查監(jiān)督承包人是否按確認(rèn)的進(jìn)度計劃組織施工，若工程實(shí)際進(jìn)度與經(jīng)確認(rèn)的進(jìn)度計劃不符，要責(zé)令承包人提出改進(jìn)措施，盡快趕回施工工期。4、核定并簽發(fā)施工中發(fā)生的臨時計時工日。5、如遇設(shè)計變更、工程量增減或其它可能延誤施工工期的情況，要及時通知承包人，以免延誤工期。（四）工程質(zhì)量和安全管理1、審核監(jiān)理單位的質(zhì)量檢查體系和承包人的質(zhì)量保證體系是否健全，設(shè)備和人員能否滿足施工要

23、求。對監(jiān)理單位和承包人質(zhì)量體系不健全的，要責(zé)令其定期整改，直到滿足施工要求為止。2、在不影響施工正常進(jìn)行的情況下，隨時檢查檢驗(yàn)承包人是否認(rèn)真按照標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和設(shè)計圖紙要求以及工程師發(fā)出的指令進(jìn)行施工。對于工程質(zhì)量達(dá)不到約定標(biāo)準(zhǔn)的部分，要責(zé)成承包人拆除和重新施工，直到符合約定標(biāo)準(zhǔn)。3、監(jiān)督檢查施工質(zhì)量的內(nèi)容主要有：（1）施工單位質(zhì)量檢測人員及設(shè)備是否到位，質(zhì)量自檢系統(tǒng)是否完備。（2）監(jiān)理單位旁站監(jiān)理是否到位。（3）各道工序的施工質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和設(shè)計要求。（4）施工過程中現(xiàn)場取樣（建設(shè)單位必須在場）（5）及時處理質(zhì)量缺陷，避免出現(xiàn)重大質(zhì)量事故。（6）進(jìn)行分部工程和隱蔽工程的中間質(zhì)量檢驗(yàn)。（7

24、）組織竣工驗(yàn)收。4、監(jiān)督承包人遵守工程建設(shè)安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格按安全標(biāo)準(zhǔn)組織施工，施工過程中的各項(xiàng)安全防護(hù)措施，消除安全事故隱患。5、隨時檢查承包人工地文明施工情況。6、嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，認(rèn)真負(fù)責(zé)，公道、公平、公正開展質(zhì)量監(jiān)督和安全監(jiān)督管理工作。在處理工程質(zhì)量問題和安全事故中，對被監(jiān)督方要一視同仁，不偏袒、不刁難，秉公辦事。（五）工程資料管理1、在工程管理和施工過程中，對監(jiān)理單位和承包人提交的報告要按約定時間做出書面答復(fù)。2、隨時抽查監(jiān)理單位、承包人的施工原始資料和與工程有關(guān)的其它資料。3、按合同要求，責(zé)成監(jiān)理單位提交監(jiān)理工作月報及監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的專項(xiàng)報告;責(zé)成承包人提交施工組織設(shè)計、施工

25、方案、工程進(jìn)度和工程量報告以及其它有關(guān)方案或報告。4、及時做好建設(shè)單位自身工程資料的收集、整編工作，要使整編資料真實(shí)準(zhǔn)確的反映出施工進(jìn)度和投資計劃完成情況，以及施工管理過程中發(fā)生的關(guān)鍵問題和處理結(jié)果。5、監(jiān)督監(jiān)理單位和承包人按照誠實(shí)信用的原則，真實(shí)準(zhǔn)確地做好工程記錄和有關(guān)報告。決不允許有篡改事實(shí)真相、出具假報告等違規(guī)違法事情的發(fā)生。八、目標(biāo)管理：加強(qiáng)計劃與監(jiān)控管理的有效手段科學(xué)的計劃工作主要是正確的預(yù)測未來發(fā)展，選擇好目標(biāo)方向，有效地利用現(xiàn)有的人、財、物資源來獲得相應(yīng)的效益。計劃可以按照不同的方式進(jìn)行分類：從廣義上而言分為戰(zhàn)略性計劃和作業(yè)性計劃，從時間框架上分為短期計劃和長期計劃，從明確性上分

26、為具體計劃和指導(dǎo)性計劃。由于操作層面的因素，在這里計劃指的是作業(yè)性計劃，監(jiān)控指的是計劃執(zhí)行的檢查與監(jiān)控。一、現(xiàn)階段計劃管理中存在的問題及分析經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分項(xiàng)目公司的月度計劃管理中制定計劃、上報總結(jié)似乎成為一項(xiàng)“任務(wù)”，上報的計劃與實(shí)際執(zhí)行的工作計劃不是一回事，另外對上報計劃中目標(biāo)完成結(jié)果的監(jiān)控較少，缺少對計劃管理工作的追蹤；月度計劃中并沒有以“年度計劃的月分解”來進(jìn)行，對“年度計劃月分解”的調(diào)整不規(guī)范；計劃管理成為一種“傳計劃”的“任務(wù)”，失去了計劃工作應(yīng)有的活力與作用。工作中發(fā)現(xiàn)，造成以上“傳計劃”情況出現(xiàn)的原因主要是：1、對年度計劃制定程序缺少監(jiān)控，執(zhí)行年度指標(biāo)過難，從而 “年度計劃的

27、月分解”的缺乏操作力度。2、部分項(xiàng)目公司由于投資環(huán)境及項(xiàng)目操作手法的問題，不能有效地執(zhí)行年度計劃；相當(dāng)一部分人員計劃管理意識不強(qiáng)，其計劃管理能力要進(jìn)一步加強(qiáng)。3、由于上述兩個原因造成調(diào)整計劃過于頻繁，調(diào)整程序不規(guī)范。4、缺少對計劃制定程序的監(jiān)控，缺少對計劃執(zhí)行的檢查與監(jiān)控；缺少工作追蹤，往往是前面工作目標(biāo)制定出來以后，對后期到底作了什么，是不是按計劃來走，到最后是不是完成了目標(biāo)的情況，缺少監(jiān)控。5、項(xiàng)目管理中，資源共享渠道不通暢，管理信息系統(tǒng)需要優(yōu)化。二、目標(biāo)管理（MBO）：加強(qiáng)計劃與監(jiān)控管理的有效手段要解決的核心問題是通過一套運(yùn)行機(jī)制保障各單位工作按照既定的計劃進(jìn)行，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

28、實(shí)踐證明，目標(biāo)管理（MBO）是加強(qiáng)計劃與監(jiān)控管理的有效工具。MBO是一種注意結(jié)果的思想，它強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的層層分解，強(qiáng)調(diào)在獲取適當(dāng)資源和授權(quán)的前提下，計劃執(zhí)行主體為各自的工作目標(biāo)而奮斗，通過個人的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來保障總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。MBO由4個要素構(gòu)成：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效；由3 個階段構(gòu)成：目標(biāo)制定，目標(biāo)實(shí)施控制，檢查、調(diào)節(jié)、考核、激勵。在這里結(jié)合計劃管理實(shí)際，來說明MBO思想在計劃管理方面的應(yīng)用。1、對年度計劃制定程序進(jìn)行監(jiān)督，有助于確立科學(xué)的指標(biāo)體系。1） 集團(tuán)層面經(jīng)營指標(biāo)計劃 根據(jù)項(xiàng)目公司上年度計劃完成情況，結(jié)合項(xiàng)目公司已開發(fā)和待開發(fā)項(xiàng)目的情況，綜合平衡后下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)計劃

29、。指標(biāo)計劃包括利潤、費(fèi)用、 質(zhì)量 、勞動人事等方面的內(nèi)容；這些指標(biāo)應(yīng)按照集團(tuán)平均先進(jìn)水平來確定，一般應(yīng)高于上年度實(shí)際達(dá)到的水平，需要努力才能實(shí)現(xiàn)，年度計劃要考慮到項(xiàng)目開發(fā)的具體情況，保障各項(xiàng)目公司月度計劃分解時的可操作性。項(xiàng)目公司計劃明細(xì)指標(biāo)制定由總公司和項(xiàng)目公司完成。2）總公司層面總公司對所轄項(xiàng)目公司年度經(jīng)營指標(biāo)從技術(shù)上進(jìn)行平衡，指導(dǎo)項(xiàng)目公司制定出落實(shí)集團(tuán)經(jīng)營計劃的明細(xì)指標(biāo)，并負(fù)責(zé)提供制定年度計劃所需的各方面材料（統(tǒng)計材料、業(yè)績分析 材料、需求預(yù)測材料、市場預(yù)測材料、同行業(yè)材料、經(jīng)營預(yù)測指標(biāo)等等），幫助項(xiàng)目公司制定出科學(xué)的年度計劃；這些材料要求總公司相應(yīng)部門提交。集團(tuán)管理中心有權(quán)監(jiān)督以上工作

30、。3）項(xiàng)目公司層面根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的年度指標(biāo)，首先對公司本身經(jīng)營狀況綜合權(quán)衡，然后對競爭對手綜合分析，在所屬大區(qū) 總公司的指導(dǎo)下層層落實(shí)各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)；在論證過程中，各部門計劃應(yīng)該動態(tài)平衡，特別是銷售計劃與工程計劃，不能一味地強(qiáng)調(diào)工程進(jìn)度配合營銷開發(fā)力度，營銷 意識與產(chǎn)品意識應(yīng)該平衡，充分尊重工程建設(shè)規(guī)律，大區(qū)總公司與項(xiàng)目公司技術(shù)人員在年度計劃制定過程中有相應(yīng)的發(fā)言權(quán)。集團(tuán)*中心有權(quán)監(jiān)督以上工作。4）加強(qiáng)信息溝通年度計劃制定過程中，各單位應(yīng)嚴(yán)格按照年度計劃的制定程序運(yùn)轉(zhuǎn)，各大區(qū)總公司和項(xiàng)目公司間應(yīng)該充分溝通；*中心對此負(fù)有綜合、協(xié)調(diào)、督促、匯總、上報、下達(dá)的職責(zé)。2、調(diào)整計劃要規(guī)范加強(qiáng)“計劃調(diào)整”程

31、序的執(zhí)行力度。1）調(diào)整年度工作計劃應(yīng)提前一個季度申請，調(diào)整月度工作計劃指標(biāo)應(yīng)提前七天申請。2） 對于所有的計劃調(diào)整，項(xiàng)目公司首先和大區(qū)總公司協(xié)商，統(tǒng)一由大區(qū)總公司向*中心提出申請或備案，并附上調(diào)整的理由和調(diào)整計劃，項(xiàng)目公司不得越級向*中 心申請。對于其中的重大計劃調(diào)整、節(jié)點(diǎn)調(diào)整，大區(qū)總公司應(yīng)書面申請，*中心負(fù)責(zé)報送集團(tuán)決策層批準(zhǔn)；對于其他明細(xì)計劃的調(diào)整，建議大區(qū)總公司有決定權(quán)， 但調(diào)整結(jié)果須報*中心備案。上述所有的調(diào)整計劃在沒有批準(zhǔn)前必須按照原計劃執(zhí)行。對于以上程序執(zhí)行情況，*中心有監(jiān)督檢查權(quán)。3、建立計劃執(zhí)行監(jiān)控體系，追蹤工作目標(biāo)，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行 “PDCA”循環(huán)監(jiān)控體系由監(jiān)督、反饋兩條線路

32、和分析中心構(gòu)成，在這里分析中心就是以*中心為牽頭的集團(tuán)相關(guān)單位組成的分析系統(tǒng)。監(jiān)控體系的建立要通過以下幾個步驟確立：1）第一步：建立信息搜集與分析系統(tǒng)*定期的報表統(tǒng)計制度*監(jiān)控部計劃專員對項(xiàng)目管理中的重大事件進(jìn)展情況數(shù)據(jù)、PDCA循環(huán)數(shù)據(jù)的搜集負(fù)責(zé)；*監(jiān)控部營銷專員對銷售周報、銷售月報、月度、年度銷售回款數(shù)據(jù)的搜集負(fù)責(zé)；*監(jiān)控部工程專員對工程月報數(shù)據(jù)搜集負(fù)責(zé)。*會議通過集團(tuán)每月3號的預(yù)算會加強(qiáng)計劃平衡的監(jiān)控。*檢查檢查分為一般性巡查和專項(xiàng)調(diào)查兩類，重點(diǎn)是對計劃（管理、營銷、工程等）目標(biāo)實(shí)施的工作進(jìn)度、目標(biāo)實(shí)施的質(zhì)量情況、目標(biāo)實(shí)施的均衡情況、目標(biāo)實(shí)施的落實(shí)情況、目標(biāo)對策與措施的落實(shí)情況、計劃管理

33、技術(shù)問題、重大事件的進(jìn)行情況進(jìn)行檢查。搜集到以以上數(shù)據(jù)以后，根據(jù)排列圖、趨勢圖、比重圖、魚刺圖等分析工具作出相關(guān)分析，并把分析結(jié)果作為下一步工作的參考依據(jù)，以便于及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，防止重大經(jīng)營隱患的發(fā)生。2）第二部：對項(xiàng)目工作進(jìn)行評價*定期追蹤對各大區(qū)總公司每月例行巡檢一次，考察重點(diǎn)為：大區(qū)總公司對項(xiàng)目進(jìn)展的評價、大區(qū)總公司各種統(tǒng)計工作情況、大區(qū)總公司對各項(xiàng)目支持情況、大區(qū)總公司對項(xiàng)目公司PDCA循環(huán)的指導(dǎo)與關(guān)注情況、大區(qū)總公司對項(xiàng)目公司考核的執(zhí)行情況。*不定期追蹤根 據(jù)項(xiàng)目重大節(jié)點(diǎn)，對項(xiàng)目公司*加強(qiáng)重大節(jié)點(diǎn)事前、過程中、事后監(jiān)控，并提出考察評價報告，評價的目的在于對工作過程和進(jìn)展情況同目

34、標(biāo)之間的吻合程度進(jìn)行 分析，如果發(fā)現(xiàn)偏離，就給出反饋，責(zé)成有關(guān)單位進(jìn)行指導(dǎo)，從而幫助工作圍繞目標(biāo)進(jìn)行。每月各大區(qū)總公司選擇幾個項(xiàng)目公司進(jìn)行工作追蹤與監(jiān)控，每個項(xiàng)目公司 至少每兩月實(shí)地檢查一次。*對工作進(jìn)行整體評價透過考察分析報告，分析各單位目標(biāo)執(zhí)行情況是否偏離，有時候是與目標(biāo)有差距，有時候是具體方法的差異，有時候看似業(yè)績實(shí)現(xiàn)，但與目標(biāo)實(shí)際上是偏離了。如果發(fā)現(xiàn)目標(biāo)有了偏離，就要及時反饋，助其整改。*分析對照偏差原因偏差原因要么歸結(jié)為無法控制的因素造成的，要么歸結(jié)為個人能力素質(zhì)上的因素造成的。3）第三步：及時反饋，促使大區(qū)總公司與項(xiàng)目公司更多的進(jìn)行“自控”在 上述*監(jiān)控報告中，給出考察單位目標(biāo)管理

35、方法中的優(yōu)劣，從管理線、營銷線、工程線上予以反映。在這里，只要各單位保持正常的經(jīng)營態(tài)勢，盡可能減少對大區(qū) 總公司、項(xiàng)目公司的干預(yù)，問題分為三類：一般性問題、系統(tǒng)性問題、重大問題，對于以上問題分別通過定期及不定期的追蹤方式、企業(yè)診斷方式、專項(xiàng)調(diào)查方式加 以解決。對大區(qū)總公司、項(xiàng)目公司小范圍、低層次的問題不在大范圍、高層次討論；能在大區(qū)總公司、項(xiàng)目公司內(nèi)部解決的，責(zé)成其內(nèi)部解決，*中心對解決過程 與結(jié)果予以監(jiān)控、備案；對必須在集團(tuán)層面進(jìn)行討論解決的，需要報請*中心領(lǐng)導(dǎo)審議后方可進(jìn)行；*中心信息文檔部對以上所有問題的解決方案及結(jié)果在信息 平臺上予以公布，從而有利于信息的共享，有利于使執(zhí)行主體習(xí)慣于自

36、我追蹤和管理。4）第四步：推行“PDCA”循環(huán)管理制度PDCA四個字母分別代表計劃、執(zhí)行、檢查、行動。PDCA是對總結(jié)檢查結(jié)果的又一處理，成功的經(jīng)驗(yàn)在標(biāo)準(zhǔn)化后加以肯定推廣，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)以免重現(xiàn)，未解決的問題到下一個PDCA循環(huán)中加以解決。在集團(tuán)的計劃管理中，以往對“總結(jié)”中“完成”與“未完成”更多的是文檔上的關(guān)注，引入PDCA后，對“未完成”事項(xiàng)是否在下月“計劃”工作中有實(shí)際體現(xiàn)，進(jìn)行關(guān)注，同時這也是檢查的一個重點(diǎn)關(guān)注事項(xiàng)，更是對工作實(shí)際目標(biāo)的持續(xù)追蹤。4、加大考核與激勵力度* 中心協(xié)同人力資源中心共同監(jiān)控大區(qū)總公司對項(xiàng)目公司的考核情況，具體就是*中心提供月度、年度工作目標(biāo)完成情況信息，

37、人力資源中心根據(jù)以上信息進(jìn)行績效 考核技術(shù)上的處理。而激勵則在于目標(biāo)完成與否的獎懲措施，體現(xiàn)為“全員營銷特別獎”的發(fā)放、績效工資的發(fā)放。“全員營銷特別獎”關(guān)注的是整體激勵，是抓大 放小、抓重點(diǎn)的方式；績效工資關(guān)注的是個人考核，是對個人工作業(yè)績的追蹤。以上就是MBO思想在集團(tuán)計劃管理中的設(shè)想，需要說明的是這并不是嚴(yán)格意義上的MBO，只是借助其思想加強(qiáng)集團(tuán)計劃管理工作；而其中的控制則側(cè)重于計劃執(zhí)行的檢查與控制，這與戰(zhàn)略控制處于不同的層面。PDCA簡介.ppt九、工程變更要做好“加減法”經(jīng)過多年的投資結(jié)算審計，我們查閱了眾多 項(xiàng)目的送審資料，發(fā)現(xiàn)作為投資控制重要環(huán)節(jié)的工程變更普遍存在著這樣一種現(xiàn)象：

38、凡是對施工單位有利的、能增加造價的工程變更，即使涉及金額再小也都有變更 聯(lián)系單；相反，凡對施工單位不利的、引起造價減少的工程變更甚至工程甩項(xiàng)，即使涉及金額再大也常?！巴洝背雎?lián)系單或作出相應(yīng)的施工記錄。這些只計“加 法”不計“減法”、加減混亂的現(xiàn)象，反映了工程管理上還存在著不少問題，值得所有的項(xiàng)目建設(shè)單位關(guān)注。審計發(fā)現(xiàn)，工程變更取消而引起的減少工程“該減而不減”，是加減混亂的最常見形式，極易造成大量建設(shè)資金的流失。某開發(fā)區(qū)道路工程設(shè)計有700多米的擋土墻，投標(biāo)報價達(dá)81.92 萬元，但施工過程僅實(shí)施214.5米，長達(dá)486米、造價56萬多元的擋土墻未做，而工程資料中卻沒有任何聯(lián)系單或施工記錄加

39、以反映。由于工程實(shí)行包總價合同，擋土墻被當(dāng)作無變更子目按合同標(biāo)的全額計入了結(jié)算造價。同樣是該工程，合同范圍內(nèi)與某道路十字平交的路段是河流，實(shí)際施工中該相交路段被作為甩項(xiàng)， 由相交道路的另一家建設(shè)單位承建，而涉及路面結(jié)構(gòu)以及河道回填塘渣等工程內(nèi)容、合計造價120多萬元的甩項(xiàng)卻沒有任何聯(lián)系單或其它施工記錄加以記載。審計 人員通過實(shí)地對照測量和路面施工接槎比較，并通過深入調(diào)查取證才發(fā)現(xiàn)被“遺忘”了的“減數(shù)”，成功核減170多萬元的工程造價，使結(jié)算冒算未能得逞，也防 止了填河路段同一工程內(nèi)容在2家業(yè)主的2個工程項(xiàng)目中重復(fù)結(jié)算的后果。另一種常見形式是，同一項(xiàng)工程變更內(nèi)容在前后不同的聯(lián)系單或同 一份聯(lián)系單

40、上改頭換面多次悄然出現(xiàn)，被“連加”幾次。如某道路工程，因2座橋梁取消改為填河道路而增加的土石方工程、河道處理等通過聯(lián)系單集中簽證“加” 入了造價，但在具體反映2座橋梁取消而引起的增減工程聯(lián)系單上，又出現(xiàn)了“河道清淤”、“淤泥外運(yùn)”、“塘渣回填”等并列的明細(xì)增加子目，被“連加”了一 遍。結(jié)果被核減40萬元。又如，某學(xué)校食堂網(wǎng)架專業(yè)性分包工程，總包單位在同一份聯(lián)系單上計取了高達(dá)8。2%的配合費(fèi)后（本省規(guī)定總包施工單位為配合某些 專業(yè)性強(qiáng)的分包工程施工，結(jié)算可以計取3%的配合費(fèi)，作為對占用腳手架、工作面和施工降效等的補(bǔ)償），還單列了一項(xiàng)腳手架費(fèi)4萬元。結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)拔高不算，腳 手架費(fèi)用還要多加一次，比本

41、省規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)多計配合費(fèi)20萬元。還有一種常見形式是，施工單位想方設(shè)法出聯(lián)系單“亂加”，有的理由近乎荒唐。某農(nóng)業(yè)低產(chǎn)田改造項(xiàng)目，通過招標(biāo)實(shí)行總價承包。施工中在對舊魚塘進(jìn)行疏浚和連片拓寬等標(biāo)準(zhǔn)化改造時，竟然以魚塘存在淤泥為由出聯(lián)系單增加造價。審計查 明了該聯(lián)系單的來龍去脈，原來施工單位在投標(biāo)時是按二、三類土考慮魚塘改造施工方案和進(jìn)行報價的，實(shí)際施工中“發(fā)現(xiàn)”魚塘存在淤泥，認(rèn)為與合同不一致，施 工方法和施工機(jī)械都得作相應(yīng)調(diào)整，所以應(yīng)該增加造價。舊魚塘存在淤泥應(yīng)該是起碼的常識，連這一點(diǎn)都搞不清還搞什么工程？何況還可以利用投標(biāo)前的現(xiàn)場踏勘活 動去加以驗(yàn)證和判別。魚塘的淤泥土質(zhì)在合同確立前后沒有也不可能發(fā)生

42、改變，投標(biāo)人自己的誤判不屬于合同調(diào)整范圍，不應(yīng)亂加費(fèi)用。搞工 程管理，一定要做好工程變更上的“加減法”，這是搞好投資控制的關(guān)鍵之一。針對上述情況，審計建議：一、做好工程變更的“加”“減”雙向同步記錄就象會計做帳一樣，有借必有貸，在借貸兩個方向同步記錄每一筆業(yè)務(wù)，可以反映其來龍去脈和準(zhǔn)確進(jìn)行核算。工程發(fā)生了變更，有增加一般都會引起減少，但由于每一個工 程各自的特點(diǎn)不同，加上實(shí)施程度的影響，具體到底減少什么、減少多少，事后很難分得清，很容易遺漏而造成錯算。及時做好“加”“減”同步記錄既可以避免結(jié) 算只“加”不“減”的后果，也能有效防止同一項(xiàng)內(nèi)容在前后不同的時間被多次簽證的現(xiàn)象。二、做好聯(lián)系單的連續(xù)

43、編號的最大好 處，是能最大限度地真實(shí)反映工程變更的脈絡(luò)，防止聯(lián)系單的散失，特別是能防止某些關(guān)鍵的聯(lián)系單被有意剔除而不為察覺。審計中常常發(fā)現(xiàn)，到底有多少聯(lián)系單連 業(yè)主單位也心中沒數(shù)，自然在結(jié)算時也就很難保證“減”到位了。但假如在做好第一步的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行聯(lián)系單的連續(xù)編號，那么就基本上能做到“加減”并重和雙 方利益兼顧了。三、及時保留底稿不少項(xiàng)目業(yè)主單位代表在簽發(fā)變更聯(lián)系單時，常常不留底稿，加上沒有連續(xù)編號，時間一長就搞不清到底有 多少聯(lián)系單，這就使承包商有意無意地截留聯(lián)系單成為可能。因而，最好的辦法就是，事先規(guī)定不管是業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計還是施工單位出的聯(lián)系單都必須經(jīng)過業(yè)主方 代表的簽發(fā)才有效，作為

44、業(yè)主方代表，每簽發(fā)一份聯(lián)系單自己就保留一份，結(jié)算時就再也不用一味地依賴施工單位提供聯(lián)系單了，當(dāng)然也不用擔(dān)心聯(lián)系單是否被截留 了。四、借用專業(yè)人員智慧工程管理需要精通工程技術(shù)和造價管理的具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家，能否搞好工程變更“加減法”的關(guān)鍵也在于 此，而這也正是不少項(xiàng)目建設(shè)單位的弱項(xiàng)。因此，善于借用社會上專業(yè)人員的智慧就顯得尤為重要。選擇資質(zhì)高、信譽(yù)好的工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)參與全過程建設(shè)施工管理和 旁站監(jiān)督；聘請技術(shù)力量雄厚、社會信譽(yù)良好的造價咨詢類社會中介機(jī)構(gòu)作投資顧問或進(jìn)行全過程投資控制；聘請專家參與項(xiàng)目管理等都是可選之項(xiàng)。十、業(yè)主如何對工程進(jìn)度進(jìn)行控制摘 要：業(yè)主作為建設(shè)工程的主體，擁有建筑產(chǎn)品

45、的使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)。業(yè)主參于建設(shè)項(xiàng)目管理的全過程，在建設(shè)項(xiàng)目的施工階段除控制工程質(zhì)量和造價以外，為了使工程早日投入使用，產(chǎn)生效益，還必需對施工進(jìn)度進(jìn)行控制。 一、進(jìn)度控制概述 業(yè)主作為建設(shè)工程的主體，擁有建筑產(chǎn)品的使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)。業(yè)主參于建設(shè)項(xiàng)目管理的全過程，在建設(shè)項(xiàng)目的施工階段除控制工程質(zhì)量和造價以外，為了使工程早日投入使用，產(chǎn)生效益，還必需對施工進(jìn)度進(jìn)行控制。 工程建設(shè)的進(jìn)度控制是指對工程項(xiàng)目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃，將該計劃付諸實(shí)施，在實(shí)施的過程中經(jīng)常檢查實(shí)際 進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付

46、使用。進(jìn)度控制的最終目的是確定項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)，建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的總目標(biāo)是建設(shè)工期。 項(xiàng)目進(jìn)度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項(xiàng)目施工的重點(diǎn)控制內(nèi)容之一。它是保證項(xiàng)目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。 為了控制施工進(jìn)度首先要明確進(jìn)度控制的總目標(biāo)，施工進(jìn)度總目標(biāo)的確定既受到工程施工條件的制約，也受到工程合同或指令性計劃工期的限制，同時還要結(jié)合不同的施工企業(yè)的管理水平和效益要求，確定進(jìn)度控制的總目標(biāo)可以從以下幾個方面考慮： 1、以正常工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。 正常工期根據(jù)正常施工速度來確定的。 2、以最優(yōu)工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。 最優(yōu)工期是工程總成本最低的工期，它可采用

47、以正常工期為基準(zhǔn)，應(yīng)用工期成本優(yōu)化的方法來確定。 3、以合同工期或指令工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。 以合同工期或指令工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)需要施工企業(yè)結(jié)合自身的施工能力和資源條件，并且充分估計各種可能以進(jìn)度有影響的因素，要適當(dāng)留有余地，保持一定的提前量。 施工進(jìn)度控制總目標(biāo)確定后，還要對總目標(biāo)進(jìn)行分解，可以按單位工程分解為交工分目標(biāo)，也可按不同的專業(yè)分解，或者按施工階段分解。 業(yè)主進(jìn)行施工進(jìn)度控制的主要任務(wù)是： 1、審查施工單位編制的施工總進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行。 2、督促和審查施工單位編制年度、季度、月度和周作業(yè)計劃并控制其執(zhí)行。 3、依據(jù)合同按期、按質(zhì)、按量履行合同規(guī)定的義務(wù)，為施工單位順利

48、實(shí)現(xiàn)預(yù)定工期目標(biāo)提供良好的條件。 二、介紹各種施工進(jìn)度計劃： 1、 施工總進(jìn)度計劃： 施工總進(jìn)度計劃用于確定各單位工程、準(zhǔn)備工程和全工地性工程的施工期限及開竣工日期，確定各項(xiàng)工程施工的銜接關(guān)系。施工總進(jìn)度計劃的基本要求是： 保證建設(shè)工程在規(guī)定的期限內(nèi)完成，迅速發(fā)揮投資效果；保持施工的連續(xù)性和均衡性。如果施工總進(jìn)度計劃編制得不合理，將導(dǎo)致人力、物力的運(yùn)用不均衡或延誤工 期，甚至還會影響工程質(zhì)量和施工安全。因此，施工總進(jìn)度計劃編制得正確與否是保證各項(xiàng)工程以及整個建設(shè)項(xiàng)目按期交付使用、充分發(fā)揮投資效果、降低工程成本 的重要條件。 2、 單位工程施工進(jìn)度計劃 單位工程施工進(jìn)度計劃是在已經(jīng)確定的施工方案

49、的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)定的工期和技術(shù)資源供應(yīng)條件，遵循正確的施工順序，對工程各分部分項(xiàng)工程的持續(xù)施工 時間以及相互搭接關(guān)系作出安排并用一定的形式表示出來。在其基礎(chǔ)上可以編制施工準(zhǔn)備工作計劃和各項(xiàng)資源需用量計劃，同時也是編制各分部分頂工程施工進(jìn)度和 編制季、月計劃的基礎(chǔ)。 單位工程施工進(jìn)度計劃可以用橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)。 3、分部分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計劃 分部工程是單位工程的組成部分，是單位工程的進(jìn)一步分解。按照不同的施工方法、構(gòu)造與規(guī)格，可以把分部工程進(jìn)一步劃分為分項(xiàng)工程。 分項(xiàng)分部工程施工進(jìn)度計劃是在既定的施工方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)定的工期和各種資源供應(yīng)條件，對單位工程中的各分部分項(xiàng)工程的施工順序、施工

50、起止時間及銜接關(guān)系進(jìn)行合理的安排。 分項(xiàng)分部工程施工進(jìn)度計劃應(yīng)將凡是一工程對象施工直接有關(guān)的內(nèi)容列入計劃。 4、年、月、旬、周施工進(jìn)度計劃 相對于施工總進(jìn)度計劃，年度計劃屬于實(shí)施計劃，它一年內(nèi)工程施工的目標(biāo)。 施工總進(jìn)度計劃、單位工程施工進(jìn)度計劃、分部分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計劃是按整個項(xiàng)目或單位工程編制的，帶有一定的控制性，但還不能滿足施工作業(yè)的要 求，實(shí)際作業(yè)時是按月（旬、周）作業(yè)計劃和施工任務(wù)書執(zhí)行的。另外，施工進(jìn)度計劃是施工前編制的，其內(nèi)容還比較粗，而且現(xiàn)場情況又是在不斷變化的，因此執(zhí) 行中還必需編制短期的、更為具體的執(zhí)行計劃，月（旬、周）施工進(jìn)度作業(yè)計劃。 月（旬、周）施工進(jìn)度作業(yè)計劃要明確

51、本月（旬、周）應(yīng)完成的各項(xiàng)施工任務(wù)，完成計劃所需要和各種資源量，提高勞動生產(chǎn)率和增產(chǎn)節(jié)約的措施。作業(yè)計 劃的編制還應(yīng)該進(jìn)行不同的施工項(xiàng)目之間同時施工的平衡協(xié)調(diào)；符合施工項(xiàng)目進(jìn)度計劃的期限；施工項(xiàng)目的分解必須滿足指導(dǎo)施工作業(yè)的要求、細(xì)分到工序、明確進(jìn) 度日程。 5、分包工程施工進(jìn)度計劃 分包有兩種形式：一是由業(yè)主指定分包商，該分包合同條款及價款由業(yè)主確定，并與業(yè)主直接簽定合同，直接對業(yè)主負(fù)責(zé)，但這種分包商在現(xiàn)場的活動由總 包統(tǒng)籌安排。也有由業(yè)主確定分包合同條款和價款，分包與總包簽約。二是總包商自已選擇分包商，該分包商與總包簽定合同，對總包負(fù)責(zé)。 當(dāng)一個工程由多個承包單位參加施工時，應(yīng)按承包單位將

52、單項(xiàng)工程的進(jìn)度目標(biāo)分解，確定各分包單位的進(jìn)度目標(biāo)，列入分包合同，以便落實(shí)分包責(zé)任，并且 要根據(jù)各專業(yè)工程交叉施工方案和前后銜接順序，明確不同承包單位工作面交接的條件和時間。分包工程施工進(jìn)度計劃的編制務(wù)實(shí)施要和總包編制的施工進(jìn)度計劃匹 配，總的原則都是為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目總目標(biāo)。 三、施工進(jìn)度計劃的審核要點(diǎn) （1）總進(jìn)度計劃是否符合施工合同中開、竣工日期的規(guī)定。 （2）總進(jìn)度計劃中的項(xiàng)目是否有遺漏，分期施工是否滿足分期使用的要求。 （3）總進(jìn)度計劃中施工順序的安排是否合理：如盡量提前建設(shè)可供施工使用的永久必工程；急需和關(guān)鍵的工程先施工。 （4） 單位工程施工進(jìn)度計劃是否符合總進(jìn)度計劃中的總目標(biāo)和分目

53、標(biāo)的要求。 （5） 單位工程施工進(jìn)度計劃施工項(xiàng)目的劃分的粗細(xì)程度，一般應(yīng)細(xì)到分項(xiàng)工程或更具體。 （6） 各分部分項(xiàng)工程之間的施工順序、施工的時間以及搭接關(guān)系是否合理。 （7） 主導(dǎo)工程是否連續(xù)施工。 （8） 施工平面各空間的安排是否合理。 （9） 勞動力、材料、機(jī)械需要量是否均衡。 四、進(jìn)度控制的工作內(nèi)容 1、 在開工之前業(yè)主要切實(shí)做好自已應(yīng)做的各項(xiàng)施工準(zhǔn)備工作，為開工后的施工創(chuàng)造有利的條件，保證施工活動得以順利進(jìn)行。如進(jìn)行場地平整，完成施工用水、用電及 場外道道路等外部條件，盡快辦理各種施工手續(xù)，請城市規(guī)劃部門現(xiàn)場實(shí)測定位、測放建筑界線、街道控制樁和水準(zhǔn)點(diǎn)交給施工單位進(jìn)行測量放線，準(zhǔn)備開工。

54、 2、 為了控的的制施工進(jìn)度，首先必需掌握情況，可以通過實(shí)地檢查、統(tǒng)計資料和調(diào)度會議等了解實(shí)際情況，掌握盡可能多的信息，并將它們與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，以發(fā) 現(xiàn)進(jìn)度是超前或落后，是否符合總進(jìn)度計劃中的總目標(biāo)和分目標(biāo)的要求，進(jìn)度超前就要督促施工單位調(diào)整進(jìn)度計劃，進(jìn)度落后要督促施工單位分析原因、采取趕工措 施。 3、 審核施工進(jìn)度計劃。 4、 建立定期的巡查制度 在規(guī)定的時間內(nèi)組織總包和分包到現(xiàn)場巡查，檢查現(xiàn)場的施工進(jìn)度、質(zhì)量情況、現(xiàn)場文明施工情況、安全生產(chǎn)情況，將有關(guān)重要的內(nèi)容記錄下來，并及時發(fā)文要求各分包商確認(rèn)。 5、召開專題會議 對一些施工中存在的難題，業(yè)主和總包聯(lián)合在現(xiàn)場召開專題會議討論解決。

55、 5、 按合同規(guī)定按時符結(jié)承包方進(jìn)度款。 6、 實(shí)行獎懲制度，按計劃完成的給予獎勵，未按計劃完成的給予處罰，可以調(diào)動承包商的積極性。 四、在進(jìn)度計劃的實(shí)施過程中的不利因素要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制，必須對影響進(jìn)度的因素進(jìn)行分析、事先采取措施。 對工程進(jìn)度不利的影響很多，可歸納為人為因素、技術(shù)因素、材料設(shè)備與構(gòu)配件因素、機(jī)具因素、資金因素、水文地質(zhì)與氣象因素以及環(huán)境、社會因素等。 正是由于這些因素的影響，才使進(jìn)度控制顯得非常重要。在施工過程中，管理者一旦掌握了實(shí)際進(jìn)度情況以及產(chǎn)生問題的原因之后，其影響大多是可以得到控制的。 目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M(jìn)度進(jìn)行管理

56、，這樣才能保證進(jìn)度控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為建設(shè)項(xiàng)目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運(yùn)營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。 十一、論建設(shè)單位對工程項(xiàng)目投資的管理【摘要】文章探討建設(shè)單位在工程項(xiàng)目投資管理過程中的作用和應(yīng)注意的問題。一般來說，建設(shè)工程項(xiàng)目都具有建設(shè)周期長、產(chǎn)品單件性、固定性、生產(chǎn)要素的價格變化頻繁等特征，使 得建設(shè)工程的造價復(fù)雜多變，因此，建設(shè)單位對工程建設(shè)項(xiàng)目投資的管理應(yīng)貫穿于工程建設(shè)的全過程。其整個過程包括建設(shè)工程的立項(xiàng)決策階段、設(shè)計階段、招投標(biāo) 階段、施工階段和項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后的運(yùn)行階段。下面根據(jù)筆者的工作經(jīng)驗(yàn)及一些設(shè)想，針對其中的四個方面分別談?wù)劷ㄔO(shè)單位在工程項(xiàng)目投資管理過程中的作用和應(yīng) 注意的問題。

57、 一、立項(xiàng)決策階段在這一階段，建設(shè)單位對工程項(xiàng)目投資的管理重點(diǎn)是積極參與項(xiàng)目決策前的準(zhǔn)備工作，切實(shí)做好可 行性研究，合理確定建設(shè)規(guī)模。要做好這方面的工作，必須投入大量的人力、物力、財力和時間，要對建設(shè)產(chǎn)品的技術(shù)來源、市場前景以及經(jīng)濟(jì)效益分析等各方面作 深入的調(diào)研和正確的評價，編制的投資估算盡可能全面，充分考慮建設(shè)期間可能出現(xiàn)的各種因素(如材料價格上漲等)對工程項(xiàng)目投資的影響，使投資估算真正起到 控制項(xiàng)目投資的作用。 二、設(shè)計階段擬建項(xiàng)目經(jīng)過決策立項(xiàng)后，設(shè)計就成為控制工程項(xiàng)目投資的關(guān)鍵。在這一階段工程項(xiàng)目投資 的管理主要體現(xiàn)在“技術(shù)與經(jīng)濟(jì)”的相結(jié)合上。據(jù)分析，設(shè)計階段對工程造價的影響占75%以上，設(shè)計的優(yōu)劣直接影響建設(shè)費(fèi)用的多少和建設(shè)工期的長短，直接決 定著投入的人力、物力和財力的多少。據(jù)統(tǒng)計，技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計，可以降低工程造價5%10%，甚至可達(dá)10%20%。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，要做到設(shè)計 經(jīng)濟(jì)合理，設(shè)計單位本身應(yīng)該從內(nèi)部著手提高設(shè)計人員的整體素質(zhì)，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)觀念，作為業(yè)主方，我認(rèn)為非常有必要從以下幾個方面著手，以求改變現(xiàn)階段普遍存在 的設(shè)計粗糙的局面。1積極推行設(shè)計招投標(biāo)(包括設(shè)計方案競標(biāo))。目前，大部分建設(shè)單位已經(jīng)通過設(shè)計招投標(biāo)來選擇設(shè)計單位，但是有的建設(shè)單位