第四章泰勒的科學

1、第四章 泰勒的科學管理理論,教學內(nèi)容和要求： 本章主要介紹泰勒科學管理理論的主要內(nèi)容；通過學習要求掌握泰勒科學管理理論八個方面的主要內(nèi)容。,一、泰勒的生平與著述 弗雷德里克泰勒，美國古典管理學家、科學管理的主要倡導人。1865年泰勒出生于美國費城，自幼受到過良好的教育，曾游學于歐洲，后被哈佛大學法律系錄取，但由于眼疾而不得不輟學。 18歲進入一家液壓工廠學制模及機工手藝，4年后他到費城的米德維爾鋼鐵廠，先后擔任車間管理員、技師、小組長、工長、維修工長、設計室主任和總工程師。1891年，泰勒獨立開業(yè)，從事工廠管理咨詢工作。18981901年間，他受雇于賓夕法尼亞的伯利恒鋼鐵公司做咨詢工作。190

2、1年他從伯利恒鋼鐵公司退休，但仍無償?shù)貜氖掠谧稍兒脱葜v等工作，并在1903年1914年每周在哈佛大學講課，以傳播他的科學管理理論。他于1915年3月21日病逝，終年59歲。,泰勒既有從事科學研究和發(fā)明創(chuàng)造的才能，又有從事社會活動和領導工作的才能，因而一生得到的專利和榮譽很多。 他一生獲得各種專利權約達一百種之多。他于1906年出任美國機械工程師學會主席，并曾獲得賓夕法尼亞大學理科榮譽博士學位和霍巴特學院文科榮譽博士學位；他發(fā)明的高速工具鋼還在1900年在巴黎萬國博覽會上獲獎，還因為這項成就他于1902年獲得賓夕法尼亞佛克蘭林學院的埃利奧特克雷森獎章。由于泰勒銳意倡行科學管理及卓越的研究貢獻，故

3、被譽為“科學管理之父”。,Frederick W. Taylor,泰勒在管理方面的著作很多，主要有：計件工資制（1895）、工場管理（1903）、大學和工廠中紀律和方法的比較（1906）、制造業(yè)者為什么不喜歡大學生（1909）、效率的福音（1911）、科學管理原理（1911）、科學管理（1912）。其中尤以科學管理原理最為著名，該書風行一時，影響甚大。,二、泰勒科學管理理論的主要內(nèi)容 泰勒科學管理理論產(chǎn)生的社會背景：19世紀末的美國，工業(yè)化發(fā)展已經(jīng)達到了相當高的程度，一方面是生產(chǎn)規(guī)模和科學技術的迅速發(fā)展，另一方面人們?nèi)狈芾憩F(xiàn)代化大工業(yè)的方法和技術，勞動生產(chǎn)率增長緩慢，同時勞資關系日趨緊張，工

4、人缺乏生產(chǎn)積極性，“磨洋工”現(xiàn)象普遍存在。如何真正有效地提高勞動生產(chǎn)率，已經(jīng)成為各個企業(yè)共同關心的問題。,在這種情況下，人們提出了許多不同的解決辦法，有人主張改進機器設備，也有人主張改變工資報酬制度，而泰羅則在長期調查研究的基礎上主張實施新的科學化的管理方法和制度，向管理要效率，并進而提出了他的科學管理理論。,泰勒科學管理理論的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率 。泰勒在1912年出版的科學管理一書中曾強調指出了提高勞動生產(chǎn)率的重要性。在他看來，人的生產(chǎn)率的巨大增長這一現(xiàn)實標志著文明國家和不文明國家的區(qū)別，標志著我們在一兩百年內(nèi)的巨大進步。正是由于生產(chǎn)率的增長，使得今日的勞動人民（盡管有人談論著他們的悲

5、慘處境和可怕遭遇)生活得幾乎同250年以前的國王一樣的好。他們的生活之所以發(fā)生這樣的變化是由于產(chǎn)品增加了，而產(chǎn)品的增加又是由于勞動生產(chǎn)率的增長。,1、工作定額原理 泰勒認為，當時工人提高勞動生產(chǎn)率的潛力是很大的。可是，在當時經(jīng)驗管理的背景下，不論是雇主還是工人，對于一個工人一天應該干多少活，都心中無數(shù)。雇主總嫌工人干活少，拿工資多，于是就往往通過延長勞動時間、增加勞動強度來加重對工人的剝削。而工人，也不確切知道自己一天到底能干多少活，但總認為自己干活多，拿工資少。當資本家加重對工人的剝削，工人就用“磨洋工”消極對抗，這樣企業(yè)的勞動生產(chǎn)率當然不會高。因此，他認為必須制定一個“合理的日工作量”，以

6、此作為管理的依據(jù)。,在泰勒看來，要制定出有科學依據(jù)的工人的“合理的日工作量”，就必須進行試驗和研究，即進行工時和動作研究。 工時研究，就是研究人們在工作期間各種活動的時間構成，它包括工作日寫實與測時。 工作日寫實，是對工人在工作日內(nèi)的工時消耗情況，按照時間順序，進行實地觀察、記錄和分析。通過工作日寫實，可以比較準確地知道工人工時利用情況，找出時間浪費的原因，提出改進的技術組織措施。,測時，是以工序為對象，按操作步驟進行實地測量并研究工時消耗的方法，測時可以研究總結先進工人的操作經(jīng)驗，推廣先進的操作方法，確定合理的工作結構，為制定工作定額提供參考。 動作研究，是研究工人干活時動作的合理性，即研究

7、工人在干活時，其身體各部位的動作，經(jīng)過比較、分析之后，去掉多余的動作，改善必要的動作，從而減少疲勞，提高生產(chǎn)率。,在工時研究和動作研究的基礎上，泰勒選擇合適而熟練的工人、把他們的每項動作、每一道工序的時間記錄下來并把這些時間加起來，再加上必要的休息時間和其他延誤時間，就得出完成該項工作所需的總時間，據(jù)此定出一個工人的“合理的日工作量”。這就是所謂的工作定額原理。,1898年，泰勒從伯利恒鋼鐵廠開始他的實驗。這個工廠的原材料是由一組記日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當時是標準工資，每天搬運的鐵塊重量有1213噸，對工人的獎 勵和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時也可以選拔一些較好的工

8、人到車間里做等級工，并且可得到略高的工資。 后來泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了四個，又對這四 個人進行了研究，調查了他們的背景習慣和抱負，最后挑了一個叫施密特的人，這個人非常 愛財并且很小氣。泰勒要求這個人按照新的要求工作，每天給他1.85美元的報酬。,材料：搬運鐵塊的實驗,通過仔 細 地研究，使其轉換各種工作因素，來觀察他們對生產(chǎn)效率的影響。例如，有時工人彎腰搬運 ，有時他們又直腰搬運，后來他又觀察了行走的速度，持握的位置和其他的變量。通過長時間的觀察試驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，工人每天的工作量可以提高到47 噸，同時并不會感到太疲勞。他也采用了計件工資制，工人每天搬運

9、量達到47噸后，工資也 升到1.85美元。這樣施密特開始工作后，第一天很早就搬完了47.5噸，拿到了1.85美 元的工資。于是其他工人也漸漸按照這種方法來搬運了，勞動生產(chǎn)率提高了很多。,泰勒把這項試驗的成功歸結為四個核心點： 精心挑選工人。 讓工人了解到這樣做的好處，讓他們接受新方法。 對他們進行訓練和幫助，使他們獲得足夠的技能。 按科學的方法工作會節(jié)省體力。,2、“第一流的工人”原理（能力與工作相適應原理 ） 所謂“第一流的工人”，泰勒在美國國會特別委員會的證詞中作了明確的說明，即那些能干而又愿意干的工人。他認為，每一種類型的工人都能找到某些工作，使他成為第一流的工人，除了那些完全能做這些工

10、作而不愿做的人，也就是說，人具有不同的天賦和才能，只要工作對他合適、都能成為第一流的工人。所以，問題的關鍵在于要努力使得每一種類型的工人都到能夠使其成為第一流工人的工作。,泰勒還認為，所謂“非第一流的工人”，只是指那些體力或智力不適合于分配給他們的工作的人，或那些雖然工作合適卻不愿努力工作的人。對于那些不愿努力工作的人，應該采取說服教育和紀律約束等措施，并配合刺激性付酬制度，使之努力工作；對那些體力或智力上不適合于分配給其工作的人，應加以培訓，使之適應工作的需要，或把他們重新安排到另一些適合于他們的工作崗位上去。 因此，在他看來，人力資源的科學管理是工人能否成為第一流工人的決定性因素。,關于培

11、訓工人使之成為“第一流的工人”，泰羅在科學管理原理一書中明確指出，在新制度下，如果有一個工人沒有干好，應該總是假定首先是我們管理人員的過錯，可能是我們沒有正確地教會這個工人，沒有給他做出一個好的榜樣，沒有花費足夠的時間教他怎樣干他的工作。所以，在泰羅看來，培訓工人成為“第一流的工人”，是領導(管理者)方面的職責。,至于工作定額的制定，泰勒是以第一流的工人“能在不損害其健康的情況下維持很長年限的速度、能使他更愉快而健壯的速度”為標準的。所渭第一流的速度，不是以突擊活動或持續(xù)緊張為基礎，而是以工人能維持的正常速度為基礎的。 總之，在泰勒看來，健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合。企

12、業(yè)管理當局的責任在于為雇員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。這就是他的“第一流工人原理”。,3、標準化原理 泰勒認為，在制定了恰當?shù)墓ぷ鞫~并挑選了“第一流的工人”之后，應當實行標準化原理。即工人在工作時要采用標準的方法，而且工人所使用的工具、機器、材料和所在工作現(xiàn)場環(huán)境等等都應該標準化，以利于提高勞動生產(chǎn)率。,在科學管理之前，工人的操作方法和使用的工具往往是根據(jù)自己的或師傅的經(jīng)驗來確定的，工人勞動和休息的時間以及機器設備等也是由管理人員根據(jù)自己的判斷或過去的記錄確定的，缺乏科學的依據(jù)。泰勒認為，必須用科學的方法對工人的操作方法、使用的工具、勞動和休息時間

13、的搭配，乃至對機器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結合起來，形成一種最好的方法。他認為這是企業(yè)管理當局的首要職責。,其具體的做法是，把企業(yè)中所有的工匠的經(jīng)驗知識收集起來，加以分類并制成表格，在絕大多數(shù)情況下歸納成法則和規(guī)則，制定出一些數(shù)學法則，再把這些應用到工人的工作之中，以代替工人原來的經(jīng)驗知識。,早先工廠里工人干活是自己帶鏟子。鏟子的大小也就各不相同，而且鏟不同的原料時用的都 是相同的工具，那么在鏟煤沙時重量如果合適的話，在鏟鐵砂時就過重了（鏟一鏟煤負載量為3.5磅，鏟一鏟鐵砂時為38磅）。 泰勒選了10名工人研究發(fā)現(xiàn)，一個頭等工人在每鏟負荷是21磅

14、時，才能達到最大的日工作量。后來他就不讓工人自己帶工具了，而是準備了一 些不同的鏟子，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這不僅使工人的每鏟負荷都達到了21磅，也是為了讓不同的鏟子適合不同的情況。,材料：鐵砂和煤炭的挖掘實驗,為此他還建立了一間大庫房，里面存放各種工具，每個的負重都是21磅。同時他還設計了一種有兩種標號的卡片，一張說明工人在工具房所領到的工具和該在什么地方干活，另一張說明他前一天的工作情況，上面記載著干活的收入。工人取得白色紙卡片時，說明工作良好，取得黃色紙卡片時就意味著要加油了，否則的話就要被調離。 將不同的工具分給不同的工人，就要進行事先的計劃，要有人對這項工作專門負責，需要增加管

15、理人員，但是盡管這樣，工廠也是受益很大的，據(jù)說這一項變革可為工廠每年節(jié)約8萬美元。,泰勒因這項實驗提出了新的構想： 將實驗的手段引進經(jīng)營管理領域。 計劃和執(zhí)行分離。 標準化管理。 人盡其才，物盡其用，這是提高效率的最好辦法。,4、刺激性報酬原理（差別計件付酬制） 為了鼓勵工人努力工作，完成定額，泰勒提出了一種刺激性工資報酬方案。該方案包括三個方面的內(nèi)容： 首先通過工時研究和分析，制定出一個工作定額或標準。這要由管理當局來做，由定額制定部門來設計各種工作，并把工作分解為各項要素，為每一要素制定出定額。這樣，把定額的制定從以估計和經(jīng)驗為基礎改變?yōu)橐钥茖W為基礎。,其次，采用一種叫做“差別計件制”的刺

16、激性付酬制度。這種付酬制按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。如果工人達到或超過了定額，其全部工作量就按“高”工資率付酬 （為一般工資率的1.25倍）；如果工人的生產(chǎn)沒有達到定額，就按“低”工資率（正常工資率的80）付給，以此來督促和鼓勵工人完成和超過定額。,后來他在工場管理一書中既提到了“差別計件工資制”，又提到了“任務和獎金工資制”?！叭蝿蘸酮劷鸸べY制”規(guī)走：工人不論其生產(chǎn)量的高低，都有一個保證的日工資，如果工人完成了生產(chǎn)任務，就能得到獎金。獎金的多少根據(jù)工作的性質和激勵工人的需要而定，在日工資率的30%100之間。按這種規(guī)定，工人在沒有完成生產(chǎn)任務時，仍有一個保證工資。因而被認為更多

17、地考慮到了人的需要方面。但其實質還是一種刺激性的報酬制度。,第三、工資支付的對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別來支付工資。這樣做既能克服工人“磨洋工”的現(xiàn)象，更能調動工人的積極性。所以泰勒不同意工人為了維護工人團結而使所有同類工作的工人的工作條件和工資一致化的做法。他認為這樣會挫傷工人提高生產(chǎn)率的個人積極性。泰勒認為，他提出的計件工資制能夠促使工人大大提高生產(chǎn)率。企業(yè)管理當局的工資支付雖然增加了，但內(nèi)于生產(chǎn)率的提高大于工人工資提高的幅度，所以這一做法對雇主還是有利的。,5、工人和雇主兩方面都必須來一次“精神革命” （勞資雙方的密切合作） 長期以來，在勞資雙方之間普

18、遍存在相互指責、相互懷疑甚至相互對抗的狀態(tài)，因為前者關注的是高工資，后者關注的則是低成本高利潤。對此泰勒認為，兩方面必須來一次“精神革命”。,泰勒所謂的“精神革命”是指勞資雙方必須變相互指責、懷疑、對抗為相互信任和合作，因為只有變相互對立為相互合作，才能為提高生產(chǎn)效率而共同努力；也只有生產(chǎn)效率提高了，雙方的目的才都能實現(xiàn)。所以在泰勒看來，勞資雙方的精神革命是從事協(xié)調和合作進而提高勞動生產(chǎn)率的基礎。,在泰勒看來，精神革命是科學管理的實質。他指出：“資方和工人的緊密、親切和個人之間的合作，是現(xiàn)代科學或責任管理的精髓?！薄翱茖W管理在實質上包含著要求在任何一個具體機構或工業(yè)中工作的工人進行一場全面心理

19、革命要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人工長、監(jiān)工、企業(yè)所有人，董事會進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不能存在”。,泰勒在在美國國會的證詞中更是明確指出：“科學管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施；也不是一批或一組取得效率的措施；它不是一種新的成本核算制度；它不是一種新的工資制度；它不是一種計件工資制度；它不是一種分紅制度；它不是一種獎金制度；它不是一種報酬職工的方式；它不是時間研究；它不是動作研究，也不是對

20、工人的動作分析；它不是職能工長制，也不是普通工人在提到科學管理時就會想到的各種措施我相信它們，但我強調指出這些措施都不是科學管理，它們是科學管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件?！?那么如何實現(xiàn)勞資雙方的精神革命？ 泰勒指出：“在科學管理中，勞資雙方在思想上要發(fā)生的大革命就是：雙方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看做最重要的事情。他們將注意力轉向增加盈余的數(shù)量上，使盈余增加到使如何分配盈余的爭論成為不必要。他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉為向一個方面并肩前進時，他們的共同努力所創(chuàng)造出來的盈利會大得驚人。他們會懂得，當他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對情緒時，通過共同努力，就

21、能創(chuàng)造出比過去大得多的盈余?！?泰勒還就為了實現(xiàn)這種精神革命工人和企業(yè)管用當局雙方各自的職責作了具體的說明。 他認為，在工人方面，應該做到以下五點：1）不再為生產(chǎn)中的盈余如何在工資和利潤之間分配而煩惱和斗爭； 2）同意在提高生產(chǎn)的基礎上將工資提高30到100，這個標準是通過試驗而科學地確定的；3）放棄一切怠工的想法并幫助企業(yè)管理當局建立科學的生產(chǎn)方法；4）同意由企業(yè)管理當局科學地決定做什么，什么時候做，如何做以及做多長時間；5）同意按企業(yè)管理當局規(guī)定的新方法來進行培訓。,在企業(yè)管理當局方面，應該做到以下五點：1）為每種作業(yè)制定一種科學的方法，以代替主觀和經(jīng)驗的方法；2）科學地、精確地確定從事每

22、項工作的正確時間和方法；3）選擇并訓練工人，使之擔任最合適的工作，即在他經(jīng)過訓練以后所能擔當?shù)淖罾щy的工作，而他仍能成為“第一流的工人”；4）建立一個合適的組織，從工人那里接管除了工作的實際執(zhí)行以外的全部責任；5）同意自己也接受每項作業(yè)的科學和事實的控制，從而放棄自己對工人的專斷權力。,總之，泰勒認為，要使勞資雙方進行密切合作，關鍵不在于制定什么制度和方法，而是要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產(chǎn)率上。勞動生產(chǎn)率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實現(xiàn)雙方“最大限度的富?！?。 例如，在鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從原

23、來的16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分，對雇主來說，關心的是成本的降低；而工人關心的則是工資的提高，所以泰勒認為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事合作的基礎。,6、把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變經(jīng)驗工作法為科學工作法。 為了提高勞動生產(chǎn)率，泰勒主張改變傳統(tǒng)經(jīng)驗的工作方法為科學的工作方法。所謂經(jīng)驗工作法，就是每一個工人用什么方法操作、使用什么工具等都內(nèi)他根據(jù)自已的或師傅等人的經(jīng)驗來決定。所以，工效的高低取決于他個人所采用的操作方法和工具是否合理以及他本人技術熟練和努力的程度。至于科學的工作方法，就是在試驗和研究的基礎上制定

24、的標準的操作方法，并采用標準化的工具和設備等。,泰勒認為，工人單憑自己的經(jīng)驗是不能找到科學的工作方法的，而且他們也沒有時間和條件去從事這方面的試驗和研究。所以，必須把計劃（管理）職能和執(zhí)行職能分開。 計劃職能歸企業(yè)管理當局，并設立專門的計劃部門來承擔。計劃部門從事全部的計劃工作并對工人發(fā)布命令。計劃部門的主要任務有： 1）進行調查研究(如工時和動作研究等)，以便為確定定額和操作方法提供科學的依據(jù)；,2）根據(jù)調查研究的結果，制定出有科學依據(jù)的定額和標準的操作方法和工時； 3）擬定出計劃并發(fā)布指示和命令； 4）對“標準”的“實際情況”進行比較，以便進行有效的控制。 至于現(xiàn)場的工人和工頭，則從事執(zhí)行

25、的職能，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標準化工具，從事實際的操作，不得自行改變。,泰勒把這種職能的分工作為科學管理的基本原則之一 。他在科學管理原理一書中對這項基本原則作了全面的闡述。在他看來，實行這種職能分工，可以促進企業(yè)管理當局與工人的合作，減少工人罷工的可能性， 增強管理當局的服務意識和責任感，提高管理者的工作效率。 泰勒關于計劃和執(zhí)行職能的分開，實質是強調管理職能與執(zhí)行職能的分開，實現(xiàn)管理的專門化，它是分工原則在管理領域的應用，其目仍然是勞動生產(chǎn)效率的提高。,7、實行職能工長制。 為了提高工效，泰勒主張實行這一制度。泰勒指出，在傳統(tǒng)的組織機構中，一個工長擔負著全部的管理

26、職能，為了完滿地履行他的職責，他必須具備以下九種素質：智能、教養(yǎng)、專門的或技術性的知識，敏捷而又有力量、才能、精力、堅韌剛毅、正直、判斷力或常識、健康。但是，一般人很難完全具備這些素質，而只能具備其中的少數(shù)幾種。這樣，為了使工長能有效地履行他的職責，就必須把管理工作細化，分成不同的職能，使每一個工長只承擔其中的一種管理職能。,為此，泰勒的設計出八個職能工長，代替原來的一個工長。這八個職能工長中，有四個在計劃部門，四個在車間。這些工長在其職能范圍內(nèi)可以直接向工人發(fā)出命令，在這種情況下，工人也不是再只聽一個工長的指揮，而是要從幾個承擔不同職能的上級那里接受命令。,泰勒的這種職能工長制是以機械工業(yè)為

27、依據(jù)而提出的，但他認為它也通用于其他行業(yè)。他認為，這種職能工長制有三個優(yōu)點：1 ）由于管理者(職能工長)只承擔某項職能，所以其培訓只花費較少的時間；2）管理者的職責明確，因而可以提高效率；3 ）由于作業(yè)計劃己由計劃部門擬定，工具和操作方法都已標準化，車間現(xiàn)場的職能工長只需進行指揮監(jiān)督，因此低工資的工人也可以從事比較繁雜的工作，從而降低整個企業(yè)的生產(chǎn)費用。,然而，后來的事實表明，一個工人同時接受幾個職能工長的多頭領導，容易引起混亂，所以這種職能工長制沒有得到推廣。但是泰勒的這種職能管理的思想?yún)s為以后職能部門制的組織形式的建立和管理的專業(yè)化提供了參考。,1、直線制 2、直線參謀制 3、直線職能部門制 4、綜合