企業(yè)采購與供應(yīng)商管理7大實戰(zhàn)技能

1、企業(yè)采購與供應(yīng)商管理七大實戰(zhàn)技能企業(yè)采購與供應(yīng)商管理七大實戰(zhàn)技能（一）第一講 采購實戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購【本講重點】三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法招標(biāo)采購作業(yè)流程分析招標(biāo)采購實戰(zhàn)經(jīng)驗借鑒 三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法招標(biāo)采購選擇潛在供應(yīng)商時，不僅要了解其財務(wù)狀況以確保按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場信譽，更要考慮其供貨歷史。總之，要盡力查清其“祖宗三代”，以確保招標(biāo)和投標(biāo)的“婚姻”的質(zhì)量。這樣做對供需雙方都有好處：通過招標(biāo)采購，采購方可以在更大范圍內(nèi)選擇理想的最佳潛在供應(yīng)商，以更合理的價格、穩(wěn)定的質(zhì)量進行采購；而供應(yīng)商也可以在公開、公平、公正的條件下參與競爭，不斷自律自強、降低成本、提高經(jīng)營管理的綜合質(zhì)量。

2、1. 公開招標(biāo)公開招標(biāo)可以是國際性的，也可以只限于國內(nèi)，兩者各有千秋，采購企業(yè)應(yīng)按照各自的實際情況來定奪。公開招標(biāo)的最大優(yōu)勢是大海撈魚，資源豐富、利于采購方能在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應(yīng)商。其特點表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公正，對供應(yīng)商一視同仁，所有有潛力的供應(yīng)商、承包商和服務(wù)提供商都能一律平等地投標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，不偏不袒。2.邀請招標(biāo)邀請招標(biāo)的最大優(yōu)勢是可以縮小范圍、鎖定目標(biāo)、速戰(zhàn)速決，這樣不僅節(jié)省了招標(biāo)人的招標(biāo)費用，還有效地提高了投標(biāo)人的中標(biāo)機會。但由于限制了充分競爭，應(yīng)對選擇的投標(biāo)人提出更高的要求。盡量避免由邀請招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo)，以免太過費時、費力、費錢了。3.議標(biāo)采購

3、議標(biāo)采購主要有以下三種議標(biāo)方式：直接邀請直接邀請某一供應(yīng)商進行單獨協(xié)商，達成協(xié)議后簽訂采購合同。如果一家不成，再邀它家，直到成功。比價議標(biāo)將投標(biāo)邀請函送給幾家供應(yīng)商，邀請他們在約定的時間內(nèi)報價，然后擇優(yōu)錄用方案競賽方案競賽是企業(yè)進行工程規(guī)劃設(shè)計任務(wù)招標(biāo)時常用的一種議標(biāo)方式。由招標(biāo)人提出工程規(guī)劃設(shè)計的基本要求和投資控制的數(shù)額、可行性研究報告或設(shè)計任務(wù)書、場地平面圖、有關(guān)場地的條件和環(huán)境要求等各方面的詳細內(nèi)容，以及規(guī)劃設(shè)計部門的其它有關(guān)規(guī)定。參加競標(biāo)的單位據(jù)此提出自己的規(guī)劃或設(shè)計的初步方案，并闡述方案的優(yōu)點、人員配置、完成時間和進度安排、總投資估算等，一并報送招標(biāo)人。最后由招標(biāo)人邀請有關(guān)專家組成評

4、審委員會來選出優(yōu)勝單位，招標(biāo)人與優(yōu)勝者簽訂合同，補償未中標(biāo)單位。招標(biāo)采購作業(yè)流程分析招標(biāo)準(zhǔn)備與投標(biāo)招標(biāo)準(zhǔn)備主要有兩項工作：1.準(zhǔn)備招標(biāo)書招標(biāo)書是潛在供應(yīng)商進行準(zhǔn)備和參加投標(biāo)、采購方評標(biāo)和簽訂合同的共同依據(jù)，以便潛在供應(yīng)商填寫招標(biāo)書上規(guī)定的要求他填寫的相關(guān)內(nèi)容，準(zhǔn)備投標(biāo)，并把已填寫完整的招標(biāo)書在規(guī)定的時間、地點送達招標(biāo)人。包括以下內(nèi)容：招標(biāo)通知（含招標(biāo)人和準(zhǔn)備內(nèi)容）、投標(biāo)須知、合同條款、技術(shù)規(guī)格、投標(biāo)書的填寫要求、投標(biāo)保證金、供貨一覽表、報價表、工程量清單。2.發(fā)布投標(biāo)資格預(yù)審?fù)ǜ娼?jīng)過資格預(yù)審，縮小潛在供應(yīng)商的范圍，以避免對不合格供應(yīng)商的無效勞動和不必要的支出，同時也節(jié)省了招標(biāo)人的時間和精力，提

5、高了招標(biāo)效率。開 標(biāo)檢查投標(biāo)文件的密封情況后，按招標(biāo)通知書中規(guī)定的時間、地點，邀請投標(biāo)方代表參加開標(biāo)會，當(dāng)眾宣讀供應(yīng)商名單、有無撤標(biāo)情況、提交投標(biāo)保證金的方式是否符合要求、投標(biāo)項目的內(nèi)容、價格等內(nèi)容，并合理地解釋投標(biāo)文件中還不甚明確的地方。以電傳、電報等方式來投標(biāo)的，不予開標(biāo)。開標(biāo)時應(yīng)做好開標(biāo)記錄，內(nèi)容包括：項目名稱、招標(biāo)號、刊登招標(biāo)通告的日期、購買招標(biāo)書的單位及其報價、收到其招標(biāo)書的日期及其處理情況。四大評標(biāo)方法:1.以最低評標(biāo)價為基礎(chǔ)的評標(biāo)把評標(biāo)價格（不是供應(yīng)商報價）看作是評標(biāo)的惟一因素，即合理的利潤加上以下兩種成本中的其中一種：進口貨物的到岸價，即成本保險運費；國產(chǎn)貨物的出廠價，即原材料

6、及零部件采購成本生產(chǎn)成本稅款（不包含銷售稅）。若原材料、零部件已從國外進口并已放在境內(nèi)的，應(yīng)報倉庫交貨價，含進口關(guān)稅，但不包含銷售稅。2.綜合評標(biāo)綜合評標(biāo)是一種以價格加其它因素為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法，尤其在采購耐用物品，如車輛、發(fā)動機及其它設(shè)備時特別適用。綜合評標(biāo)主要考慮以下六大要素：內(nèi)陸運費和保險費交貨期（提早不優(yōu)惠，推遲要罰款）付款條件（多項選擇，淘汰不符合者）零配件供應(yīng)和售后服務(wù)情況（采購方服務(wù)加費）招標(biāo)貨物的性能、生產(chǎn)能力、配套性、兼容性設(shè)備安裝、調(diào)試的技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費（加在報價上）3.以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)以壽命周期為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法特別適用于整套廠房、生產(chǎn)線、設(shè)備和車輛等運行期內(nèi)的各項后續(xù)

7、費用（如零配件、油料、燃料、維修等費用）很高的設(shè)備采購。評標(biāo)時在標(biāo)書報價的基礎(chǔ)上，加上一定的運行期內(nèi)的各項費用，再減去一定年限后設(shè)備的殘值，即扣除這幾年折舊費用后的設(shè)備殘余值，并按投標(biāo)書中規(guī)定的貼現(xiàn)率來折算成凈現(xiàn)值。4.打分法要打分的要素有：投標(biāo)價格、內(nèi)陸運費、保險費、交貨期、偏離合同條款規(guī)定的付款條件、備件價格及售后服務(wù)、設(shè)備性能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力、技術(shù)服務(wù)和培訓(xùn)費用。各要素比值分配如下：投標(biāo)價6070分，零配件10分，技術(shù)性能、維修、運行等3種費用共10分，售后服務(wù)5分，標(biāo)準(zhǔn)備件5分，以上各項合計共100分?？紤]的要素、分值的分配、打分標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)在招標(biāo)書中做出明確規(guī)定。決標(biāo)與簽訂合同決標(biāo)就是將

8、合同授予最低評標(biāo)價的投標(biāo)人，并要求在投標(biāo)有效期內(nèi)進行。決標(biāo)后，在向中標(biāo)者發(fā)中標(biāo)通知書時，也要通知其他沒有中標(biāo)者，并及時退還投標(biāo)保證金。簽訂合同有兩種方法：在發(fā)中標(biāo)書的同時，將合同文本郵寄給中標(biāo)者，要求其在規(guī)定的時間內(nèi)簽字退回；二是中標(biāo)者收到中標(biāo)通知書后，在規(guī)定時間內(nèi)，派人前來簽訂合同。簽訂合同及中標(biāo)者按要求提交了履行保證金后，合同就正式生效，采購工作就進入了合同實施階段?！颈局v小結(jié)】招標(biāo)采購是需求方企業(yè)在自由競爭和保證質(zhì)量交期的前提下，以較低的價格取得成效最佳的采購物品的活動，換句話說招標(biāo)采購的目的是追求綜合最低價。一般來說，當(dāng)供應(yīng)源分散或來源不明時，企業(yè)往往采用招標(biāo)的方式進行采購，即以公開的

9、方式通知所有可能供貨的供應(yīng)廠商，在某一時間內(nèi)前來競標(biāo)。但是，除非較大規(guī)模的采購，一般不采用公開的招標(biāo)方式，從魯抗醫(yī)藥和江蘇洋河兩家公司的實踐中可以清晰地看出：招標(biāo)雖能防止腐敗，但還需專家監(jiān)督和媒體機制，成本實在不低。企業(yè)采購與供應(yīng)商管理七大實戰(zhàn)技能（二）第二講 采購實戰(zhàn)技能之二：集中采購【本講重點】集中采購作業(yè)流程任何一項作業(yè)都要實現(xiàn)流程化管理，這是當(dāng)代企業(yè)管理對企業(yè)提出的一個比較高的要求。集中采購的流程化包括以下3個步驟：要分析國內(nèi)外的形勢和競爭對手的狀況，在這兩組分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制訂集中采購的策略；再制訂采購計劃，制訂采購計劃時，要考慮到銷售和生產(chǎn)的現(xiàn)狀；根據(jù)現(xiàn)有的庫存、市場供應(yīng)的信息來相

10、應(yīng)地做具體的采購管理工作；最后，執(zhí)行計劃，進行結(jié)算。整個作業(yè)是一個流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎(chǔ)、都有不可替代的作用，一定要步步認真，環(huán)環(huán)在意?！颈局v小結(jié)】集中采購較分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購團隊的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)。第三講 采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購【本講重點】即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購的流程步驟施樂等中外企業(yè)實施即時制采

11、購的顯著成效即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過程中實施即時制采購，能有效地推動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。采購最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進行相應(yīng)的調(diào)整。 經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品

12、和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應(yīng)運而生。因為即時制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。 即時制采購步驟1.創(chuàng)建即時制采購管理團隊世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責(zé)尋找貨源；商定價格；發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進。常見的兩個專業(yè)采購團隊專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團隊，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商；專門從事消除采購過

13、程中的各種浪費。2.分析即時制采購物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購物品及供應(yīng)商情況時要考慮如下因素：原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性；供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期；企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進的積極性。3.提出改進即時制采購模式的具體目標(biāo)針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：庫存控制水平；供貨周期、批次；改進行為的具體時間要求?？傊褪且谛枰臅r間內(nèi)，能及時地采購到所需要的物品。4.制訂具

14、體的即時制采購實施方案明確主要行動點、負責(zé)人及其職責(zé)、完成時間、進度的檢查方法；將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的；調(diào)整相應(yīng)的運作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃能卓有成效地聯(lián)動；在相關(guān)人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認識，協(xié)調(diào)行動；培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平。5.不斷改進即時制采購的具體措施不斷改進的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短；將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預(yù)測結(jié)合起來，首先可定期

15、向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預(yù)測，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購及生產(chǎn)計劃；向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。6.即時制采購績效的評估指的是：（）計劃，（）實施，（）檢查，（）采取行動。施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司（前身為 ）有一個成功應(yīng)用即時制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀(jì)80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還

16、安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個減少到了300個；（2）入庫交貨的準(zhǔn)時率高達98%，其中有79%是在需要時的1小時內(nèi)送達；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了08%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個負責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運輸配送總成本減少了40%；（9

17、）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時率提高了28%。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進行了有效的授權(quán)；（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地擴大；（5）同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效。【案例】通用公司如何實施即時制采購上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資152億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠集團承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要

18、組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下來安全運行?！景咐恳黄绾螌嵤┘磿r制

19、采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動，當(dāng)年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天

20、，共節(jié)約流動資金高達190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零?！颈局v小結(jié)】即時制采購是即時制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導(dǎo)的是一種即時滿足需求的觀念。實施即時制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的計劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實際需求。第

21、四講 采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧【本講重點】國際采購談判的流程化管理國際采購談判策略國際采購談判案例分析國際采購談判的流程化管理目標(biāo)優(yōu)化談判中首先要處理好的一個問題就是目標(biāo)問題，要設(shè)法實現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)化。目標(biāo)歸結(jié)起來有四類，從低到高依次是最低、可接受、實際需要和最優(yōu)期望等各種目標(biāo)。在談判的過程中能實現(xiàn)目標(biāo)的向上遞增是最好的。最優(yōu)期望目標(biāo)最優(yōu)期望目標(biāo)實際需求利益增加值。具體涉及心理、信譽、利益、歷史成見，是不易實現(xiàn)的最佳的理想目標(biāo)。實際需求目標(biāo)實際需求目標(biāo)是秘而不宣的內(nèi)部機密，是較理想的最佳的目標(biāo)。由談判對手挑明，對方見好就收，或給臺階就下。可接受目標(biāo)可接受目標(biāo)是只滿足了部分需求，實現(xiàn)了部分

22、經(jīng)濟利益的目標(biāo)。現(xiàn)實的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度。最低目標(biāo)最低目標(biāo)是商務(wù)談判務(wù)必達到，或至少保住的目標(biāo)，是必須死守住的底線。若沒有這種心理準(zhǔn)備，則不利于談判的進程，會帶來僵化的結(jié)局。談判準(zhǔn)備1.市場調(diào)查市場調(diào)查包括：市場總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品分銷、消費需求等各種情況、分析。2.情報收集情報收集主要有：了解賣方經(jīng)營財務(wù)的狀況，判斷其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、交貨歷史記錄等各方面的狀況；全面了解商品價格、付款、運輸方式、合同執(zhí)行、技術(shù)、相關(guān)的法律法規(guī)等。3.準(zhǔn)備資料需要準(zhǔn)備的資料有：公司簡介、封樣樣品、價格手冊、產(chǎn)品目錄、技術(shù)圖紙、使

23、用說明等。4.談判人員的知識結(jié)構(gòu)要求談判人員具有以下能力：熟悉進口商品在國際、國內(nèi)的生產(chǎn)的現(xiàn)狀和潛力及發(fā)展前景；熟悉進口商品的市場供求關(guān)系、其價格水平及變化趨勢；熟悉進口商品的性能、特點、用途、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；熟悉不同國家談判的風(fēng)格和特點；具備一定的外語水平，能流利地與對方對話；熟悉國際貿(mào)易慣例及相關(guān)的法律；熟悉其它相關(guān)的業(yè)務(wù)知識；有豐富的談判經(jīng)驗和應(yīng)對談判過程中的復(fù)雜情況的能力。5.談判人員能力、個性要求能力。觀察判斷、靈活應(yīng)變、心理承受、能言善辯等各方面的實踐能力；個性。堅定不移的毅力、百折不撓的精神、不達目的決不罷休的自信。6.參加談判的理想人數(shù)及其層次構(gòu)成原則理想人數(shù)。人數(shù)太多，不

24、但開支大，也不利于談判的進行；人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時處理的問題，會拖長談判時間，易錯失良機。所以人數(shù)應(yīng)由談判的性質(zhì)、對象、內(nèi)容和目標(biāo)等綜合因素來決定，而非人為規(guī)定。主談人。主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識，對談判中出現(xiàn)的利害得失有很強的責(zé)任心，能掌握談判進程，協(xié)調(diào)班子意見，代表單位來成功地簽約。專業(yè)人員。與外商進行專業(yè)細節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問題建議和論證，修改有關(guān)的條款。工作人員。翻譯、律師、會計師、記錄員等與該次談判緊密相關(guān)必不可少的工作人員。1.詢盤詢盤是指采購方為購買某項商品而向供應(yīng)商詢問該商品交易的各種條件。采購方詢盤的目的是尋找賣主（供應(yīng)商），而不是同賣主正式洽談交易條件；采購方詢

25、盤是對市場的初步試探，看看市場對自己的需求有何反應(yīng)。為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時會將自己的交易條件稍加評述。詢盤是正式進入談判過程的先導(dǎo)。詢盤可以是口頭表達也可以是書面表達，沒有固定的格式。2.發(fā)盤發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項商品而向采購方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由采購方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購買供應(yīng)商的商品。3.還盤還盤指受盤人（采購方）在收到供應(yīng)商發(fā)盤后，對發(fā)盤內(nèi)容不同意，或不完全同意，反過來向發(fā)盤人提出需要更變內(nèi)容或建議的表示。這時原發(fā)盤人就成了

26、受盤人，同時原發(fā)盤也相應(yīng)地隨之失效。而原受盤人就成了新的發(fā)盤人。在原受盤人做出還盤時，實際上就是要求原發(fā)盤人答復(fù)是否同意買方提出的交易條件?！霸龠€盤”是指發(fā)盤人對受盤人發(fā)出的還盤提出新的意見，并再發(fā)給受盤人。在國際貿(mào)易中，一筆交易的達成，往往要經(jīng)過多次的還盤和再還盤的過程（“拉鋸”）。4.接受接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。一方的發(fā)盤或還盤一旦被對方接受，合同即告成立，交易雙方隨即履行合同。在發(fā)盤的有效期內(nèi)，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。5.簽約簽約即簽訂合同。買賣雙方通過交易談判，一方的還盤被另一方有效地接受后，交易即可達成。但是，在商品交易中，一般都要通

27、過簽訂書面合同來正式的確認。合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都必須嚴格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項條款，任何一方未經(jīng)對方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔(dān)法律責(zé)任。因此，合同的簽定工作，是采購談判非常重要的環(huán)節(jié)。如果這一環(huán)節(jié)的工作發(fā)生失誤或差錯，就會給以后的合同履行留下引起各種糾紛的把柄，甚至給交易帶來重大的損失。只有對簽約這一環(huán)節(jié)的工作采取認真、嚴肅的態(tài)度，才能使整個采購談判達到預(yù)期的理想目的。所以，合同的內(nèi)容必須與雙方談妥的事項及其要求完全一致，特別是主要的交易條件都必須訂得十分明確和肯定。合同所涉及的概念不應(yīng)存有歧義，前后的敘述不能自相矛盾或出現(xiàn)任何差錯。采購談判的地點可能會在

28、供應(yīng)廠家的廠部、工廠現(xiàn)場，或賓館、展覽館，這時談判不應(yīng)受時間控制。而人的最佳注意力一般應(yīng)保持在談判時間的前25分鐘之內(nèi)，如果超過45分鐘，人就會覺得很疲倦，無法集中注意力了。所以，在談判中要因地制宜，見機行事地控制談判時間。最好能在談判的前25分鐘內(nèi)，將你要陳述的最重要的內(nèi)容都陳述完畢，千萬不要把最重要的問題放在后面講。而且，講話前的鋪墊要極為簡潔明了、一語中的，這樣不僅有利于談判的順利進行，同時也珍惜了談判雙方的寶貴時間。交流技巧1.傾聽藝術(shù)耐心地傾聽不僅是尊重對方的具體表現(xiàn)，也是了解對方、獲取信息、發(fā)現(xiàn)事實、探索動機的重要和必要的積極手段，是談判中攻與守的重要基礎(chǔ)和前提。傾聽是一種有益的談

29、判藝術(shù)，它給你帶來的一定比你付出的還要多。因為在談判中采取多聽少講的策略，對于充分地洞察對方實力、揚長避短、有的放矢，都具有重大的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。善于傾聽能完整、準(zhǔn)確、及時地理解對方談話的實質(zhì)內(nèi)容和含義。不可只注意與自己有關(guān)的內(nèi)容或只考慮自己頭腦中的問題，而無意去聽取對方發(fā)言的全部內(nèi)容。記筆記是集中精力傾聽的有效手段。記筆記不僅能鼓勵對方發(fā)言，而且能幫助自己記憶和回憶，更有利于在對方發(fā)言完畢后，就某些問題向?qū)Ψ教岢鲈儐?，自己也有時間充分分析和理解對方的正確意思。2.察言觀色藝術(shù)有經(jīng)驗的談判人員，在談判中能從對方的肢體語言中捕捉到許多他們所需要的信息。例如：眼睛閃爍不定常被視為不誠實或想掩飾事實；

30、皺眉表示困惑、不愉快、不贊成或表示關(guān)注、思索；抿嘴并避開對方的目光則表示心中有秘密不想透露；手臂交叉地放在胸前表示不愿與你接觸；用腳尖拍打地面表示焦慮不安、不耐煩或心情緊張；腰板挺直表示情緒高昂、充滿自信；雙手叉腰表示胸有成竹等。當(dāng)然，肢體語言還會隨個人性格和文化背景的不同而不同。有些老練的談判人員還會利用肢體語言來故意迷惑你，可通過對方發(fā)言的內(nèi)容、語音、語氣、語調(diào)等綜合因素進行分析和判斷。3.表演藝術(shù)為達到某一目的，談判時還可利用各種道具進行表演，例如：相關(guān)的圖片、價格表、合同書、傳真件、公司文件、計算器、演算紙、筆記本、飛機票等等。可以通過合起筆記本暗示對方暫停談判；拿出合同書暗示對方趕快

31、簽約；拿出返程機票暗示對方時間有限；按幾下計算器，婉轉(zhuǎn)地表示拒絕對方的價格等。談判道具的靈活運用，能使談判人員寓其意于不言中，避免了直接論戰(zhàn)的鋒芒，使談判得以平衡，并在平衡中得以發(fā)展。談判道具并無嚴格的規(guī)定，任一物品都可以充當(dāng)，關(guān)鍵在于談判者的靈活運用，見機行事，將道具的運用與神態(tài)巧妙地有機結(jié)合起來。優(yōu)秀的談判者很善于運用這些表演道具，信手拈來，演技熟練。4.入題技巧迂回入題為避免談判過于直露，影響融洽的氣氛，談判可先簡介談判人員或本企業(yè)的最新情況，然后自然地切入主題。先談細節(jié)，后談原則圍繞著談判主題，先從洽談的細節(jié)問題入手，待各項細節(jié)問題談妥之后，便自然而然地達成了原則性的協(xié)議。先談原則，后

32、談細節(jié)大型的采購談判中，高級談判人員不可能介入全部談判，往往要分成若干等級地依次進行，這就需要采取先談原則后談細節(jié)的方法入題。一旦原則問題達成協(xié)議，細節(jié)也就有了談判的依據(jù)了。從具體議題入手大型采購談判總是由具體的談判組成，在具體的每一次談判中，雙方可以首先確定本次談判的談判議題，然后從這一具體議題入手來進行談判。5.闡述藝術(shù)開場闡述首先明確本次談判的主題，統(tǒng)一認識。簡要地回顧雙方以前合作的成果，展望今后進一步合作的機遇，再表明你的基本立場。讓對方先談當(dāng)你對產(chǎn)品的性能、價格、市場態(tài)勢等信息沒有十分把握時，不妨讓對方先談，然后根據(jù)對方所談的各方面的現(xiàn)實情況進行綜合分析后，判斷出對方在原則問題上能否

33、與自己達成協(xié)議及達成協(xié)議的程度后，你再慎重地表達意見。坦誠相見不但對對方想要知道的情況坦誠相告，有時還可適當(dāng)?shù)赝嘎赌愕哪承﹦訖C和想法，以獲得對方的信賴和好感。但要注意不能因此而處于被動，要采取有限度的坦誠。正確使用語言談判所使用的語言要簡明扼要、有條理性、留有余地、富有彈性、措辭得體、緊扣主題，并注意語音、語調(diào)、停頓和重復(fù)。6.提問技巧封閉式提問?！澳欠裾J為有必要改進你們的售后服務(wù)？”開放式提問?！罢垎柲鷮ξ覀兊墓居∠笕绾?？”婉轉(zhuǎn)式提問?！斑@種產(chǎn)品的功能還不錯吧？您能評價一下嗎？”澄清式提問?！鞍茨鷦偛潘f，您是擁有全權(quán)與我進行談判的，是嗎？”探索式提問?！拔覀兿朐黾淤徺I量，您能否在價格上

34、更優(yōu)惠些呢？”借助式提問?！拔覀儽容^了其他供貨商的價格，對該產(chǎn)品有了更多的了解，請您考慮能否把價格再降低一點兒呢？”強迫選擇式提問?！鞍凑罩Ц秱蚪鸬膰Q(mào)慣例，我們從上海供應(yīng)商那里一般可得到3%5%的傭金，貴方是否同意呢？”引導(dǎo)式提問?！敖?jīng)銷這種商品，我方利潤很少，貴方可否考慮給予3%的折扣呢？”協(xié)商式提問。“您看給我方的折扣定為3%是否妥當(dāng)？”不論采用何種方式，都要注意提問的時機、所提問題的連續(xù)性和留出足夠的答復(fù)時間。7.答復(fù)技巧不要徹底答復(fù)對方的提問如對方問及產(chǎn)品質(zhì)量，不必詳細介紹所有指標(biāo)，而只回答其中主要幾個，造成質(zhì)量好的印象即可。針對提問者的真實心理來答復(fù)若對方問題模棱兩可，含糊其詞，先

35、要探明其真實心理，然后巧妙作答。以防讓其有機可乘。不要確切答復(fù)對方的提問當(dāng)對方壓價時你方可說：“價格的確是大家很關(guān)心的問題，不過我方產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)是一流的。”降低提問者追問的興致“這個問題容易解決，不過現(xiàn)在還不是時候?！薄艾F(xiàn)在討論這個問題還為時過早，是不會有什么結(jié)果的?！弊屪约韩@得充分的思考時間不必顧忌對方的催問，而應(yīng)轉(zhuǎn)告對方你必須進行認真的計算或思考，你需要充分的時間進行周密的考慮。禮貌地拒絕不值得答復(fù)的問題有些與談判主題無關(guān)或關(guān)系不大的問題容易擾亂你的思路，不妨一笑了之。找借口推延答復(fù)“對您所提的問題，我沒有第一手資料作回答，我想您是希望我為您做詳盡并滿意的答復(fù)的，但這需要時間，您說

36、對嗎？”8.說服技巧先談容易解決的問題，后談容易引起爭議的問題；用大量的事實影響對方的意見，在不知不覺中說服對方；強調(diào)與對方立場、觀點、期望的一致，淡化差異，提高接納程度；先談好的消息，然后再談壞的消息；不斷地強調(diào)合同中有利于對方的條款；先聽聽對方的意見，再尋找恰當(dāng)?shù)臅r機，適時提出你的意見；精心設(shè)計開頭和結(jié)尾，以便給對方留下深刻的印象；結(jié)論應(yīng)由你明確地提出而不是由對方進行猜測；多次重復(fù)你的觀點，增進對方對這些意見的了解；以對方習(xí)慣的能接受或易于接受的方式和邏輯說服對方；不要奢望對方立即接受你的意見和建議，要事先進行巧妙的鋪墊；強調(diào)合作及互惠互利的可能性和現(xiàn)實性，激發(fā)對方在自身利益認同的基礎(chǔ)上接

37、納你的意見和建議。外商復(fù)雜心理及其應(yīng)對技巧1.進取型外商的心理分析及應(yīng)對技巧心理分析無所顧忌地爭取他個人認為重要的東西，而不太在意老板和同事的愿望。應(yīng)對技巧對進取型外商要做的是讓他得到獲勝心理上的滿足。2.關(guān)系型外商的心理分析及應(yīng)對技巧心理分析關(guān)系型外商希望其帶回的談判成果不但自己而且老板和同事也認為是有價值的。應(yīng)對技巧對關(guān)系型外商要始終保持熱情友好的談判態(tài)度，不宜過于苛刻地要求他，使他很難向老板交代或在同事面前沒面子。3.權(quán)力型外商的心理分析及應(yīng)對技巧心理分析很想控制談判的整個流程和內(nèi)容，并把自己的意志體現(xiàn)其中。帶回談判成果只要老板和同事滿意就行了，沒有太高的要求。應(yīng)對技巧讓權(quán)力型外商負責(zé)進

38、行談判的程序準(zhǔn)備，以滿足他對權(quán)力的需求；讓他第一個發(fā)言，使他覺得自己獲得了一種特權(quán)；你方可伺機提出更多的合理要求。國際采購談判策略 1.避免爭論策略談判中出現(xiàn)分歧是很正常的事。出現(xiàn)分岐時應(yīng)始終保持冷靜，防止感情沖動，盡可能地避免爭論。冷靜傾聽對方的意見當(dāng)對方說出你不愿意聽或?qū)δ愫懿焕脑挄r，不要感情沖動或生氣地立即打斷以及反駁對方，應(yīng)耐心地聽完對方的發(fā)言，必要時還可承認自己某方面的疏忽。婉轉(zhuǎn)地提出不同意見不應(yīng)直接了當(dāng)?shù)靥岢鲎约旱姆穸ㄒ庖姡@樣會使對方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而迫使對方千方百計維護自己的意見；而應(yīng)先同意對方的意見，然后再作探索性的提議。談判無法繼續(xù)時應(yīng)馬上休會如果某個問題成了彼此

39、繼續(xù)談判的絆腳石，使談判無法再順利進行，應(yīng)在雙方對立起來之前就及時地馬上休會，從而避免引起更進一步地僵持和爭論。休會的策略為固執(zhí)型的談判人員提供了請示上級的機會，也可借機調(diào)整雙方思緒，以利于問題在心平氣和的友好氛圍中得以最終的圓滿解決。 2.拋磚引玉策略拋磚引玉策略是指在談判中，一方主動提出各種問題，但不提供解決的辦法，讓對方來解決。這一策略不僅能尊重對方，而且又可摸清對方的底細，爭取主動。這種策略在以下兩種情況下不適用：談判出現(xiàn)分歧時，對方會誤認為你是故意在給他出難題；若對方是一個自私自利、寸利必爭的人，就會乘機抓住對他有利的因素，使你方處于被動地位。3.留有余地策略在實際談判中，不管你是否

40、留有余地或真的沒留什么余地，對方總認為你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了讓步，可在其它條款上爭取最大利益。例如你的報價即使分文不賺，對方卻還是總覺得你利潤不薄，你不作讓步，他便不會簽約。因此在價格上適當(dāng)?shù)淖鲂┳尣?，你就有可能為自己爭取到最好的付款條件。在以下兩種情況下尤其需要這種策略：對付寸利必爭的談判方；在不了解對方的情況下。4.避實就虛策略避實就虛策略是指你方為達到某種目的和需要，有意識地將洽談的議題引導(dǎo)到相對次要的問題上，借此來轉(zhuǎn)移對方的注意力，以求實現(xiàn)你的談判目標(biāo)。例如，對方最關(guān)心的是價格問題，而你方最關(guān)心的是交貨問題。這時，談判的焦點不宜直接放到價格和交貨時間上，而是放到運輸

41、方式上。在討價還價時，你方可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的交換條件，要求對方在交貨時間上作出較大的讓步。這樣，對方感到滿意，你方的目的也達到了。5.保持沉默策略保持沉默，是處于被動地位的談判人員常用的一種策略，是為了給對方造成心理壓力，同時也起緩沖作用。但是如果運用不當(dāng)，易于適得其反。例如在還價中沉默常被認為是默認；沉默時間太短常意味著你被懾服。在對方咄咄逼人時，你方適當(dāng)?shù)剡\用沉默可縮小雙方的差距。在沉默中，行為語言是惟一的反應(yīng)信號，是對方十分關(guān)注的內(nèi)容，所以應(yīng)特別加以運用（倒茶等），以達到保持沉默的真正目的。6.忍氣吞聲策略談判中占主動地位的一方有時會以一種咄咄逼人的姿態(tài)表現(xiàn)自己。

42、這時如果表示堅決反對或不滿，對方會更加驕橫甚至退出談判。這時你方可對對方的態(tài)度不作任何反應(yīng)，采取忍耐的策略，則可慢慢地消磨對方的棱角，挫其銳氣，以柔克剛，反而能變?nèi)鯙閺?。因為被動方忍耐下來，對方則得到默認的滿足之后，反而可能會因此而通情達理，公平合理地與你談判。7.多聽少講策略多聽少講是忍耐的一種具體表現(xiàn)方式，也就是讓對方盡可能多地發(fā)言，充分表明他的觀點，這樣做既能表示尊重對方，也可使你根據(jù)對方的要求，確定你對付對方的具體策略。例如，賣方為了說明自己產(chǎn)品的優(yōu)越性而滔滔不絕地夸夸其談，結(jié)果讓買方覺得是自賣自夸，產(chǎn)生逆反心理。如果讓買方先講，以滿足對方需求為前提，再作恰當(dāng)?shù)慕榻B，重在說明該產(chǎn)品能給

43、買方帶來哪些好處和方便，這樣就可大大減少買方的逆反和戒備心理，有助于促成交易。8.情感溝通策略人有七情六欲，滿足人的感情和欲望是人的一種基本需求。在談判中充分利用感情因素以影響對方，則不失為一種可取的策略。例如可利用空閑時間，主動與談判對方一起聊天、娛樂、討論對方感興趣的話題，也可饋贈小禮品，請客吃飯，提供食宿的方便。還可通過幫助解決一些私人問題，從而達到增進了解、聯(lián)系感情、建立友誼，從側(cè)面促進談判的順利進行。9.先苦后甜策略例如供應(yīng)商想要在價格上有多些的余地，你方可先在包裝、運輸、交貨、付款方式等多方面提出較為苛刻的方案來作為交換條件。在討價還價過程中，再逐步地做出讓步。供應(yīng)商鑒于你方的慷慨

44、表現(xiàn)，往往會同意適當(dāng)?shù)靥醿r。而事實上這些“讓步”是你方本來就打算給供應(yīng)商的。但要注意的是這一策略只有在談判中處于主動地位的一方才有資格使用。10.最后期限策略處于被動地位的談判者，總有希望談判成功達成協(xié)議的心理。當(dāng)談判雙方各持己見、爭執(zhí)不下時，處于主動地位的談判者就可利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。期限是一種時間通牒，可使對方感到如不迅速作出決定，他會失去機會，從而給對方造成一種心理壓力談判不成損失最大的還是他自己。只要你處于談判的主動地位，就不要忘記抓住恰當(dāng)?shù)臅r機來適時使用該策略。使用該策略時還應(yīng)注意：切記不可激怒對方而要語氣委婉、措辭恰當(dāng)、事出有因；要給對方一定的時間進行考

45、慮，讓對方感到你不是在強迫他，而是向他提供了一個解決問題的方案，并由他自己決定具體時間；提出最后期限時最好還能對原有條件也有所讓步，給人以安慰。國際采購談判案例分析 【案例】缺乏談判經(jīng)驗造成經(jīng)濟損失中國公司擬向美國公司出口一批時裝，雙方經(jīng)過一段時間的談判，未能在價格上達成一致。后來，公司表示同意接受公司的價格，但同時卻要求公司同意在交貨后半年收款。由于公司的談判代表缺乏業(yè)務(wù)經(jīng)驗，急于簽單，當(dāng)場表示同意。事后，經(jīng)過核算，半年的利息損失早已超過原價所得的利益。 【案例】談判前溝通不足造成無法索賠公司向公司進口定做木質(zhì)賓館家具700套，合同規(guī)定買方發(fā)現(xiàn)單貨不符時索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，付款期

46、為90天內(nèi)。由于公司的客戶賓館尚未建好，家具無法安裝。兩個月后，待賓館完工，家具就位，發(fā)現(xiàn)某些家具發(fā)生起殼，就向公司提出拒付，但公司依據(jù)合同規(guī)定的單貨不符時索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，如今公司發(fā)現(xiàn)單貨不符（家具起殼）提出拒付的時間已是貨到目的港的兩個月（即60天）以后了，這早已超過了合同規(guī)定的單貨不符的索賠期限。最終公司理由充足地拒絕了索賠。 【本講小結(jié)】如何通過采購談判盡可能地爭取自身的最大利益而又能讓外商和供應(yīng)商樂于接受，這需要科學(xué)的方法和豐富的實踐技巧；其中方法是基礎(chǔ)，技巧是關(guān)鍵。方法可以很快學(xué)會且掌握，而技巧的熟練掌握需經(jīng)長期磨練才能實現(xiàn)。談判的本質(zhì)在于溝通，即聽說的技巧。首先要克

47、服語言障礙，然后確定雙方是否聽懂了對方的意思，最后還要掌握對方的反應(yīng)。談判其實也是一種微妙的心理戰(zhàn)。要取得談判成功，應(yīng)盡快明確對方的意圖，并迅速地作出決定。因此，察言觀色是談判的首要步驟。第五講 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之一：如何調(diào)研選擇供應(yīng)商【本講重點】供應(yīng)商調(diào)研認證流程化管理擴大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑選擇供應(yīng)商案例研討 供應(yīng)商調(diào)研認證流程化管理 供應(yīng)商認證流程認證的總流程，首先開始于認證計劃、物料項目和技術(shù)資料這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的搜集，然后進入認證的準(zhǔn)備階段。充分準(zhǔn)備之后進入初選供應(yīng)商階段。按照供應(yīng)商提供的認證計劃、物料項目和技術(shù)資料，從中選出一家合格的供應(yīng)商，選出之后進行試制，即做出樣品。接著

48、驗證樣品，如果有問題就要讓其再設(shè)計；如果沒有任何問題，就要進行小批量試制，如果小批量試制又獲成功，再對認證的供應(yīng)商進行深入評估，說得通俗些，所謂對認證的供應(yīng)商進行深入評估也就是對各種綜合因素逐一地認真考慮，最后確定認證合同、供應(yīng)計劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。這就是整個認證流程，也即是認證總過程。 供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略等各項內(nèi)容綜合起來對供應(yīng)商的拉動，進而調(diào)研選評供應(yīng)商，最后對其進行量化考核和關(guān)系的改進優(yōu)化。擴大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實途徑征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商。征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商，以此來考察他們能不能為你的生產(chǎn)提供原料物品。通過網(wǎng)絡(luò)進行全球電子采購。上網(wǎng)的

49、供應(yīng)商大多具備國際化的思維，他們有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢。重視供應(yīng)商的主動接觸。供應(yīng)商主動地通過電話聯(lián)絡(luò)向廠家傳遞信息。不要忽視這些信息的積累，它們至少有參考價值。通過大型行業(yè)展覽會來充分地全面了解供應(yīng)商信息。這是一種最普遍的做法。招聘熟悉業(yè)務(wù)、有實戰(zhàn)經(jīng)驗的采購人員。即使能完全實施電子化采購，然而高素質(zhì)的采購人員對市場變化的敏感和把握、與供應(yīng)商面對面的溝通及協(xié)調(diào)等方面，都是電子工具所無法完全替代的。【本講小結(jié)】供應(yīng)商的認證主要包括：認證準(zhǔn)備、初選供應(yīng)商、初次試制、再次試制、批量試制、綜合評估等六大流程。供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對供應(yīng)商的拉動，進而調(diào)研選評供應(yīng)商，最后對其進行量化

50、考核和關(guān)系的改進優(yōu)化。不論制造業(yè)、零售業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，供應(yīng)商選擇決策的正確與否從很大程度上體現(xiàn)了其市場競爭力的強或弱。因此，供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確地選擇供應(yīng)商也就成了時下一個非常敏感的話題。本講通過企業(yè)實例說明了供應(yīng)商選擇的實用技巧和實戰(zhàn)方法。第六講 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之二：如何量化考評供應(yīng)商 【本講重點】加權(quán)法特點與案例分析成本比較法特點與案例分析公司科學(xué)考評供應(yīng)商 供應(yīng)商綜合考評體系對供應(yīng)商的考評包括四個大的方面： 1.供應(yīng)商的業(yè)務(wù)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，它的成本就相應(yīng)的也越低，越需要仔細考評。對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)考評具體包括對供應(yīng)商的成本進行分析，對它交貨的質(zhì)量、速度、安全性、及時性

51、；對企業(yè)的信譽、發(fā)展前景、整個業(yè)務(wù)發(fā)展的前景、有多少供應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)等各方面內(nèi)容的綜合考評。2.供應(yīng)商的生產(chǎn)能力有些供應(yīng)商雖然業(yè)務(wù)量很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒有生產(chǎn)能力。對供應(yīng)商能力的考評具體是指考評供應(yīng)商的技術(shù)合作能力、財務(wù)（包括它的銷售增長率、市場占有率，庫存周轉(zhuǎn)率，乃至更深一步的投資回報率、資產(chǎn)負債等等這些財務(wù)指標(biāo)，以及現(xiàn)金流動等情況，對財務(wù)狀況進行考評的難度很大，但是要盡可能地去了解）、設(shè)備、制造生產(chǎn)等各種狀況。3.供應(yīng)商的質(zhì)量體系供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足，生產(chǎn)能力很強，在這種情況下還要考察它的質(zhì)量體系是否穩(wěn)定。質(zhì)量體系包括有沒有通過9000認證，如果是食品行業(yè)，有沒有通過認證，如

52、果是汽車行業(yè)，有沒有通過900認證。此外還要考察開發(fā)商的新產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量檢測能力，考察開發(fā)商是否按照生產(chǎn)工藝的說明書踏踏實實地全部完成生產(chǎn)。4.供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境這一點是最容易被忽略的一點，經(jīng)營環(huán)境對長期經(jīng)營很有幫助，可以避免損失大批的投入成本。例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣幕@些都是很容易被人們忽略的問題，但它卻會直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強的優(yōu)秀的企業(yè)文化。權(quán)法特點與案例分析加 權(quán) 法【案例】需求方按如下分數(shù)分配比例來評價本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。根

53、據(jù)上表數(shù)據(jù)，按以下計算可得出各供應(yīng)商的綜合分數(shù)如下：甲：（1，9202，000）40（8689）3509825967乙：（2，2002，400）40（8686）3509225947丙：（480600）40（8693）3509525881?。海?001，000）40（8690）35125944得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。成本比較法特點與案例分析 【案例】需求方需采購某產(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽都符合要求。距需求方較近的甲供應(yīng)商的報價為320元/噸，運費為5元/噸，采購費用支出共200元；乙供應(yīng)商距離需求方較遠，報價為300元/噸，運費30元/噸，采購

54、費共500元。成本比較計算如下：甲：200噸320元/噸200噸5元/噸200元65，200元；乙：200噸300元/噸200噸30元/噸500元66，500元可見乙比甲的成本高出66，50065，2001，300元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商。公司科學(xué)考評供應(yīng)商 王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。剛開始的供應(yīng)商考評工作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負責(zé)。1996年，具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評工作。目前已經(jīng)建立了一整套的供應(yīng)商考評體系，其考評原則已逐步成為其企業(yè)文化的一個重要的有機組成部分。供應(yīng)商考評工作在企業(yè)實施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成

55、本、提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。建立供應(yīng)商考評體系，通常要確定考評的項目、標(biāo)準(zhǔn)及要達到的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評小組，目前的供應(yīng)商考評小組有10位工作人員。的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種類的供應(yīng)商。針對每一類供應(yīng)商，都制訂了相應(yīng)的管理辦法。主要要考評的供應(yīng)商有兩類：現(xiàn)有供應(yīng)商；新的潛在的供應(yīng)商。對于現(xiàn)有的供應(yīng)商，每月都要做一次調(diào)查，著重就價格、交期、進貨合格率、質(zhì)量事故等各個方面都進行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。由于是行業(yè)內(nèi)較領(lǐng)先的企業(yè)，其供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)也是比較優(yōu)秀的。對新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評的過程要復(fù)雜一些，具

56、體操作過程如下：在公司新產(chǎn)品開發(fā)時，就提出對新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)模或能力、曾給哪些企業(yè)供過貨、是否通過了iso9002的認證和生產(chǎn)安全的認證，還要求提供樣品，最低的報價等。在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場的需求和供應(yīng)都在變化，在保持供應(yīng)商相對穩(wěn)定的前提下，會根據(jù)實際情況及時地修改供應(yīng)商的考評標(biāo)準(zhǔn)。目前，的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價格就成了考評的主要因素。會要求新的潛在供應(yīng)商提出一個成本分析表，包括如下兩部分內(nèi)容：生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成（即結(jié)構(gòu)圖）；生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。通過成本分析表來分析其中存在的價格空間

57、，如果有不合理的價格因素，就會及時要求供應(yīng)商進行供應(yīng)價格的合理調(diào)整。有一個基本的思路：合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動態(tài)的，這樣才能引進競爭機制。堅持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。 【本講小結(jié)】考評供應(yīng)商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵。考評體系主要包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和研發(fā)能力、質(zhì)量體系和經(jīng)營環(huán)境?？荚u供應(yīng)商有兩大實戰(zhàn)方法定性和定量的方法。其中定量法備受推崇，主要有權(quán)重法和比價法。權(quán)重法就是將考評所要衡量的各個項目加上權(quán)重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計算得分，屬于計量分析方法。比價法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對供應(yīng)商的各種成本進行綜合的比較分析，擇低選用。第七講 供應(yīng)商管理實戰(zhàn)技能之三：如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系【本講重點】供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商 供應(yīng)商早