重慶拓新集團(tuán)房地產(chǎn)管控手冊(doc 16)

1、重慶拓新投資控股（集團(tuán)）有限公司房地產(chǎn)管控手冊項(xiàng)目公司重慶拓新投資控股（集團(tuán)）有限公司組織建設(shè)籌備組二0一0年八月五日目 錄第一章前 言3第二章管控模式的基本概念41.管控模式的定義42.管控模式的類型43.管控模式的選擇因素4第三章拓新地產(chǎn)管控模式的選擇61.拓新地產(chǎn)管控模式選擇分析61.1管控因素分析匯總61.2管控選擇矩陣表62.現(xiàn)階段管控模式的選擇7第四章拓新地產(chǎn)總部和項(xiàng)目公司的定位81.拓新地產(chǎn)總部管理定位與核心職能82.項(xiàng)目公司管理定位與核心職能8第五章拓新地產(chǎn)總部與項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分91.運(yùn)營發(fā)展模塊92.產(chǎn)品研發(fā)模塊93.市場營銷模塊104.財(cái)務(wù)管理模塊115.工程成本模塊12

2、5.1工程管理具體管理界面125.2資源管理具體管理界面125.3成本控制具體管理界面136.行政人事模塊14第六章附錄156.1附錄一：權(quán)責(zé)手冊156.2附錄二：名詞解釋16第一章 前 言房地產(chǎn)管控手冊（以下簡稱手冊）將重點(diǎn)描述重慶拓新投資控股（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱拓新地產(chǎn)）、項(xiàng)目公司之間的管控關(guān)系、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)等組織管理界限，以解決拓新地產(chǎn)與項(xiàng)目公司的管控關(guān)系、職責(zé)、權(quán)限，理順管理關(guān)系，為拓新地產(chǎn)倍速崛起夯實(shí)基礎(chǔ)。管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境

3、和有其完善的配套手段。本手冊中提出的建議，是基于拓新地產(chǎn)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的分析、并結(jié)合行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提出的。需與拓新地產(chǎn)總部和項(xiàng)目公司有關(guān)人員進(jìn)行充分溝通后才能最終確定。管控手冊作為拓新地產(chǎn)責(zé)權(quán)劃分的基本文件，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)或業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時，應(yīng)及時修訂本手冊。手冊一共包括五個部分：一、管控模式的基本概念：本部分簡要介紹管控模式的基本概念和設(shè)計(jì)思路。二、管控模式的選擇：本部分結(jié)合拓新地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，闡述對項(xiàng)目公司應(yīng)采取“戰(zhàn)略實(shí)施型”即“戰(zhàn)略管控關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控型”管控模式。三、總部和項(xiàng)目公司的定位：本部分主要說明在建議的管控模式下拓新地產(chǎn)總部的管控定

4、位和未來的發(fā)展方向，闡述了總部在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。四、總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分：本部分重點(diǎn)闡述了在建議的管控模式下，總部與項(xiàng)目公司間的在主要管理模塊的權(quán)責(zé)劃分。五、附錄授權(quán)手冊：總部與項(xiàng)目公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)匯總。第二章 管控模式的基本概念1. 管控模式的定義所謂管控模式是指一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)。它通常會定義公司與項(xiàng)目公司的定位、項(xiàng)目公司和項(xiàng)目的運(yùn)作模式、關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是拓新地產(chǎn)總部對項(xiàng)目公司的管理基礎(chǔ)。2. 管控模式的類型通常的管控模式按照管控的深度分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價(jià)值鏈管控型

5、和操作管控型。通常總部對下屬公司的管控方式是以下四種模式之一或者其中兩種模式的結(jié)合。管控模式總部與下屬公司的關(guān)系管理目標(biāo)總部核心職能財(cái)務(wù)管理型1、通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核2、總部無具體業(yè)務(wù)管理部門1、投資回報(bào)2、通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化3、追求公司財(cái)務(wù)收入最大化1、財(cái)務(wù)控制2、法律3、企業(yè)并購戰(zhàn)略管理型1、基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制和人力資源管理等手段進(jìn)行管控2、總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門1、公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展2、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)3、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育1、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制2、財(cái)務(wù)控制3、人力資源價(jià)值鏈管理型1、總部有針對性的動態(tài)設(shè)

6、置業(yè)務(wù)管理部門2、總部管理價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)1、各子公司基于價(jià)值鏈的統(tǒng)一2、平衡業(yè)務(wù)發(fā)展水平1、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制2、基于價(jià)值鏈運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制3、核心競爭力的保持4、人力資源操作管理型1、通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，直接對重要環(huán)節(jié)進(jìn)行操作2、公司設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門1、各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一2、公司整體協(xié)調(diào)成長3、對行業(yè)成功因素集中控制與管理1、財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略2、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)控3、人力資源3. 管控模式的選擇因素通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個方面：三大因素六個方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長/快速規(guī)模化發(fā)展1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適

7、宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價(jià)值鏈管控型。2、快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價(jià)值鏈管控型。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性：強(qiáng)相關(guān)/弱相關(guān)對于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控，下屬公司獨(dú)立運(yùn)作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。下屬公司規(guī)模：多項(xiàng)目大規(guī)模/小項(xiàng)目小規(guī)模多項(xiàng)目大規(guī)模適宜選擇價(jià)值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項(xiàng)目小規(guī)模適宜操作管理型。地理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外項(xiàng)目在本地區(qū)或同城適宜選擇價(jià)值鏈管控或操作管控；異地的項(xiàng)目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控。能力組織發(fā)展階段：成熟期/成長期/創(chuàng)業(yè)期發(fā)展初期總部需要更多集權(quán)管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當(dāng)分權(quán)

8、，適宜向價(jià)值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。子公司核心能力：專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱下屬公司專業(yè)能力強(qiáng)適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強(qiáng)適宜選擇價(jià)值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。除了上述三大因素六大方面之外，房地產(chǎn)管控的設(shè)計(jì)還需要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，即房地產(chǎn)業(yè)是一個資源整合型的行業(yè)，在整個價(jià)值鏈運(yùn)作過程會牽涉到大量資金和資源的管理，越靠近價(jià)值鏈前端對最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)越大同時風(fēng)險(xiǎn)也越大；價(jià)值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大?。辉娇拷鼉r(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響。因此在管控設(shè)計(jì)中需要充分考慮這些因素，管控模式的選擇

9、需要以提高運(yùn)作效率、促進(jìn)績效、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制為基本原則。通過管控設(shè)計(jì)：明確子母公司管控界限和責(zé)權(quán)關(guān)系，盡量減少責(zé)任重疊、多頭負(fù)責(zé)的組織模式；提高總部的決策科學(xué)性，縮短決策的周期、提高決策的質(zhì)量；完善和加強(qiáng)審計(jì)制度，從而實(shí)現(xiàn)控制風(fēng)險(xiǎn)、提升整體運(yùn)作效率，最終促進(jìn)績效的管理目的。第三章 拓新地產(chǎn)管控模式的選擇1. 拓新地產(chǎn)管控模式選擇分析根據(jù)第一章觀點(diǎn)，選擇管控模式需要首先解決以下問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么；母子公司的能力如何；企業(yè)需要培養(yǎng)那種核心競爭力。在前期調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，對管控模式的選擇因素作了進(jìn)一步歸納分析，簡要?dú)w納如下。（該部分僅作為溝通版文件內(nèi)容）1.1 管控因素分析匯總現(xiàn) 狀 分 析戰(zhàn)略

10、公司的近期發(fā)展戰(zhàn)略以住宅開發(fā)為主，大力推進(jìn)一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展，步入重慶。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性單一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)。下屬公司規(guī)模長壽項(xiàng)目較小、處于發(fā)展初期，榮昌項(xiàng)目屬較大規(guī)模。地理位置本地開發(fā)。能力組織發(fā)展階段成長期。子公司能力專業(yè)能力和管理能力一般。1.2 管控選擇矩陣表從分析的結(jié)果看可以選擇戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段、下屬公司的能力是考慮的主要因素。管控模式矩陣表如下：選擇因素財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控價(jià)值鏈管控操作管控備注組織戰(zhàn)略專業(yè)、多樣化穩(wěn)健、快速規(guī)模地域位置區(qū)域內(nèi)區(qū)域外項(xiàng)目規(guī)模多項(xiàng)目大規(guī)模小項(xiàng)目小規(guī)模子公司核心能力專業(yè)、管理能力強(qiáng)專業(yè)、管理能力弱組織發(fā)展階段創(chuàng)

11、業(yè)階段成長階段成熟階段產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)2. 現(xiàn)階段管控模式的選擇通過對集團(tuán)管理現(xiàn)狀的診斷，綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及項(xiàng)目公司規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜采用的管控模式為：價(jià)值鏈實(shí)施型運(yùn)營管控+操作管理。該管控模式既考慮了價(jià)值鏈管控的優(yōu)點(diǎn)即集團(tuán)總部與各子公司基于價(jià)值鏈的統(tǒng)一，有利于企業(yè)的均衡發(fā)展，同時又彌補(bǔ)了價(jià)值鏈管控對下屬子公司經(jīng)營行為監(jiān)控薄弱的不利因素，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。第四章 拓新地產(chǎn)總部和項(xiàng)目公司的定位1. 拓新地產(chǎn)總部管理定位與核心職能在運(yùn)營管控操作型管理模式下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源、運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)四個方面控制外，還要基于能力、

12、風(fēng)險(xiǎn)和效益的平衡對產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行操作指導(dǎo)，培育和保持企業(yè)的核心競爭力?？偛繉⒍ㄎ怀蛇\(yùn)營發(fā)展中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、市場營銷中心、工程成本中心、財(cái)務(wù)管理中心、行政人事中心、審計(jì)法務(wù)部。核心職能如下：職 能 部 門核 心 職 能運(yùn)營發(fā)展中心戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營管理、組織建設(shè)、項(xiàng)目拓展產(chǎn)品研發(fā)中心產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)管理、設(shè)計(jì)變更管理、工程設(shè)計(jì)技術(shù)管理市場營銷中心項(xiàng)目策劃及定位、營銷策劃、銷售管理、客戶關(guān)系管理工程成本中心資源管理、戰(zhàn)略采購和重大采購、項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化及信息管理、目標(biāo)成本監(jiān)控財(cái)務(wù)管理中心預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、資金管理、融資管理、稅務(wù)規(guī)劃、會計(jì)核算、投資資產(chǎn)管理、兼并與收購行政人事中心公共關(guān)系管理、信

13、息建設(shè)管理、行政事務(wù)管理、企業(yè)文化建設(shè)、品牌管理、人力資源管理審計(jì)法務(wù)部財(cái)務(wù)審計(jì)、工程審計(jì)、管理審計(jì)、法律事務(wù)管理2. 項(xiàng)目公司管理定位與核心職能在運(yùn)營管控操作型管理模式下，項(xiàng)目公司作為業(yè)務(wù)實(shí)施責(zé)任主體，定位為利潤中心。核心職能包括：工程管理、采購管理、銷售管理、客戶服務(wù)、成本管理、項(xiàng)目計(jì)劃管理等。第五章 拓新地產(chǎn)總部與項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)劃分1. 運(yùn)營發(fā)展模塊序號職能職能邊界項(xiàng)目公司總部1戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃參與主責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案審批2經(jīng)營計(jì)劃管理項(xiàng)目公司年度經(jīng)營計(jì)劃提案并執(zhí)行審批項(xiàng)目公司季度、月度重點(diǎn)工作計(jì)劃主責(zé)審批3組織管理組織管控模式與項(xiàng)目公司部門設(shè)置執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目公司組織管理手冊、授權(quán)手冊

14、制定與調(diào)整執(zhí)行主責(zé)制度流程體系優(yōu)化配合并執(zhí)行主責(zé)4項(xiàng)目拓展土地信息搜集配合組織土地項(xiàng)目初步調(diào)研報(bào)告和可行性研究參與主責(zé)土地獲取手續(xù)辦理主責(zé)指導(dǎo)5階段性成果與知識管理主責(zé)指導(dǎo)/審批2. 產(chǎn)品研發(fā)模塊序號職能職能邊界項(xiàng)目公司總部1產(chǎn)品研究研究產(chǎn)品發(fā)展趨勢，開展各類產(chǎn)品的研究配合主責(zé)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制訂配合主責(zé)2設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)分供方管理（后評估）參與主責(zé)設(shè)計(jì)專題總結(jié)配合主責(zé)報(bào)批報(bào)建主責(zé)指導(dǎo)3設(shè)計(jì)變更管理圖紙會審參與組織重大設(shè)計(jì)變更（如：影響外觀效果/延誤工期20天以上/估算金額10萬以上）參與主責(zé)一般設(shè)計(jì)變更提案監(jiān)控/審批4工程設(shè)計(jì)技術(shù)管理工程設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)配合并執(zhí)行組織材料設(shè)備的選型執(zhí)行主責(zé)新材料、新工藝的

15、運(yùn)用和推廣執(zhí)行組織3. 市場營銷模塊序號職能職能邊界項(xiàng)目公司總部1市場調(diào)查研究市場調(diào)研參與組織項(xiàng)目策劃及定位報(bào)告配合主責(zé)2營銷策劃營銷策劃推廣總案、營銷行動計(jì)劃配合主責(zé)公關(guān)活動策劃、廣告與媒體宣傳配合主責(zé)銷售手冊、樓書、認(rèn)購書等銷售資料執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目銷售均價(jià)及調(diào)整、購房折扣提案主責(zé)3銷售管理銷售計(jì)劃、促銷計(jì)劃主責(zé)審批售房部制度建立執(zhí)行主責(zé)銷售回款主責(zé)監(jiān)控合同手續(xù)辦理主責(zé)監(jiān)查4客服管理客戶資源庫的建立主責(zé)指導(dǎo)物業(yè)移交、權(quán)證辦理主責(zé)監(jiān)查客戶滿意度調(diào)查主責(zé)指導(dǎo)客戶投訴處理主責(zé)監(jiān)查4. 財(cái)務(wù)管理模塊序號職能職能邊界項(xiàng)目公司總部1財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)制度建立執(zhí)行主責(zé)會計(jì)賬務(wù)處理主責(zé)監(jiān)查財(cái)務(wù)報(bào)表分析編制審批2預(yù)算管

16、理年度財(cái)務(wù)預(yù)算與調(diào)整編制審批月度預(yù)算編制、調(diào)整（年度預(yù)算內(nèi)）編制審批月度預(yù)算編制、調(diào)整（年度預(yù)算外）編制審批3資金管理銷售回款賬戶管理配合主責(zé)年度/月度資金計(jì)劃編制審批預(yù)算內(nèi)資金支出主責(zé)備案預(yù)算外資金支出提案審批4資本運(yùn)作資本運(yùn)營方案參與主責(zé)直接融資配合主責(zé)間接融資執(zhí)行監(jiān)控資產(chǎn)重組及優(yōu)化配合主責(zé)兼并與收購配合主責(zé)投資者關(guān)系管理參與主責(zé)5資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度執(zhí)行主責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行監(jiān)控6稅務(wù)籌劃稅務(wù)籌劃方案主責(zé)審批納稅情況檢查配合組織5. 工程成本模塊5.1 工程管理具體管理界面序號職能職能邊界項(xiàng)目公司總部1進(jìn)度管理工程進(jìn)度計(jì)劃（一、二級節(jié)點(diǎn)）與調(diào)整提案監(jiān)控工程進(jìn)度計(jì)劃（三級節(jié)點(diǎn)）與調(diào)整主責(zé)備案2工

17、程技術(shù)管理工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行主責(zé)施工組織設(shè)計(jì)審查組織備案項(xiàng)目工程技術(shù)檢查（項(xiàng)目聯(lián)檢）配合組織工程技術(shù)管理交流參與組織3工程質(zhì)量安全管理工程質(zhì)量安全檢查（項(xiàng)目聯(lián)檢）配合組織質(zhì)量安全事故處理主責(zé)監(jiān)控4工程信息管理質(zhì)量月報(bào)編制備案工程月報(bào)編制備案5項(xiàng)目驗(yàn)收與后評估項(xiàng)目分部分項(xiàng)驗(yàn)收主責(zé)備案項(xiàng)目竣工綜合驗(yàn)收主責(zé)參與項(xiàng)目后評估主責(zé)指導(dǎo)5.2 資源管理具體管理界面序號職能職能邊界項(xiàng)目公司總部1分供方開發(fā)與管理分供方分類、考察、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行主責(zé)分供方信息收集參與組織分供方（總部招標(biāo)采購權(quán)限內(nèi)）考察入庫參與主責(zé)分供方（項(xiàng)目公司招標(biāo)采購權(quán)限內(nèi)）考察入庫主責(zé)監(jiān)控分供方（總部招標(biāo)采購權(quán)限內(nèi)）業(yè)績評價(jià)參與組織分供方（項(xiàng)目

18、公司招標(biāo)采購權(quán)限內(nèi)）業(yè)績評價(jià)主責(zé)監(jiān)控5.3 成本控制具體管理界面序號職能職能邊界項(xiàng)目公司總部1成本控制成本信息收集和成本信息庫建設(shè)參與主責(zé)項(xiàng)目工程結(jié)（決）算報(bào)告參與主責(zé)造價(jià)咨詢公司選擇提案主責(zé)經(jīng)濟(jì)簽證、成本月報(bào)主責(zé)監(jiān)控2材料設(shè)備研究掌握新材料及新設(shè)備信息并進(jìn)行研究參與組織3戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購范圍及管理制度參與主責(zé)戰(zhàn)略采購方選擇及確定參與組織戰(zhàn)略采購實(shí)施執(zhí)行組織戰(zhàn)略采購方評估執(zhí)行組織4重大招標(biāo)采購招標(biāo)采購計(jì)劃參與主責(zé)招標(biāo)事務(wù)性工作參與組織入圍單位資格確定參與主責(zé)招標(biāo)文件確定參與主責(zé)中標(biāo)單位的確定參與主責(zé)5項(xiàng)目公司權(quán)限內(nèi)招標(biāo)采購招標(biāo)采購計(jì)劃主責(zé)備案招標(biāo)事務(wù)性工作組織監(jiān)查入圍單位資格確定主責(zé)審批招標(biāo)文

19、件確定主責(zé)審批中標(biāo)單位的確定主責(zé)參與審批6權(quán)限內(nèi)直接（零星）采購主責(zé)備案6. 行政人事模塊序號職能職能邊界項(xiàng)目公司總部1品牌管理品牌管理制度建設(shè)和品牌宣傳執(zhí)行主責(zé)企業(yè)品牌使用執(zhí)行監(jiān)控2企業(yè)文化管理cis（企業(yè)識別系統(tǒng)）制定與維護(hù)執(zhí)行主責(zé)員工手冊執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目公司年度企業(yè)文化建設(shè)方案及重大文化活動主責(zé)/組織審批項(xiàng)目公司員工滿意度調(diào)查組織備案3信息管理it整體規(guī)劃參與主責(zé)網(wǎng)絡(luò)平臺項(xiàng)目、應(yīng)用系統(tǒng)項(xiàng)目參與主責(zé)it資產(chǎn)管理及其他固定資產(chǎn)管理主責(zé)備案4人力資源規(guī)劃和管理制度的建立及調(diào)整執(zhí)行主責(zé)5項(xiàng)目公司崗位設(shè)置與人員編制提案審批6招聘管理項(xiàng)目公司年度人力資源需求與招聘計(jì)劃提案審批7培訓(xùn)管理年度培訓(xùn)計(jì)劃提案主責(zé)8績效管理項(xiàng)目公司績效體系執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目公司高管的業(yè)績考核配合主責(zé)項(xiàng)目公司部門經(jīng)理及以下人員業(yè)績考核主責(zé)備案9薪酬管理項(xiàng)目公司的薪酬福利制度建立和調(diào)整參與、實(shí)施主責(zé)10人事管理項(xiàng)目公司人員調(diào)動、任免、離職配合主責(zé)人事監(jiān)察配合組織第六章 附錄6.1附錄一：權(quán)責(zé)手冊為了明確劃分拓新地產(chǎn)總部和項(xiàng)目公司在房地產(chǎn)經(jīng)營管理中關(guān)鍵決策事項(xiàng)的審批權(quán)責(zé)、控制風(fēng)險(xiǎn)、提高效率