管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造

1、管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造(尹隆森)第1講 流程再造管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造（bpr）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。安達(dá)信公司宣言流程再造（bpr）的概念與產(chǎn)生背景1概念20世紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克哈默（ ）教授和管理顧問公司的董事長(zhǎng)詹姆斯錢皮（ ）提出了管理流程再造（bpr，即 ）的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一

2、定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變?！景咐?】假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手

3、術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5000元?！景咐?】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的原因。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。2流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三”

4、挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩?、?jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是，所以我們叫做“三”挑戰(zhàn)）：來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)加入給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.目的提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。

5、流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場(chǎng)。以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。以人為本。流程再造過程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。【自檢】關(guān)于流程再造的思考：_（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是否（2）簡(jiǎn)述你的企業(yè)來自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn)。（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎？【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源

6、重新進(jìn)行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營(yíng)效率和效益。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)?！拘牡皿w會(huì)】_第2講 流程再造的前提和條件【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆沃爾頓（19181992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上具備一定條件才

7、能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。【舉例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)施工銷售物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部設(shè)計(jì)部工程部銷售部物業(yè)部售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖21房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“”內(nèi)劃“”。組織結(jié)構(gòu)是否正確（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？（2）管理幅度比較寬？比較窄？（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？（4）管理幅度比較寬？比較寬？比較窄？關(guān)注焦

8、點(diǎn)職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部?jī)?yōu)化？全部?jī)?yōu)化？流程式管理形成局部?jī)?yōu)化？全部?jī)?yōu)化？管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵(lì)機(jī)制的重建優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品。創(chuàng)

9、造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識(shí)。建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外

10、媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表21組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第二階段自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想

11、辦法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段其他危機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來的危機(jī)。市場(chǎng)規(guī)則變化帶來的危機(jī)。1建立危機(jī)感意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會(huì)成為好企業(yè)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%的員工

12、有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。如何建立危機(jī)感審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。在公開場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。做出行為傳遞危機(jī)信息象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。2每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。3企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人

13、文環(huán)境。企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有著共同的認(rèn)識(shí)。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動(dòng)做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對(duì)不敢遲到。樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝通體系。建立一個(gè)良好的工作氛圍。制定員工的行為規(guī)范?！咀詸z】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在中用“”選出真實(shí)處境。判斷是否滿足流程再造的組織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本的觀念。是否現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情

14、。是否員工愿意主動(dòng)為公司發(fā)展出謀劃策，有較強(qiáng)責(zé)任感。是否組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)自主權(quán)的危機(jī)控制權(quán)的危機(jī)官氣的危機(jī)其它危機(jī)企業(yè)員工能夠切實(shí)感受到危機(jī)感，產(chǎn)生較強(qiáng)責(zé)任感。是否你對(duì)企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？是否【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機(jī)感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組?！拘牡皿w會(huì)】_第3講 流程圖的繪制方法【本講重點(diǎn)】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖生活中的一條原則：如果

15、一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會(huì)去使用它。菲利普克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）流程圖的有關(guān)問題1流程圖的通常畫法矩陣式流程圖表31矩陣式流程圖總裁運(yùn)營(yíng)總監(jiān)生產(chǎn)管理部長(zhǎng)物流公司經(jīng)理營(yíng)銷公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理123456789橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級(jí)別從高向低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用，部門總監(jiān)用，生產(chǎn)管理部用，物流中心用，營(yíng)銷公司用，工廠或者子公司用等等。縱坐標(biāo)是時(shí)間順序，即先做何事，后做何事，按照時(shí)間順序編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。2流程圖的層次第一個(gè)層次是公司級(jí)的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的

16、決策流程等。第二個(gè)層次是職能部門的。例如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、生產(chǎn)管理、計(jì)劃管理流程等。第三個(gè)層次是某一個(gè)部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。3流程圖的編號(hào)公司代號(hào)（表示第個(gè)層次）（表示第個(gè)層次的第張圖）。編號(hào)為管理信息化提供依據(jù)。在erp等系統(tǒng)里，編號(hào)代表節(jié)點(diǎn)。節(jié)點(diǎn)一定要有編號(hào)，而且這個(gè)編號(hào)是唯一的。流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級(jí)。標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。注明流程的主管部門。4圖示方法流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種圖形：第一種圖形橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。第二種圖形矩形，表示任務(wù)。第三種圖形菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都

17、用菱形。進(jìn)口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進(jìn)口和出口，如果只有進(jìn)口沒有出口，或者只有出口沒有進(jìn)口，都說明流程圖有問題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計(jì)劃總裁批準(zhǔn)后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時(shí)用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點(diǎn)。5管理標(biāo)準(zhǔn)和管理表單管理標(biāo)準(zhǔn)是一種表格，與流程圖相匹配，是對(duì)流程圖的解釋。第一欄是任務(wù)名稱。第二欄是跟流程圖對(duì)應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點(diǎn)查管理標(biāo)準(zhǔn)。第三欄是任務(wù)程序和重點(diǎn)，也是最核心的一欄。例如年度生產(chǎn)計(jì)劃表有三個(gè)程序，第一個(gè)是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計(jì)劃，第二個(gè)是報(bào)運(yùn)

18、營(yíng)總監(jiān)審查的程序，第三個(gè)是報(bào)公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對(duì)各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計(jì)表格時(shí)要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點(diǎn)號(hào)。6繪制流程圖的步驟第一步描述公司原來的管理流程。第二步重新界定參與流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化，哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生變動(dòng)，都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。7繪制流程圖的原則完整性。描述流程時(shí)要表達(dá)完整，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)不要遺漏和重復(fù)。簡(jiǎn)明性。圖文表達(dá)要簡(jiǎn)潔明了，如果原有的流程看起來不簡(jiǎn)潔，或者不清楚，在描述的時(shí)候要注意把這幾個(gè)流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對(duì)象。便于計(jì)算機(jī)操作。重點(diǎn)是流程圖、

19、節(jié)點(diǎn)的編號(hào)和管理標(biāo)準(zhǔn)的制作等。繪制流程圖【案例】圖31公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖第一階段市場(chǎng)開發(fā)1節(jié)點(diǎn)2，市場(chǎng)開發(fā)營(yíng)銷部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、公關(guān)活動(dòng)及客戶開發(fā)。營(yíng)銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談，獲得業(yè)務(wù)定單。將定單報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部和財(cái)務(wù)部評(píng)審。2節(jié)點(diǎn)3、3，合同評(píng)審生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計(jì)劃安排評(píng)審營(yíng)銷部報(bào)送的定單。財(cái)務(wù)部根據(jù)毛利率評(píng)審營(yíng)銷部報(bào)送的定單。將評(píng)審?fù)ㄟ^的定單通知營(yíng)銷部。3節(jié)點(diǎn)4，簽訂合同營(yíng)銷部與客戶簽訂合同。根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達(dá)承接任務(wù)單。第二階段安排生產(chǎn)1節(jié)點(diǎn)5，安排生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。2節(jié)點(diǎn)5，車間生產(chǎn)按任務(wù)單向各班組下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)。各班組安排生產(chǎn)計(jì)

20、劃。3節(jié)點(diǎn)6，印刷或后加工按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料。質(zhì)檢員進(jìn)行生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)。4節(jié)點(diǎn)6，發(fā)放材料物資供應(yīng)部及時(shí)按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。5節(jié)點(diǎn)6，生產(chǎn)過程中的檢驗(yàn)質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過程檢驗(yàn)，隨時(shí)把好質(zhì)量關(guān)。進(jìn)行各次檢驗(yàn)的原始記錄。6節(jié)點(diǎn)7，完工檢驗(yàn)質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗(yàn)工作。將成品運(yùn)送成品庫。需要補(bǔ)印和返工的產(chǎn)品，由車間下達(dá)補(bǔ)印單。7節(jié)點(diǎn)7，成品入庫將成品入庫。根據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細(xì)記錄。第三階段交貨1節(jié)點(diǎn)7，送貨生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營(yíng)銷部與客戶商定的交貨時(shí)間安排送貨。將客戶收貨的簽收單送交營(yíng)銷部。2節(jié)點(diǎn)7，結(jié)款客戶驗(yàn)收貨物。與

21、客戶結(jié)款。3節(jié)點(diǎn)8，收款財(cái)務(wù)部及時(shí)向客戶回收貨款。財(cái)務(wù)部同營(yíng)銷部催付應(yīng)收賬款。反饋與修改流程圖繪制完畢，首先需要試用。試用過程中要注意收集反饋信息，重點(diǎn)是檢查存在的問題。通過反饋的信息改進(jìn)流程圖。收集反饋信息與修改流程的過程。確定最終流程。【自檢】重新觀察圖31，按照文中提示的三階段進(jìn)行分析，確定每個(gè)節(jié)點(diǎn)的意義，加深對(duì)流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的認(rèn)識(shí)。_（1）根據(jù)你的理解和文中三階段對(duì)各節(jié)點(diǎn)的描述，畫出案例中的公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程示意圖。（2）依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖?！颈局v小結(jié)】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對(duì)原有流程的描述；第二階段是實(shí)施改造，提高運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益的階段。對(duì)于

22、剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計(jì)。流程圖有很多模式，但大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。首先學(xué)會(huì)讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)間相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程圖時(shí)，注意完整性、簡(jiǎn)明性和便于計(jì)算機(jī)操作原則，學(xué)習(xí)利用流程圖的標(biāo)準(zhǔn)圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，根據(jù)反饋及時(shí)修改和調(diào)整流程?！拘牡皿w會(huì)】_第4講 現(xiàn)有流程的診斷【本講重點(diǎn)】關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)現(xiàn)有流程的診斷過程不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。格羅弗克利夫蘭（18371908年）（美國(guó)總統(tǒng)）關(guān)鍵流程及增值活動(dòng)選擇關(guān)鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的管理習(xí)慣，并非所有的流程都有問題，可

23、能只有部分流程存在問題，而有較大問題的流程稱為關(guān)鍵流程?？?jī)效的低下性流程運(yùn)行效率很低，直接影響其它流程正常運(yùn)行。位置的重要性某流程對(duì)企業(yè)來說很重要，就要很好地對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行檢查研究。例如企業(yè)的決策流程非常重要，就一定要建立科學(xué)的決策程序。落實(shí)的可行性流程改進(jìn)之后，應(yīng)該較容易落實(shí)，很快給企業(yè)帶來效益。符合以上三個(gè)原則的流程叫做關(guān)鍵流程。尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法需求和準(zhǔn)備程度分析矩陣1效表現(xiàn)與重要性的矩陣圖41績(jī)效表現(xiàn)與重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示績(jī)效，縱坐標(biāo)表示重要度。第一象限重要度最高，績(jī)效又最低，該流程一定要改造。第二象限績(jī)效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。第三象限重要度低，績(jī)效也低，可以不管。第

24、四象限績(jī)效很高，重要度很低，也不是太重要。2程對(duì)顧客的重要性矩陣圖42流程對(duì)顧客的重要性矩陣圖橫坐標(biāo)表示流程對(duì)顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實(shí)施再造的成本。第四象限對(duì)顧客非常重要，實(shí)施成本也很低，應(yīng)該先做。第二象限雖然對(duì)顧客很重要，但是實(shí)施再造成本很高，可以暫時(shí)不實(shí)施。上述兩個(gè)矩陣是一種思維方式。任何兩個(gè)因素都可以做成矩陣，然后進(jìn)行比較。兩種方法都可以通過打點(diǎn)來確定。3值與非增值活動(dòng)據(jù)統(tǒng)計(jì)，流程中增值的活動(dòng)通常不到10%，其余近90%屬于非增值活動(dòng)。這些非增值的活動(dòng)不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。正確的做法是將增值活動(dòng)通過提高和改造，重新組成一個(gè)更加有效的流程，盡量把非增值的活動(dòng)減到最

25、少?，F(xiàn)有流程的診斷過程圖43現(xiàn)有流程診斷過程識(shí)別關(guān)鍵流程，確定需要改造的流程。確定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點(diǎn)，流程圖是由很多節(jié)點(diǎn)組成的，分析哪個(gè)節(jié)點(diǎn)需要改造。盡可能量化現(xiàn)有的流程。與其它企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較。【案例】快餐店的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程有3個(gè)環(huán)節(jié)：第一個(gè)環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。第二個(gè)環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。第三個(gè)環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。這三個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對(duì)時(shí)間和質(zhì)量要求更高?！景咐磕撤b公司的業(yè)務(wù)流程是：這個(gè)流程的關(guān)鍵點(diǎn)需要通過市場(chǎng)銷售情況來進(jìn)行分析。流程中有很多工序，應(yīng)該說都可能成為關(guān)鍵點(diǎn)。主要分析市場(chǎng)的選擇性。如果該廠在未進(jìn)行市場(chǎng)分析的情況下把布全

26、都染成了黃色，也許只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟(jì)損失，這時(shí)候就可以將染色作為關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)流程進(jìn)行改造：裁剪完了根據(jù)市場(chǎng)供求來染色，再縫制和銷售。如果款式是關(guān)鍵點(diǎn)，就不能先裁剪?！咀詸z】根據(jù)你所在企業(yè)的實(shí)際情況填寫下表：可能出現(xiàn)問題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問題如何改進(jìn)與改進(jìn)方法耗時(shí)過長(zhǎng)的流程與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程為了應(yīng)對(duì)未來的不確定因素而過多的備份過多的監(jiān)控帶來過高的管理費(fèi)用企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程診斷，即如何尋找關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點(diǎn)。通過績(jī)效高低、重要程度和可行性等原則來判別關(guān)鍵流程；通過市場(chǎng)銷售情況和其它一些

27、外界因素來分析并找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點(diǎn)?！拘牡皿w會(huì)】._第5講 流程的再造與推動(dòng)【本講重點(diǎn)】流程的再設(shè)計(jì)新流程的全新設(shè)計(jì)變革和變得更好是兩件不同的事情。比爾蓋茨（生于1955年）（微軟創(chuàng)始人）流程的再設(shè)計(jì)對(duì)原有的流程進(jìn)行改造叫做流程的再設(shè)計(jì)。流程的再設(shè)計(jì)有四個(gè)措施，即是清除、是簡(jiǎn)化、是整合、是自動(dòng)化。圖51流程再設(shè)計(jì)示意圖清除企業(yè)圍繞價(jià)值鏈所進(jìn)行的所有活動(dòng)中，只有20%左右屬于增值活動(dòng)，其余80%左右屬于非增值活動(dòng)，非增值活動(dòng)中的10%20%是無效活動(dòng)。無效活動(dòng)首先要予以清除。【案例】企業(yè)會(huì)議，特別是在國(guó)有企業(yè)中，占用了很多時(shí)間。有的單位，一周五天都有會(huì)。例如一個(gè)有6000多員工的大型國(guó)有企業(yè)，

28、每季度都要連續(xù)開三天會(huì)，下屬單位的經(jīng)理、書記、各董事、工會(huì)主席都要參加，最多的時(shí)候參會(huì)人員達(dá)到170180人。有些人從外地坐飛機(jī)來，住旅館的費(fèi)用，以及每天中午的免費(fèi)午餐，每一次會(huì)議都要花很多錢。實(shí)際上這三天的會(huì)議一天足夠了，甚至一天都用不了。日本企業(yè)的會(huì)議非常簡(jiǎn)單，提前三天把會(huì)議內(nèi)容全都打印好發(fā)給大家。開會(huì)的時(shí)候，可能只是一個(gè)秘書在主持會(huì)議，只討論重點(diǎn)問題，一兩個(gè)小時(shí)足夠了。簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化就是使工作流程盡量簡(jiǎn)單。例如，醫(yī)院把劃價(jià)和收款兩個(gè)環(huán)節(jié)合并成一個(gè)。我國(guó)無論政府部門還是企業(yè)，工作流程非常繁瑣。企業(yè)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程往往是由業(yè)務(wù)本身的目標(biāo)需跨部門協(xié)同工作而造成。由于部門之間的界限，造成業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的重復(fù)

29、、業(yè)務(wù)時(shí)間上的停滯、信息上的冗余和業(yè)務(wù)過程中的阻隔。例如，北京給新車檢測(cè)上牌照需要有26個(gè)部門的蓋章，往往需要一整天的時(shí)間。不搞那么復(fù)雜行不行？有沒有能夠簡(jiǎn)化或合并的，能不能把26個(gè)窗口減少到15個(gè)，這就是簡(jiǎn)化要做的工作。整合整合就是對(duì)流程進(jìn)行研究后的重新排列，即原先的若干種不同的職位或任務(wù)被整合或壓縮為一種，該合并的合并，該去除的去除，對(duì)流程重新進(jìn)行整理。1為了消除公文旅游，應(yīng)成立一條龍工作小組這個(gè)小組由若干人員組成，他們應(yīng)掌握處理有關(guān)問題所需的種種技巧。過去，工作成員分散在不同地點(diǎn)的不同部門，現(xiàn)在結(jié)合在一起組成了一個(gè)單位。該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯(cuò)，但比起不同部門之間

30、傳遞所引起的問題，顯得不那么嚴(yán)重。2業(yè)務(wù)處理速度大大提高流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組需要處理的事務(wù)仍然是大量的。但消除傳遞也就意味著消除由傳遞引起的差錯(cuò)、延誤和重復(fù)勞動(dòng)。以一條龍工作人員為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程，其處理、解決問題的速度比它所取代的以流水線為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程一般要快十倍。3行政管理費(fèi)用精簡(jiǎn)由于整合后的流程中的工作人員能夠保證及時(shí)地、無差錯(cuò)地滿足客戶的需要，因此他們不需要過去那樣多的控制。相反，該公司還鼓勵(lì)得到授權(quán)的工作人員在生產(chǎn)合格的產(chǎn)品或提供合格的服務(wù)的同時(shí)，想方設(shè)法搞革新創(chuàng)造，不斷地減少周轉(zhuǎn)時(shí)間，減低成本。業(yè)務(wù)流程整合之后，由于減少了工作人員，留下來的少數(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)流程

31、負(fù)全責(zé)，對(duì)監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行就顯得更加容易，然而，改善管理也就成了業(yè)務(wù)流程整合的另一個(gè)好處。自動(dòng)化1工作流程自動(dòng)化的可能性自動(dòng)化即管理信息化，就是用機(jī)器和計(jì)算機(jī)取代手工操作。個(gè)人電腦的普及，網(wǎng)絡(luò)和電子郵件的廣泛應(yīng)用使工作流程的自動(dòng)化成為可能。電腦軟件提供了智能電子表格替代紙張表格的有效方法；數(shù)據(jù)庫為大量過去存儲(chǔ)在文件柜里的數(shù)據(jù)提供了存儲(chǔ)空間；網(wǎng)絡(luò)促生了電子郵件，提供了快速高效傳遞信息的方法；計(jì)算機(jī)與生俱來的計(jì)算能力加快了控制、管理和測(cè)試工作流進(jìn)程。2工作流程自動(dòng)化的意義減少滯后時(shí)間很多業(yè)務(wù)進(jìn)程遵循90?10規(guī)則：典型的業(yè)務(wù)進(jìn)程有90%的時(shí)間是“滯后”的。時(shí)間都被消耗在任務(wù)的閑置、排隊(duì)等待、發(fā)送過程

32、及狀況追蹤上，對(duì)業(yè)務(wù)而言是無價(jià)值的。只有10%左右的時(shí)間被用于進(jìn)程處理，生產(chǎn)力控制軟件有助于降低進(jìn)程處理的時(shí)間。然而，即使進(jìn)程處理時(shí)間降低了50%，對(duì)整個(gè)進(jìn)程時(shí)間的影響也只有5%。工作流程自動(dòng)化瞄準(zhǔn)的是滯后時(shí)間，如果滯后時(shí)間減少50%，整個(gè)進(jìn)程時(shí)間就能減少45%。這就是工作流程自動(dòng)化為什么是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代提高企業(yè)工作效率的關(guān)鍵。提高生產(chǎn)率追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)程通過工作流程自動(dòng)化的軟件，可以實(shí)現(xiàn)以圖形化的方式對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)程追蹤，而不再需要通過電話、貼標(biāo)簽或其它的手工方式來確定。例如采購訂單、索引需求等等流程到底進(jìn)行到了哪一步。監(jiān)測(cè)效率如果無法對(duì)重要的工作流程進(jìn)行監(jiān)測(cè)，就無從談及控制和提升。有些工作流程自動(dòng)化系統(tǒng)提

33、供每一個(gè)流程的統(tǒng)計(jì)信息，包括了每一個(gè)步驟的時(shí)間和成本。通過這一功能，就有可能非常方便地實(shí)現(xiàn)流程的最優(yōu)效果。減少紙張消耗很多公司每年花費(fèi)在打印報(bào)表和復(fù)印上的辦公紙張消耗費(fèi)用多達(dá)數(shù)萬元，而通過工作流程自動(dòng)化的改造能向“無紙辦公”時(shí)代邁出堅(jiān)實(shí)的一大步；而原有表單的電子化，使企業(yè)又可以節(jié)約很大一部分打印和存儲(chǔ)的費(fèi)用。北美的 通過應(yīng)用工作流程自動(dòng)化平臺(tái)，短短四個(gè)月減少了70%的紙張消耗，大大節(jié)約了開銷。表51流程再設(shè)計(jì)內(nèi)容表清除簡(jiǎn) 化整 合自動(dòng)化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作 等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集 運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳輸 加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析 庫存 流程 缺陷/失誤 問題區(qū)域 重復(fù)

34、 轉(zhuǎn)換格式 檢驗(yàn) 協(xié)調(diào) 新流程的全新設(shè)計(jì)圖52新流程的全新設(shè)計(jì)示意圖151在重新設(shè)計(jì)流程的時(shí)候，要考慮51，即誰在什么地點(diǎn)、什么時(shí)間做什么，為什么做，怎樣做？這樣能夠把問題考慮得更全面一點(diǎn)。2五個(gè)為什么不斷提問，反復(fù)提問，每一問都要比原來一問層次更深，這樣才能挖掘我們?cè)诹鞒烫接懼械囊恍撛谝蛩??！景咐磕惩鈬?guó)彩電公司最近在中國(guó)的銷售不太好，為了研究銷售流程在哪個(gè)環(huán)節(jié)上存在問題，提出了五個(gè)為什么。反復(fù)追究根源，最終的結(jié)論就是通過提高認(rèn)識(shí)，加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投資，提醒在流程再造的時(shí)候要多加注意對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，這個(gè)問題就比較清晰了?！咀詸z】最近某公司銷售的無菌食品頻繁遭到顧客和經(jīng)銷商的退貨，應(yīng)用“5

35、1”方法分析在生產(chǎn)和庫存環(huán)節(jié)上可能出現(xiàn)的問題。并通過“五個(gè)為什么”進(jìn)一步研究如何盡快解決問題，重新樹立品牌形象。五w一h你的回答who,誰what，什么why，為什么where，哪里when，何時(shí)how，如何五個(gè)為什么你提出的問題第一個(gè)為什么第二個(gè)為什么第三個(gè)為什么第四個(gè)為什么第五個(gè)為什么3循環(huán)“”就是通過市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)問題進(jìn)行分析，然后制定一個(gè)計(jì)劃。“”就是執(zhí)行計(jì)劃，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?！啊本褪遣粩鄼z查和反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出調(diào)整意見?！啊本褪沁M(jìn)行改進(jìn)，制定新的標(biāo)準(zhǔn)、策略和計(jì)劃。圖53示意圖4計(jì)劃評(píng)審技術(shù)簡(jiǎn)介計(jì)劃評(píng)審技術(shù)也叫做網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，但這里的網(wǎng)絡(luò)不是指因特網(wǎng)或互聯(lián)

36、網(wǎng)，而是指它的圖形像網(wǎng)一樣。用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，找出最關(guān)鍵的路線，然后進(jìn)行改革。對(duì)于流程改造也可以通過這種數(shù)學(xué)方法?！景咐肯聢D從開始到結(jié)束一共是14個(gè)結(jié)點(diǎn)，有4條路線：第一條路線：543324第二條路線：67234第三條路線：323234第四條路線：323221圖54計(jì)劃評(píng)審技術(shù)與關(guān)鍵路線法示意圖假如每一條線結(jié)點(diǎn)跟結(jié)點(diǎn)之間代表的是所需要的天數(shù)，那么這五條路線分別需要21天、22天、17天、13天。根據(jù)關(guān)鍵路線法，需要22天的這條路線是關(guān)鍵路線，是關(guān)鍵流程，就要對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行改進(jìn)。如果把這個(gè)數(shù)的涵義改為成本，5表示五元錢，依次類推，同樣可以找出一個(gè)關(guān)鍵流程，然后對(duì)成本最大的流程進(jìn)行再造?！咀詸z】如

37、果下圖中每個(gè)結(jié)點(diǎn)代表站點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)之間連線上的數(shù)字代表進(jìn)入兩站之間的距離，找出關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)到終點(diǎn)的路途最短。如果連線上的數(shù)字代表可以在路上收到的貨款，找出另一條關(guān)鍵路徑，使從起點(diǎn)到終點(diǎn)收到的總貨款數(shù)最大。請(qǐng)利用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)確定你公司的關(guān)鍵流程。_計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的三階段表52計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的三階段第一階段是時(shí)間的優(yōu)化通過分析找出最長(zhǎng)的時(shí)間，想辦法縮減，進(jìn)行時(shí)間的優(yōu)化。特別是對(duì)產(chǎn)品的研制、土木建筑工程、電站建設(shè)等工期的優(yōu)化。第二階段是有限資源的優(yōu)化比如只有兩條流水線，如果再增加一條就要投入幾千萬資金。在兩條生產(chǎn)線的情況下，怎樣實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，使時(shí)間最短、成本降低，這就是有限資源的優(yōu)化。第三階段是成本的優(yōu)

38、化成本的優(yōu)化就是如何使成本最低。只要把各點(diǎn)的數(shù)據(jù)輸進(jìn)去，計(jì)算機(jī)相應(yīng)的軟件就會(huì)自動(dòng)優(yōu)化?！颈局v小結(jié)】這一講介紹了流程再造的具體措施，主要包括清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化以及一些數(shù)學(xué)方法。清除企業(yè)非增值流程中的無效流程；簡(jiǎn)化使工作流程盡量簡(jiǎn)單，去除重復(fù)冗余的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；整合能夠提高業(yè)務(wù)效率并減少行政管理費(fèi)用；自動(dòng)化大大提高生產(chǎn)效率，降低消耗。除流程再造外，本講還介紹了新流程的全新設(shè)計(jì)方法，其中“51”和“五個(gè)為什么”等方法能幫助我們分析流程錯(cuò)誤和改造點(diǎn)，提出改進(jìn)意見。通過尋找關(guān)鍵流程，在關(guān)鍵流程中再尋找關(guān)鍵點(diǎn)，繼續(xù)進(jìn)行流程再造。流程再造的最終目的是提高效率和提高效益。【心得體會(huì)】_流程再造的推動(dòng)流程再造

39、的推動(dòng)主要是將原有的流程作廢，新的流程要建立和實(shí)施。變革就有阻力，阻力主要就是來源于人的思想。 變革阻力的來源反對(duì)者原因企業(yè)最高層擔(dān)心地位下降，擔(dān)心失去控制，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)，思想僵化中層領(lǐng)導(dǎo)人員不愿意失去部門利益，擔(dān)心失去晉升機(jī)會(huì)，失業(yè)威脅一般員工無法適應(yīng)新流程的要求，擔(dān)心收入下降，不愿意改變社交圈克服阻力方法主要有：1：認(rèn)真對(duì)待2：抓住要害3：具體問題具體處理如何避免失誤 在流程再造的過程中應(yīng)當(dāng)盡量避免失誤，比較謹(jǐn)慎地去做這些工作，改造的各個(gè)環(huán)節(jié)，我們要和其他的干部研究，得到大家的認(rèn)同。避免失誤的方法主要有：1：慎重對(duì)待2：循序漸進(jìn)3：顧全大局4：與人力資源管理相結(jié)合5：與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合第

40、6講 流程再造與管理信息化【本講重點(diǎn)】管理流程與管理信息化流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用erp在中國(guó)我們正站在一場(chǎng)革命的邊緣，這場(chǎng)革命的意義不亞于導(dǎo)致工業(yè)社會(huì)產(chǎn)生的革命。從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。這場(chǎng)革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。加里哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）管理流程與管理信息化管理工作的各個(gè)信息孤島需要形成網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)管理信息化。管理信息化就是管理工作的電子計(jì)算機(jī)化。近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)建立起信息高速公路，使人與人之間的溝通更加快捷，人類生活發(fā)生了根本性的變化。管理信息化系

41、統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進(jìn)行，提高了流程運(yùn)行效率，降低了成本。流程再造是實(shí)施管理信息化的基礎(chǔ)軟件公司往往只懂計(jì)算機(jī)編程，并不了解電力行業(yè)、銀行金融業(yè)務(wù)、土木建筑工程等。網(wǎng)絡(luò)公司只按照客戶提供的工作流程來編軟件或建造局域網(wǎng)，不會(huì)顧及流程運(yùn)行效率。有的客戶公司并不懂流程再造，所以提供給網(wǎng)絡(luò)公司的流程是需要改造的傳統(tǒng)管理流程。因此，實(shí)施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即bpr。流程再造和管理信息化是相輔相成的，它們之間互相制約，又互相提高，如果沒有流程再造，那么管理信息化系統(tǒng)水平就不會(huì)高；反之，管理信息化程度高，又能促進(jìn)流程的改造，使流程效率提高，降低成本。管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用近年來，電子數(shù)據(jù)交

42、換系統(tǒng)（）、管理信息系統(tǒng)（mis）、決策支持系統(tǒng)（）、經(jīng)理支持系統(tǒng)（）等等的興起，使我們得以采用規(guī)范化的自動(dòng)化措施，加強(qiáng)了大部分處理過程，幫助精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)處理步驟，縮短了響應(yīng)時(shí)間，提高了流程的動(dòng)作效率和效果。管理為什么要實(shí)現(xiàn)信息化企業(yè)決策的需要企業(yè)不能盲目地決策，一定要依靠大量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料作為基礎(chǔ)，需要沒有污染的綠色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是給領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求加入世貿(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個(gè)角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快提供大量信息。管理信息化對(duì)企業(yè)是一個(gè)生死攸關(guān)的問題加入世貿(mào)組織以后，企業(yè)在世界的各個(gè)角落都有貿(mào)易伙伴、原材料的供應(yīng)商或

43、客戶。這就要求我們能夠在外界環(huán)境不斷變動(dòng)的情況下，最迅速快捷的提供大量的信息，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策的依據(jù)，因此管理信息化是非常重要的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該在這些方面更新觀念，有改革意識(shí)，有管理變革的決心。問題和狀況1傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題任務(wù)吃不了能力吃不飽生產(chǎn)不均衡物流不通暢加班又突擊質(zhì)量不穩(wěn)定短缺不配套交貨不按期生產(chǎn)周期長(zhǎng)生產(chǎn)效率低庫存數(shù)量大資金缺又緊成本失控制盈虧道不明信息不共享數(shù)據(jù)不統(tǒng)一管理不規(guī)范責(zé)任難分清市場(chǎng)摸不準(zhǔn)決策少依據(jù)環(huán)境變化快應(yīng)付急又疲2目前我們企業(yè)的狀況憑證滿天飛報(bào)表一大堆一家一個(gè)數(shù)責(zé)任相推諉決策無依據(jù)老總難指揮3單項(xiàng)業(yè)務(wù)等同于信息孤島材料部門只掌握了庫存中有多少原材料；生產(chǎn)部門

44、只知道產(chǎn)量是多少；銷售部門、市場(chǎng)部門只對(duì)銷售量有概念，這一個(gè)一個(gè)的單項(xiàng)業(yè)務(wù)我們叫做信息的孤島。每一個(gè)專門的單項(xiàng)單位、部門，即使它的運(yùn)營(yíng)效率提高了，也不等于企業(yè)整體效率提高。比如原材料的供應(yīng)部門每天購買大量的貨品，隨時(shí)隨地都不缺貨，但是并不等于這個(gè)企業(yè)就搞好了。如果生產(chǎn)部門生產(chǎn)的東西質(zhì)量不高，銷售部門營(yíng)銷能力不強(qiáng)，仍然賣不出去。所以我們需要把各個(gè)信息結(jié)合起來，而且讓它在全局范圍內(nèi)發(fā)揮作用，這項(xiàng)工作叫做信息的集成，信息集成的目的就是在全局范圍內(nèi)得到優(yōu)化，提高全局的效率、效益。mrperp信息集成范圍與解決的問題1進(jìn)銷存問題企業(yè)發(fā)愁的一件事情是掌握庫存，尤其是原材料的庫存量。存量少供應(yīng)跟不上，影響生

45、產(chǎn)；存量多就會(huì)導(dǎo)致積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成企業(yè)資金壓力。因此生產(chǎn)部門就要掌握各種原材料的庫存量，材料部門要掌握生產(chǎn)進(jìn)度和銷售等情況?，F(xiàn)在市面上有一種進(jìn)銷存軟件，能夠隨時(shí)自動(dòng)顯示和調(diào)整庫存，還有一種軟件叫做“管家婆”，雖然這種軟件功能比較單一，但是卻能很好解決庫存量的問題。2庫存量與資金問題mrp軟件即物料需求計(jì)劃軟件，能夠依據(jù)企業(yè)資金決定庫存。從資金角度掌握合適的庫存量，企業(yè)資金既不閑置，也不會(huì)因?yàn)閹齑嬖龃笤斐少Y金短缺。在mrp的基礎(chǔ)上開發(fā)的軟件mrp。即制造資源計(jì)劃，也是把原材料跟資金結(jié)合到一起。20世紀(jì)90年代中期，出現(xiàn)了erp，即企業(yè)資源計(jì)劃。范圍比原來的mrp和mrp更廣，能夠?qū)ζ髽I(yè)所

46、有的資源進(jìn)行統(tǒng)一優(yōu)化。建立新工廠時(shí)特別適用，比如車間如何設(shè)計(jì)，各種管線、各種機(jī)床、流水線如何布置，包括如何控制原材料庫存，如何控制資金。mrp、mrp和erp的擴(kuò)展關(guān)系圖61mrp、mrp和erp的擴(kuò)展關(guān)系示意圖erp在中國(guó)erp概述erp英文拼寫為erp ，中文譯作“企業(yè)資源計(jì)劃”，是美國(guó)著名分析公司加特納公司在20世紀(jì)90年代初提出的一種基于供應(yīng)鏈的管理思想，是企業(yè)最佳實(shí)踐和先進(jìn)信息技術(shù)的新型管理工具。erp是在企業(yè)mis、mrp、mrp管理思想的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈（ ）的管理思想，它把企業(yè)和供應(yīng)商、客戶等市場(chǎng)要素結(jié)合起來，并將企業(yè)內(nèi)部的采購、開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行整合，使企業(yè)能夠?qū)θ?、?cái)、物、信息等資源進(jìn)行有效管理與調(diào)控，實(shí)現(xiàn)資源運(yùn)作效率的提高。erp的核心管理思想就是實(shí)